让员工拥有归属感
根据马斯洛的需要层次理论，人们在满足较低层次的需要之后，就会追求较高层次的需要。当人们生理和安全的需要满足之后，就会有归属和爱的需要。正常的人都有归属需要，而且绝大多数人希望自己归属于多个群体或组织。人们大多希望自己能组织家庭，有情感寄托，能享受天伦之乐；人们还希望自己归属于某个群体，有朋友，能社交；人们还希望自己有单位、有组织，一来可施展才华和抱负，满员成就感，二来可从组织获得支持和帮助，得到力量感、温暖感和归属感。一个人对某个组织的归属感越强，他就越热爱这个组织，工作中的积极性也就越高。
所谓归属感，是指由于物质和精神两方面的共同作用，使某一个体对某一整体产生高度的信任和深深的眷恋，从而使该个体在潜意识里将自己融入到整体中去，将该整体利益作为自己行事的出发点和归结点。员工的归属感对企业的发展尤为重要，能否使员工产生归属感，是赢得员工忠诚，增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。
归属感是一个外延广泛、内涵丰富的概念。从表层而言，归属感体现为一种满意度，简单来说就是指一个人对他所从事工作的态度。工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度，表现为工作高度投入、主动性强、工作效率较高；对工作不满的员工则会对工作持消极的态度，如推卸责任，逃避承担更多工作。适度挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系都是影响工作满意度的决定因素。
深层挖掘归属感的内涵，可以看出它不仅仅是一种满意度，更表现为一种团队意识、创新精神的发挥以及主人翁意识、个人能动性的体现，是员工价值观和企业价值观的高度统一。只有当员工的个人价值观和企业的价值观得到了某种程度的统一，员工感到自己的理想能与企业的实际结合起来，才会有事业成就感、有与企业一起发展的渴望，才使员工有理由相信，自己的价值会在企业的运营中得到实现，才能使员工决心将自己融入到企业中去，以企业的利益为自己行为的导向，归属感才会随之产生。
员工的归属感是企业凝聚力的核心。那种被企业需要、尊重的感觉会不断激发员工的创新意识，当企业有经营困难时，有归属感的员工更能不离不弃、共渡难关。一旦员工对企业产生了“依恋心”、“归属感”，就会撂不下手中的工作，离不开合作的团队，舍不得未完的事业。如果员工对企业不信任、欠缺对团队的归属感，他们就不可能会以在团队中工作为傲，工作的热情和实力都不会被完全激发，只是为“工作”而工作，只会“做完”工作而不是“做好”工作。为了确保竞争和发展，就会有另一种情况随之产生，那就是企业的流动性会相对增大，企业的稳定和长期发展就得不到保障。
企业需要员工的“归属”来积聚向心力，同样对于员工来说，他们也需要这种“归属感”来满足自身对“安全感”的追求。人总有一种安全的需要，他需要加入到某一个集体当中去，通过群体成员之间的相互作用，实现被这个集体的其他成员所认同，进而产生一种被社会认同的感觉。人在这种情况下才可以消除无助感和孤独感，减少自我怀疑，觉得自己更有力量，面对复杂的社会生活能够感觉到是安全的、有依托的、被他人信任的。人们在安全感的基础上，更能够满足地位感的需要、自尊的需要、实现目标的需要，从而产生了更加强烈的对该群体的归属感。
那么，在组织管理活动中如何才能满足员工的归属感呢？
1.增加员工之间相互交流的机会，让大家彼此增进认同感。成员之间多交流、多沟通，才能相互了解，达成共识，消除误会，增进认同感，从而增加归属感。比如说，多组织大家开展一些娱乐活动，对一些问题开展讨论等。
2.让员工有安全感和温暖感。“哪里最安全、最温暖？”当有人问这样的问题的时候，相信绝大部分的人会回答“在家里”。所以每个人都想营造一个温馨的家，并为家庭的建设奋斗终生。一个好的公司应给员工以家庭般的温暖感、安全感。其中，最重要的一条就是不轻易解雇员工，且在工作中、生活中遇到困难能及时得到帮助，在公司中能够得到家庭般的温暖。
3.安排员工感兴趣的工作。兴趣是最好的老师。心理学研究表明，一个人干他所感兴趣的事比干他不感兴趣的事的效率高出若干倍，干自己感兴趣的工作往往容易出成果，且长期从事自己感兴趣的工作有利于身体健康；反之亦是。作为管理者要善于观察、分析每位员工的兴趣差异，因人而异地安排工作。如果每位员工所干的都是自己感受兴趣的领域，他们就会热爱各自的岗位，工作就会对他有吸引力。
4.让员工有成就感。作为管理者要经常宣传本组织工作的意义，让员工觉得自己是在做有意义的工作；还要对干出了成绩的员工不失时机地表扬，尤其对成就欲望强、抱负大的员工给他们安排能充分施展才华的岗位，且委以重任，让他们从事业中获得极大的愉快。
5.让员工觉得自己很重要。作为管理者，要掌握每一个员工的情况，既可以量才而用，又能够给下属一种“我在上司心目中有位置”的感觉，以增强他对工作的责任心。通常情况下，员工都愿意让上司知道自己的名字，愿意在上司面前表现自己，以引起上司的关注。因而，管理者一定要了解员工的这一心理，来满足他们的需求，并以此来激发、鼓励员工的工作热情。你对员工越关注，越了解他，他就越高兴、工作热情也会越高，对公司的贡献便会越大。
物质奖励要恰如其分
领导要将物质利益作为一种激励因素，就必须重视不同的人在不同的时期对物质的态度，以期达到将物质资源“好钢用在刀刃上”的目的。
物质，对那些抚养一个家庭的人来说要比那些已经“功成名就”的、在物质的需要方面已不再是那么迫切的人，就要重要得多。物质是获得最低生活标准的主要手段，虽然这种最低标准随着人们日益富裕而有提高的趋势。例如，一个人过去曾满足于一所小住房和一辆廉价汽车，可能现在却要有一所又大又舒服的房子和一辆豪华的轿车才能使他得到同样的满意。即使在这些方面，也不能一概而论。对于某些人来说，物质总是极端重要的，而对另外一些人可能从来就不那么看重。
在大多数工商业和其他企事业中，物质实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不作为主要的激励因素，这可能是十分正确的，各种企业在他们的行业和他们的地区范围内使工资和资金具有竞争性，以便吸引和留住他们的员工。
如果要使金钱成为一种有效的激励因素，在各种职位上的人们，即使级别相当，但给予他们的薪水和奖金也必须能反映出他们个人的工作业绩。也许不得不实行可比工资和薪金的办法。但一个管理良好的组织绝不要求对相同的业务在资金方面加以限制。实际上很明显，除非主管人员的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则组织尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。要保证金钱作为对完成任务的报酬，而且作为由于完成任务而给人们满意的一种手段是具有意义的一种方法，就是尽可能根据业绩进行报偿。
领导实施物质激励的方法多种多样，主要包括工资、奖金和各种公共福利以及最近成为一种趋势的产权激励，下面简要介绍一下。
1.工资激励
工资待遇是满足人们生存需要的重要手段。工资收入对下属的激励作用，取决于动机层次的高低，尤其是取决于一个的成就动机。一般地说，低成就动机的下属比较容易为工资等物质激励所激动，而高层次动机的下属更关心的是自己的工作岗位、环境能否提供心理满足。
2.奖金激励
奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励人们超额劳动的积极性。在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意以下三点：
（1）必须信守诺言，不能失信于下属。失信一次，会造成千百次重新激励的困难。
（2）不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的下属成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义。
（3）使奖金的增长与组织的发挥紧密相连，让下属体会到，只有组织兴旺发达，才有自己奖金的不断提高，而下属的这种认识会收到同舟共济的效果。
3.产权激励
由于股份制的发明，产权关系由单元变成多元。与此同时，雇主与雇员的关系也发生了微妙的变化。这种企业组织形式使企业的产权、管理权和分配权均属于本公司全体员工所有，极大地增强了员工的责任感，激发了他们的创造性和积极性。
这使得由原来围绕着工资待遇、工作环境等问题不断爆发冲突的对立关系演变成了一荣俱荣、一损俱损的一个“命运共同体”。如果把企业比作一艘行驶在茫茫大海上的小船，船长和船员比作雇主与雇员，那么，他们之间不论有多么深的矛盾，齐心协力使小船安全抵达目的地，才是他们此刻唯一应该做的。
4.公共福利
优厚的福利也是组织吸引人才的手段之一，比如住房、医疗保险，休假等，这常常体现一个组织的慷慨度和人性化程度，在现代社会它越来越成为员工衡量组织优劣的标准。
以上各种物质激励方式主要是基于“经济人”的假设、但人毕竟是复杂的个体，所以物质激励最需重视的就是适度。既不能过高，也不宜过低。过低，起不到激励的作用：过高，又会产生“金钱万能”“厚赏励勇”思想。从而削弱物质激励的作用。
因此，应根据励对象的贡献大小，根据不同时期、不同内容、不同目的、确定适当的奖励标准，保证奖励“恰如其分”。同时，对做出特别贡献的可适当进行重奖。人们只有觉得他对社会的贡献与社会给予的奖励一致时，才会产生激励作用，激发工作干劲。
注重制度中的弹性
领导者要注意管理中的弹性，既坚持制度，又不伤害下属的感情，这样既可以约束下属，又不致因为处罚而伤了下属的心。
福特公司的创始人，“T型车”的发明者亨利·福特不仅善于钻研，精通技术，而且在管理上也是一个全才。他几十年的企业生涯，历尽起落沧桑，但是他以他那全才的素质，赢得了屡屡成功。
作为产权人公司的大老板，福特虽然掌握着公司的所有大权，有权左右员工的命运，但他却从不滥用职权。他经常为员工设身处地地着想，在实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤员工的感情。
有一次，一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，他应当受到开除的处分。管理人员作了这一决定，福特表示赞同。
决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈。他委屈地对福特说：“当年公司债务累累时，我与您共患难。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”听完老员工的叙说，福特平静地说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的地方……这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。”
后来，福特了解到这个老员工的妻子去世了，留下了两个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶水而啼哭。老员工是在极度的痛苦中，借酒浇愁，结果误了上班。
了解到这个情况，福特为之震惊，他立即安慰他说：“你真糊涂，现在你什么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走投无路的。”
说着，从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里，老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说：“我想不到你会这样好。”福特却认为，比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。他嘱咐老员工说：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”
听了老板的话，老员工转悲为喜地说；“你是想撤销开除我的命令吗？”
“你希望我这样做吗？”福特亲切地问。
“不，我不希望你为我破坏了规矩。”
“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”事后福特安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。
亨利·福特处理工作不感情用事，能够做到既坚持制度，又不伤害下属的感情。例如，有几个一起工作多年的员工，在公司遇到困难的时候背离了他，十几年后，公司状况得到好转，这几个人又找上门来了。
对于这样的人任何人都是以难以容忍的。即使在当时，福特也为此深感痛心，并气愤地说：“我希望永远不再见到你们”！福特公司兴隆，事业大振时，福特早已把自己的誓言放在脑后，他欣然接受了这几名员工。这件事使这几名员工深受教育，老板不念旧恶。从此以后，他们同福特同心协力，为公司的强盛做出了自己的贡献。
松下幸之助认为，情感管理和制度管理是有效管理的两个方面。留住人才是每一个领导者所希望的，但要留住人才必须要做到情感管理与制度管理“双管齐下”。
情感管理旨在从人之常情出发，关心员工生活，努力为其营造宽松和谐的工作环境，增强企业的亲和力。情感管理能有效弥补制度管理的不足，变消极为积极，化被动为主动。
情感管理与制度管理，前者为柔，重在“布恩”，后者为刚，重在“立威”。刚柔相济，恩威并举，才能使员工心悦诚服。
