在解释这句话的来龙去脉之前，我们先来听一听马云给阿里巴巴员工讲的一个故事。
在杭州，有一个很有名气的饭店，名气大到什么程度呢？就是去这家饭店吃饭要提前几天甚至是一个星期预订座位。6年前，马云约了一个客户到这家饭店用餐，点好菜后他们坐在那里等上菜，大概过了5分钟的样子，餐厅经理过来对马云说：“先生，你的菜再重新点吧。”
马云说：“怎么了？”
经理说：“你的菜点错了，你点了四个汤一个菜。你回去的时候，一定说饭店不好，菜不好，实际上是你菜点得不好，我们有很多好菜，应该点四个菜一个汤。”
马云感觉这家饭店很有意思，很人性化，为客人着想。经理还对马云说：“没必要点这么多，两个人点这些就行了，不够再点。”一点都不像有些饭店，一看见有客人来，就说龙虾怎么好，甲鱼也不错，拼命要让客人多花钱。
从这件事上，马云感悟到为客户服务的真谛：为客户着想，客户满意了，企业才会成功。如果客户不满意，就是企业不成功。
仔细品味这个故事，我们会发现误会马云了，马云的意思是：“有的时候我们公司奉行‘客户永远是对的’这一原则，但是有时候客户是错的，他们不知道你们在干什么，你们是企业家，明白自己在干什么。阿里巴巴是一个商务服务公司，帮助大家在网上达成合作。所以我对电子商务的交易用这样一句话概括：‘它是一个工具，不是炸弹，使用这个工具，它能帮你把你的产品推广到全国、全世界，它能帮你在网站上收集其他人的信息，它能帮你加强内部的管理和调节。’”
马云的意思是： “客户永远是对的”这一基础性原则，在客户完全清楚自己要什么的前提下才是正确的，因为一些条件的限制，客户往往并不知道他们真正想要什么。
企业这时候就需要充当一个工具或渠道，向客户清楚地提供其产品。如果在客户不明白自己的情况下仍然遵从“客户永远是对的”这一原则，往往会失去客户，且不知道为什么失去。假如企业想向客户清楚地提供产品，首要的一条就是要读懂客户的心，了解客户的真实需求。
可口可乐曾推出一款新口味的可口可乐饮料，但是，当可口可乐公司大力推广新口味可乐时，却遭到了惨痛的失败，因为可口可乐公司忽略了客户多年来对传统可口可乐的情感，情况变得很糟糕，众多的消费者开始上街游行示威抵制新口味的可乐。最后可口可乐公司不得不对此进行道歉，并换回传统可口可乐的口味。
所以，了解客户的真实需求是必要的，马云的阿里巴巴就一直奉行这一理念。这一理念从本质上说就是“客户至上”，常常挂在马云嘴边的话就是：“我认为，客户第一，员工第二，股东第三。投资者是阿里巴巴的娘舅，客户就是阿里巴巴的父母。
“今天我们的目标很明确，阿里巴巴帮助客户首先是赚钱，再过几年帮助他们快乐地赚钱，再过几年帮助他们赚大钱，最后帮他们省钱。
“今天是用电子商务帮助他们成功，如果明天有更好的方法帮助他们成功的话，我一定会扔掉电子商务把它经营起来，客户是最重要的，用什么样的方法并不重要。”
要使企业“数一数二”，不要“夹在中间”
追求卓越才有可能卓越。韦尔奇说，GE要成为世界上最好的公司，结果，GE成为世界上最受尊敬的企业。企业管理者要千方百计地使企业具有竞争优势，并不断强化这种优势，从而实现领先。企业不是市场的小媳妇，不要夹在中间。
186．竞争优势来自于价值链上的每一项活动
事实上，企业各种竞争活动源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援、交货等多项独立的活动，这些活动的集合可以用企业价值链反映出来。价值链是一套分析优势来源的基本工具。价值链在经济活动中是无处不在的，与竞争对手的价值链比较，揭示了决定竞争优势的差异所在。企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
有两家企业实力相当，于是在市场上免不了竞争和较量，首先两家企业都是暗自发力，打一场营销战，当打得难分高下、难分难解时，接下来就开始拼杀价格，在价格上面，考验企业的就是企业的资金优势和成本优势，在这个比较中，很可能有一个企业就要在竞争中死去，但如果没有，他们可能又要回到理性竞争中来，开始拼科技研发，进行产品更新换代，看谁能研发出更好的产品，以占领市场份额。这个时候谁慢一步，谁就会落后。接下来就是重新开始这个循环。
我们明显地可以看到，在这个竞争循环中， 两家企业的较量并不是某一个方面的较量，这个时候，体现的就是企业综合竞争优势，除了表面，还有背后的物流、管理、人才等各个方面的较量，而核心竞争力并不能起到主导作用和绝对的作用。现在，企业的营销环境已经发生了很大变化，也就是说，企业要发展，要在这一场新的、全面的企业力量竞争中获胜，就必须对当今的市场环境和营销环境有一个清楚的认识，不仅要做到战术得当，战略正确，而且要把握好价值链上的每一个活动，做到有的放矢。
2005年以前，美的微波炉和紫微光微波炉、蒸汽紫微光微波炉等一样，虽然试图通过产品功能创新为自己觅得一条不一样的路，但在格兰仕的攻击下，很难有进展。直到获得国家专利的“食神蒸霸”问世，美的拥有了“蒸”的功能。“食神蒸霸”可以做诸如剁椒鱼头、清蒸大闸蟹之类的所有传统蒸菜，打破了此前的微波炉的局限，不再只是加热工具。
自微波炉发明以来，一直横亘于行业面前的最大难题是，用微波炉直接加热的食物，脱水严重，营养流失严重，口感也不好。而“食神蒸霸”的成功推出，解决了这个问题。用微波炉蒸菜，无明火，无油烟，解决了厨房清洁难题。还可以实现智能化控制，而且与明火蒸食物相比，最大限度地减少了消费者用于烹饪的时间。此后，美的微波炉走上了提升微波炉价值、共享价值链，从而回归商业本原的道路，不断通过技术改进，赋予产品甚至整个行业新的价值。
2007年5月，“美的微波炉美食节”开展，美的微波炉的普通员工使用美的微波炉做出了八大菜系的近百道菜肴。正是凭借“蒸”的功能所创造的创新价值，使美的微波炉从价格战中冲杀出来。高强度的理念引导和品牌宣传，令美的微波炉取得了销量大突破——2008年全年销售突破了550万台，接近600万台。
美的微波炉的成功源于革命性的“共享价值链”理论。在这一理论指导下，美的将现有的微波炉产业价值链大胆重组，进而将包括消费者在内的产业链环节纳入自己的利益共同体，当美的微波炉的价值得以实现时，必然会形成一个全产业链“共赢”的局面，这项营销新举措在美的微波炉的自主创新史上具有里程碑的意义。由此可见，企业与企业的竞争，是整个价值链的竞争，而不只是某个环节的竞争。根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业保持并创造竞争优势的能力。
187．挖掘新的市场细分机会，为企业创造竞争优势
很多企业管理者都明白这样一个道理：市场并不缺少机会，而是缺少发现。没有一个市场是天衣无缝的，因为新需求不断在增加，市场是不断变化的，总会存在“空隙”。市场上永远存在“尚未开垦的处女地”。
我们以奇瑞汽车公司为例。奇瑞汽车公司成立于1997年，该公司拥有整车外形等十多项专利技术，经过认真的市场调查，奇瑞汽车公司精心选择微型轿车打入市场。它的新产品不同于一般的微型客车，是微型客车的尺寸，轿车的配置。2003年5月推出QQ微型轿车，6月就获得良好的市场反应，2003年9月8日至14日，在北京亚运村汽车交易市场的单一品牌每周销售量排行榜上，奇瑞QQ以227辆的绝对优势荣登榜首。到2003年12月，已经售出28000多辆。
奇瑞QQ被称为年轻人的第一辆车。奇瑞QQ的成功就在于它的市场细分。它的目标客户是有知识品位但收入并不高的年轻人。为此，奇瑞QQ有着极其讨人喜爱的外形。虽然小车价格便宜，但是在滚滚车流中它是那么显眼，你看它那绚烂的颜色、婀娜的身段、顽皮的大眼睛，好似街道就是她一个人表演的T型台。就这样，奇瑞公司成为行业内公认的车坛黑马。与此同时，奇瑞轿车还连创五个国内第一，六次走出国门，以自己的不懈努力创造了中国汽车史上的奇迹。
市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。
在20世纪60年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒行业排名仅仅处在第八位，市场份额仅为8%，与百威、蓝带等知名品牌相比，差距十分明显。为了改变这种现状，米勒公司的领导决定进行严谨的市场调查，进行市场细分，从而找出战胜对手的机会。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽多，但饮用量却只有后者的1/8。
随着进一步调查，他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层；每天看电视3个小时以上；爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位和包装，改变宣传策略，加大宣传力度。
他们在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年青人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。结果，“海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。到了1978年，这个牌子的啤酒年销售达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，在美国名列第二。
从这个例子我们可以看出，企业如果能够先于竞争对手之前捕捉到有价值的细分新方法，通常就可以抢先获得持久的竞争优势，就可以比竞争对手更好地适应买方真实的需求。因此，企业需要做的就是瞄准用户需求，挖掘新的市场机会。寻找潜在的细分市场，可以从以下几个问题着手：是否存在顾客需求但是目前市场上仍然没有的产品；改进的产品能否完成附加的功能；是否存在将服务和产品整合出售。
济南洗衣机厂通过大量的市场调研、分析发现，在国外比较普及的滚筒洗衣机在我国市场上仍是一片空白，于是他们决定马上引进设备和技术，生产“小鸭－圣吉奥”滚筒洗衣机。结果产品畅销全国，从此名扬华夏大地。某电脑生产厂家为电脑硬件提供的质保期为3年，他们将服务和产品进行整合出售，如果消费者愿意再加300元，那么质保期可以延长为5年。该项措施开创了新的服务模式，在市场上大受欢迎，电脑销量比上一年一下子增加了50%。市场无处不在，细分机会层出不穷。优秀的企业管理者要善于抓住市场细分的机会，从而为企业创造竞争优势。
188．不要和竞争对手做同样的改变
“速度经济”时代将替代传统的“规模经济”时代，对市场反应最快、冲在最前面的企业往往能够占据最佳位置，从而能够最先获得市场机会，获取“先行者优势”，赚取“超额利润”。先行者优势是指企业通过首先进入一个新市场，取得对其实际和潜在对手的优势。如果只跟在竞争对手屁股后面做出改变，或者在竞争对手改变以后自己才改变，那么企业是不可能获得先行者优势的。
有这样一个经典案例：福特科蒂娜轿车曾经拥有12%的市场占有率，而通用骑士轿车只拥有4%的市场。在1982年两家汽车公司都计划推出新型轿车，以此扩大市场规模。由于前轮驱动技术的难题迟迟没有得到很好的解决，福特汽车的新车推出时间整整比通用汽车晚了一年。结果“先行者”通用公司的市场占有率迅速上升，一下子超过了福特公司。福特公司一直到几年后才逐步收复了部分市场。
但若是在需求变化快、产品寿命周期短、技术创新速度快的今天，福特公司的产品推出节奏一旦比其竞争对手通用公司慢一拍，其市场占有率就很可能永久地被通用公司所侵占，而无法达到最开始时的市场占有率的优势了。1986年，美国市场营销者厄班（Urban）对经常购买的34大类消费品中的95种品牌进行了分析，发现：市场第二进入者的平均市场占有率只有市场首入者的71％，而第三位进入者的平均市场占有率只有首入者的58％。
上海华虹NEC电子有限公司成立于1997年，主要从事集成电路芯片设计、研发、制造、销售业务。在华虹NEC刚成立时，正遇全球性的半导体市场不景气，很多公司都在考虑转型。与其他公司不同，细致分析了世界半导体市场的周期性变化后，华虹NEC公司做出了提前建成生产线、提前投片的大胆决定。1999年2月，公司比计划提前七个月建成投片，第一年经营期就实现了赢利。
