（三）和谐文化是战略转型的基础
战略转变必须要有一个和谐的生态环境。中国一航在2006年就提出了建设和谐集团的目标，并围绕这一目标，开展和谐文化建设活动，在集团上下形成了共识。即：建设和谐集团，物质和谐是基础，精神和谐是动力。和谐集团的特点是高效、智慧、团结、协调、互助。和谐集团充满了友善、务实、创新和活力，有阳光的心态、魅力的人格、责任的人生。和谐集团包括组织和谐、员工和谐、文化和谐、机制和谐等。通过和谐文化建设为集团发展提供价值引导和精神动力。
（四）执行文化是战略转型的关键
在战略转型中，“服从大局，令行禁止，强化执行”比什么时候都更为重要。中国一航要实现专业化整合、资本化运作和产业化发展，必须要有统一的意志、统一的行动，否则将一事无成。因此，中国一航注重培养以注重承诺、服从大局、关注细节、快速响应为特点，强调结果导向的执行文化。通过执行文化建设来影响、塑造员工的思维模式和行为习惯，并将执行力作为企业行为的最高准则和终极目标，从而推动战略执行。
（五）民机文化彰显战略转型的重点
中国一航在全面总结“十五”成就的基础上，做出了坚定不移发展民机产业的决定。大力加强民机文化建设，创新民机产业价值，并为ARJ21新支线飞机的商业成功提供强大的文化支持。在民机产业的发展中，中国一航形成和凝炼出以“风雨同舟、和衷共济”为核心的民机文化。这既是一种市场文化，也是一种合作文化，更是一种报国文化。
（六）廉政文化是战略转型的保证
根据胡锦涛总书记对8个方面良好风气内涵的深刻阐释，针对各级领导干部作风建设的现实状况，中国一航明确提出要树立“八观”、“八力”为核心的廉政文化，为集团公司的战略转型提供保证。树立“八观”，即树立正确的学习观、地位观、业绩观、节俭观、全局观、权力观、利益观、人生观；提高“八力”，即提高学习力、凝聚力、创新力、战斗力、执行力、领导力、感召力和自律力。
四、搭建平台，推进集团文化“落地生根”
一是宣传培训平台。为深入开展集团文化知识的宣传、普及，中国一航编写发行了《集团文化建设读本》、《集团文化员工手册》、《集团形象视觉识别手册》、《诚信建设员工手册》、《集团文化》等多种书籍和宣传画、“集团文化专题有奖明信片”，在行业内外有力宣传了集团文化，提高了广大干部职工对集团文化的认识和理解。同时，还创办了“三刊一网”宣传平台，包括《企业文化纵横》、《航空人》刊物，2007年9月新开通了中国航空在线网络媒体，2007年11月面向国内外公开出版发行了《军工文化》月刊，全面展示了中国一航的文化风采。
二是交流研讨平台。中国一航结合所属成员单位性质不同、地域分布广泛、个性特点不同的实际，选择推广了一些富有个性的“集团文化推进方式”，以典型引路推动整个集团的文化建设。先后召开一航宝成一流环境与质量文化建设现场会，一航黎明推进6S与6S验收工作现场会，一航商飞“两观”研讨现场会，在集团内部开展了“谁是我的客户”大讨论等，还收集编纂了《两观教育案例》、《创新文化典型案例》书籍在行业内推广。此外，分别举办了质量文化建设、打造诚信航空、创建学习型组织、和谐团队建设、创新文化等专题论坛，为集团文化的创新发展提供了不竭的源泉。
三是主题实践活动平台。集团文化建设必须有鲜活的载体才能深入员工内心，形成强大的文化场。中国一航先后开展了质量文化建设年、一流环境建设管理年、重点型号攻坚年、打造诚信航空年和两观教育年等主题实践活动，有效解决了文化建设中千头万绪谁为主，年年建设有新意的问题，促进了全员参与集团文化建设的积极性和成就感。
四是文体活动平台。中国一航先后成立了文联、作协、体协、武协以及一航艺术团，每年抓住一个主题组织丰富多彩的文化体育活动，全面展示中国一航及航空人激情进取、充满活力的良好形象。2001年，中国一航借助北京申奥100天启动日契机，在长城举办千米长卷书画展；2002年，举办“心连心”艺术团慰问航空工业演出；2003年，在航空百年之际，创作和演出大型晚会《共享蓝天组歌》；2004年，组织“情系军工———《同一首歌》走进成飞大型演唱会”；2005年分片区进行了文艺调演，打造了中国一航的艺术品牌；2007年，举办“航宇杯”首届一航风采职工服装及形象展示大赛，开创了中国企业的历史先河，还举办了“太行杯”第二届一航风采摄影大赛，参加了平遥国际摄影展，举办了全集团的足球邀请赛等大型活动。
目前，中国一航正在制作3部反映航空人拼搏奋斗的电视作品，专题片《问道长空》已经拍摄完毕，8集专题片《飞龙在天》和30集电视连续剧正在摄制和筹拍之中。通过文化作品的不断丰富，必将推动集团文化的大发展大繁荣，创造更大的虚拟价值。
五是建立考核评价体系，实施大检查。开展文化考核评价是集团文化建设的有力保障，也是实施PDCA管理（计划、运作、检查、修正）的关键环节。中国一航在集团文化的考核评价中，坚持定量与定性相结合，坚持建设过程与建设结果相统一，坚持基本要素和应用要素相结合，建立了“依据事实，科学有效，准确衡量，动态管理”的考核评价体系。如一流环境建设考核评价体系和诚信建设考核评价体系。
2003年，中国一航开展了集团文化建设大检查，在所属成员单位普遍自查的基础上，采取行政领导文化述职、领导班子测试、问卷调查、座谈与个别谈话、现场检查等方式，分7个片区重点抽查了27个单位，对非抽查单位，采取召开片区交流会的形式进行了解，总结推广了6个集团文化建设模式，有力地推动了集团文化建设深入开展。
中国一航在不断实践、总结和探索的基础上，逐步建立健全了完整的考核评价体系，并不断探索PDCA的管理方法，有效促进了集团文化建设“落地生根”。
五、集团文化建设的主要经验与体会
构建与战略相匹配的文化体系是集团文化建设的生命。
中国一航在多年的发展实践中充分认识到集团文化与集团战略是一种辩证关系。集团战略决定集团文化的方向和定位，集团文化又对战略的实施具有强大的牵引和促进作用。当企业战略发生变化时，企业原有文化的改善、协调、深化是战略成功的重要保证。集团文化必须立足集团战略，并且随着集团战略的转型而不断深化与拓展，才能保持集团文化建设的生命力，也才能真正实现文化对战略巨大的牵引与推动作用。
（一）领导者高度的文化自觉是集团文化建设的前提
中国一航在集团文化建设中始终坚持从高层推进的原则，行政领导以高度的文化自觉，积极倡导，履行职责，身体力行文化要求。中国一航党组领导对集团文化建设有着深刻的理解和独到的谋划，他们从战略高度牢牢把握集团文化的核心和主线，率先垂范，认真履行“第一责任人”的职责。各级行政“一把手”作为集团文化建设的“第一责任人”，不但领航文化建设，而且保证集团文化建设的必要投入，为集团文化建设提供了领导保障。
（二）融入中心，实施文化管理是集团文化建设的根本
发展是集团企业的第一要务。集团文化产生于经营管理，还必须回归管理、融入管理，集团文化才能根深叶茂，茁壮成长，文化力也才能转化为生产力。因此，集团文化建设必须紧紧围绕集团企业的科研、生产经营，融入中心，融入管理，将集团文化与经营管理有机结合起来，不断将管理上升到文化层面。比如，中国一航把一流环境建设作为基础管理与文化建设的结合点，既体现了以人为本的经营管理思想，又能够彻底改变企业形象，提高企业管理水平。
（三）全员参与、典型引路是实现文化认同的手段
集团文化是广大员工意志和行为的集中体现，是在长期科研生产经营实践中形成的习惯。因此，集团文化建设必须有员工广泛认同的基础，如果不被广大员工认同，就不可能通过养成变为习惯，而不被广大员工认同的文化，迟早将被淘汰。集团文化建设只有在全体员工积极主动地参与下，上下互动，左右配合，共同努力，集团文化建设才能有生命力，才能取得实效。
为发挥典型企业的示范与带动效应，中国一航从实际出发，选择推广了一些富有个性的“集团文化推进方式”，培育了一批文化建设示范基地，供不同类别的单位学习借鉴。与此同时，还收集、编纂了《两观教育案例》、《创新文化典型案例》在全行业推广，有力地促进了集团文化的开展。
（四）组织落实与有效载体是实现“文化落地”的关键
中国一航在落实集团文化建设各职能部门的责任时，明确企业文化部作为集团文化的主管部门，发挥其集团文化建设的组织管理和综合协调作用，其他管理部门充分履行本部门文化建设的责任。各基层单位建立了“三位一体”的集团文化建设领导体制。这种职责明确、系统联动、齐抓共管的组织管理模式，保证了集团文化建设各项举措的有效落实。在全集团开展集团文化建设大检查，并在全集团推广6个集团文化建设模式，有力促进了集团文化建设的纵深发展。
（五）深入开展理论研究是集团文化可持续发展的保证
中国一航在集团文化建设中高度重视、大力开展集团文化建设理论研究。从2003年底到2006年5月，在集团党组的指导下，经多次研究，七易其稿，将集团文化建设创造性的理性思维成果编著成《集团文化》一书。在这部饱含激情的专著中，提出集团文化的概念，阐明了集团文化与企业文化的区别及联系，明确了集团文化的定位。提出集团文化建设独有的基本规律、基本原则、建设重点以及要处理好的几种关系等。这些理论研究成果极大地丰富了集团文化建设的科学内涵，为中国一航激情实践集团文化，探索集团文化建设规律，不断深化拓展集团文化奠定了坚实的理论基础。
