自我管理是最有效的管理，是高绩效企业具备的一个典型特征。因此，管理者要善于将自主权还给员工，塑造一支高效的自我管理团队。当然，管理者必须明白，对员工的自我管理并不是没有管理，而是要在企业中形成一种自律精神和自主意识，通过对员工的内在控制激发其工作热情，发挥每一个成员的最大能量，维护企业的最大利益，保持企业运作的高度和谐。
自我管理是管理的最高境界
“现代管理之父”德鲁克认为，知识社会中所有组织和个人所面临的最重要的挑战之一就是自我管理。自我管理是管理的终极和最高境界，在企业中，如果员工做到了自我管理，那么管理就成功了一半。
所谓自我管理，是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和行为等进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己约束自己，自己控制自己，自己激励自己，自己管理自己的事务，最终完成自我奋斗目标的一个过程。简言之，就是一个人主动调控和管理自我的心理活动和行为过程。同时，它又是一个人对自身的生理、心理和行为各方面实施自我认识、自我感受、自主学习、自我监督、自我控制、自我完善的能力。
以知识经济为特征的21世纪，呼唤着管理的革命，这场管理革命就是自我管理。自我管理是管理的最高境界，是最经济、最实用、最有效的管理方法，对于提升企业的管理效果具有极大的价值和意义。
具体而言，自我管理的价值和意义主要体现在以下几个方面：
自我管理是知识经济时代的呼唤
人类社会进入21世纪以后，随着信息时代和知识经济时代的到来，在管理学领域必将出现一场深刻的管理革命，而自我管理，或被称为“没有管理的管理”“无人管理”正是这场变革的重要趋势之一。当然，我们所说的“无人管理”并不是真的把管理者“拿掉”，而是全体员工一起参与管理，员工自己管理自己。因为，管理的目标不只是资源的分配与对员工的行为进行规范和控制，更主要的是要调动他们的积极性、主动性，充分发挥他们的自治能力，最终使员工都能自己管理自己。
简言之，进入21世纪以后，管理的含义不再是管理者去“管人”“教人”了，管理的一个最重要内涵是自己管理自己。正如德鲁克所说，一切管理效果最终由员工自我决定。
自我管理是最经济、最有效的管理方法
从成本／收益的观点来看，自我管理是令很多管理者向往和追求的目标，因为它能够使企业减少用于雇人充当管理者的资金和时间成本，而且，它可以使管理者腾出更多的时间和精力去处理有关企业发展的关键性问题。
ING（Internationale Nederlanden Group的缩写，译为荷兰国际集团）安泰人寿保险公司（由中国太平洋保险股份有限公司与荷兰国际集团合资组建）老总在召开内部管理层会议时曾说过：“现在坐在台下的同仁都是管理阶层，而我个人很‘反对’这个阶层，因为这个阶层是成本最高，又最看不见生产力的！”在一个企业里，最浪费、最容易内耗成本的地方就是“管理开支”。而最佳的“降低管理费用”的方法是训练每一个员工进行自我管理，而不是另外找一些人来组成所谓的“管理层”。但是，在很多企业管理者的传统观念里，企业一定要有专业化的管理，否则企业肯定没什么竞争力。其实不然，管理的真谛是提升员工的竞争力，管理本身只是个“工具”而非“目的”，如果不必使用这个工具，同样能达到提升员工竞争力的目的，那将是最经济、最有效的管理模式。换言之，让员工进行自我管理是最好的管理方法。
在管理实践中，管理者如果能成功引导和帮助员工进行自我管理，不但可以节省昂贵的管理费用，还可以使员工保持积极的工作热情，从而有利于提高企业的经济效益。
很多企业的管理实践证明：员工进行自我管理时，往往比在监督和控制下效率更高、干得更出色。20世纪70年代，美国著名企业管理顾问华顿教授进行了一项实验。他应美国通用食品公司的邀请，帮助该公司分厂的管理者改进管理方法，下放管理权限，实施员工自我管理。很快便取得了卓越的成绩。短短几年的工夫，这家工厂的工人被激发出了前所未有的工作热情。由于自我管理小组对工作时间进行了科学的安排，从而大大提高了工作效率，不仅使该工厂无需安排管理人员值夜班，节约了一大笔加班费，还大大增强了管理效能，降低了生产成本，提高了产品质量。于是，通用食品公司把“员工自我管理”定为一项管理制度，在各分厂大力推行。
在美国，很多企业的经营实践证明：实行“员工自我管理”可以极大地提高企业的经济效益。因为员工得到的自主管理权越多，他们为企业创造的经济效益就越大。比如，美国通用汽车公司前总经理汤·瑟马斯说，由于在公司内部实行了“自我管理”制度，公司的内部利润在4年内翻了一番多，而且公司的劳动生产率也比原来提高了40%。此外，美国的很多大公司，如斯坦利农产品公司、桑伯格制袜公司、梅里尔·林奇公司、国际商用机器公司等，也都因为实行了“员工自我管理”，而使公司的利润、产品质量、管理效能、生产效率等有了大幅度提升。在美国公司的影响下，日本、西欧的一些大企业也开始效法这种做法，大力推行“员工自我管理”，并且获得了极大成功。例如，日本电气公司就因实行“员工自我管理”，而使生产率提高了30%，经济效益提高了25%。再如瑞典的沃尔沃汽车公司，在实行了“员工自我管理”以后，公司的利润、产品质量等都有了稳步提升，成为世界汽车制造业中数一数二的大亨。
自我管理是真正人本主义的体现
自我管理是人本主义的体现，也是实现人本管理的有效形式和本质特征。通过自我管理，员工可以最大限度地发挥自我潜能，从而实现员工全面自由的发展。
“人本管理”的实质是关心人、激励人，创造一定的环境和条件，开发人的潜能和智慧，从而促进人的全面发展，实现自身的尊严和价值。然而，很多企业在推行人本管理的过程中花费了大量的人力、物力、财力和精力，效果却不甚理想。原因何在呢？就是因为没有抓住最关键的环节——引导和帮助员工实现自我管理。在现实生活中，很多管理者关注的焦点往往是：我给了你合适的工资和福利待遇，还有其他种种人文关怀，你就得按照我说的去做，达到我要求的标准；而很少想过制定这些标准和程式以及怎样实现它们。在这方面，员工的想法可能比管理者更积极、更有用。
真正的“人本管理”，是引导和帮助员工实现自我管理，而不是要求员工完全按照已经设计好的方法和程式进行思考和行动。员工的自我管理是所有管理者的理想目标，但要真正实现起来有一定难度，不仅需要管理者具备培训、引导和帮助的技巧，还需要有极大的热情、耐心和正确的态度。
在IBM公司，最为人称道的是管理者对员工的关心及其终身培训制度。IBM的员工不仅能坚定不移地信守和奉行公司的价值理念、遵守公司既定的规则，同时还具有很强的创新意识和创新精神。这正是因为IBM的员工已经在很大程度上实现了自我管理。
让员工选择喜欢做的事
原谷歌全球副总裁兼中国区总裁李开复说：“只有自己真正喜欢做的事情，才能做到最好。在谷歌，我们宁愿让员工做一个自己有激情的项目，也不愿意因为项目本身的紧急和重要，强迫员工做他自己完全不感兴趣的事情。”
在管理学中，有个著名的“不值得定律”：不值得做的事情，就不值得做好。因为如果一个人从主观上认为一件事不值得做，那么他在做这件事时，就不会全力以赴地去把它做好，即便做好了，他也不会觉得有任何成就感。
因此，对个人来说，在选择工作时，应该选择自己喜欢的、感兴趣的，这样才能激起工作的热情和斗志。而对企业来说，在为员工安排岗位或工作任务时，要让员工选择自己喜欢做的工作，认真分析员工的兴趣特长，合理分配工作。比如，让成就欲比较强的员工单独或带头完成具有一定风险和难度的工作；让权力欲比较强的员工担任一个与之能力相适应的管理工作。这样才能让员工感到自己所做的工作是值得的，从而激发员工的工作热情。
李先生是一个计算机专业毕业的硕士生，毕业后进了一家大型软件公司工作。凭借扎实的专业知识和出色的工作能力，他很快为公司开发出了一套大型财务管理软件，赢得了公司领导的肯定和赏识，并被提升为开发部经理。
在开发部，李先生如鱼得水，做起工作来得心应手，开发部在他的带领下取得了不俗的业绩。公司老总认为李先生是个难得的人才，于是把他提升为公司总经理，负责全公司的管理工作。接到任命通知后，李先生并不高兴，因为他很清楚，自己的特长是技术而不是管理，如果去做纯粹的管理工作，不但无法使自己的特长得以充分发挥，还会使自己的专业技能荒废，尤其重要的是自己并不喜欢做管理工作。但是，碍于领导的权威和面子，李先生还是勉强接受了这份“重担”。
在总经理办公室里，李先生虽然付出了比以前大10倍的努力，但结果却令人失望，老总也开始对他施加压力。他不但感到工作压抑，毫无乐趣，而且越来越讨厌这份工作和这个职位，甚至萌生了跳槽的念头。
一位管理学家说：“如果你想让别人干得好，就得给他一份恰当的工作。”衡量一份工作对一个人是否恰当，关键是看他对这份工作是否感兴趣，只有感兴趣，才会有工作热情，才有可能把工作做好。日本索尼公司的创始人盛田昭夫就深谙此道。
盛田昭夫从管理实践中清楚地认识到，如果员工能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，热情高涨，更加积极和投入。
为了让员工选择自己喜欢做的事，盛田昭夫创办了一份公司内部周刊，并在上面刊登出每个单位或部门现有的空缺岗位，只要员工有这方面的意向，就可以前去应聘，他们的上司无权阻止。同时公司约定：每隔两年，就设法对部分员工的岗位或工作进行一次调整，以保持员工对工作的新鲜感。索尼公司希望凭借这种方法，为那些有闯劲、渴望一显身手的员工提供施展才华的平台，使他们能够重新找到适合自己的工作。
这样一来，索尼公司的员工们通常都有机会找到自己喜欢和满意的工作，而人事部门也可以根据员工的调动情况，推测出具体管理部门存在的问题。凡是管理不当的部门管理者，公司就将他调离，以减少上下级之间的冲突。索尼公司这种“内部跳槽”式的人才流动，为员工们提供了一种可持续发展的机遇。
与索尼公司相比，我国企业内部人才流动的幅度很小。在一个企业或部门内部，大部分员工长期坚守在一个固定的岗位上，如果员工对自己的工作岗位不满意，而想更换另一项更适合自己的工作，那是相当不容易的，除非员工干得非常出色，上司认为有必要给他换个更高的工作岗位。当员工的心理愿望得不到满足时，他们的工作热情和积极性就会极大地受挫，这对企业和员工本身都是一种莫大的损失。
企业如果真想用人所长，就不要担心员工对工作“挑三拣四”。只要他们喜欢干，能干好，就尽管让他们去争、去抢。争得越积极，抢得越厉害，相信工作也会干得越好。索尼公司的“内部跳槽”制度就是如此，有能力的员工大都能找到自己比较满意的岗位。这样一来，员工的积极性就会被充分调动起来。
因此，管理者不妨借鉴一下索尼公司的经验，在企业内部实行岗位轮换制，这对企业经营是大有好处的：首先，岗位轮换制有助于打破部门横向间的界限和隔阂，为部门间的协作配合打好基础；其次，岗位轮换有助于员工认清本职工作与其他部门工作的关系，从而正确理解本职工作的意义，提高工作热情和积极性；第三，岗位轮换能使更多的员工得到锻炼，也便于员工发现自己最适合的工作岗位。
总而言之，管理者要想实现员工的自我管理，必须让员工选择自己喜欢和感兴趣的工作。
善于给员工压担子
要想实现员工的自我管理，就必须给予他们一定的压力和责任，让他们感觉到企业对自己的需要和重视。只有这样，他们才会自觉自愿地为企业效力。
有许多企业管理者都觉得自己的员工对企业没有责任感。他们甚至会想，如果每一位员工都能像他们那样关心企业该有多好。其实，希望员工对企业有责任感是所有管理者的梦想，但作为管理者，你是否仔细想过，你赋予员工应该承担的“责任”了吗？你压给员工应该担起的担子了吗？
松下幸之助是一个很善于向员工压担子的管理者，他经常对工作成就感比较强的员工说：“我对这事没有自信，但是我相信你一定能够胜任，所以这件事就交给你来替我办吧。”对员工而言，管理者越信任他们，赋予他们的责任越多，他们的工作热情和积极性就越高。所以，培养员工自我管理能力的最有效方式，是根据员工的能力和潜力赋予他们一定的责任，为他们提供锻炼和发展的机会，以挖掘他们的潜力，实现员工和企业的双赢。
