其次，管理者应该找准下属越权的动机所在，是由于利欲熏心、恣意妄为，还是出于公心、过失所致，然后予以区别对待。对于前一种动机导致的越权行为，管理者绝不可姑息纵容，而应该给予严厉的批评和处罚，杀一儆百，以加强管理的力度，维护管理者的权威；对于后一种动机导致的越权行为，管理者也不可既往不咎，而应该酌情处理，根据越权造成的危害程度，让下属承担相应的责任。
应该承认，有些下属越权，是因为他具有较强的进取心、事业心和责任感，工作比较积极主动造成的。与工作不负责任、消极怠工、能推则推、得过且过、明哲保身的处世哲学相比，这种越权的精神反倒有其可贵之处。对于这种出自正当动机而产生越权行为的下属，管理者应当予以理解，但也不必大加赞扬，毕竟其越权行为已成事实，而且已经构成了某些不妥或危害。
最明智的做法是：既肯定其积极性，又指出越权的危害，并向下属指出不越权而把事情办得更好的方法。这样，下属才会被你的客观公正、理解体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，避免什么。
当然，如果下属的才能确实已经大大超出其职位的要求，确实需要一个更广阔的发展平台，管理者也不要压制和束缚人才的成长和发展，而应该采取公正的态度，予以适当调整，以充分发挥下属的才干和潜能。这样既体现了管理者的公正的公平，又整合了企业的人力资源。作为下属，也会以更大的努力和工作热情来回报管理者的良苦用心。
激励引导，下不为例
对于下属的越权行为产生的或将产生的效应，管理者要具体问题具体分析，然后再采取相应的应对措施。有时，下属的越权行为可能与管理者的思路、决策相吻合，甚至有的地方会做得更漂亮，成绩更出色。这样的越权自然值得奖励。但同时也要向下属申明：下不为例，否则下属就有可能受到某种纵容性的暗示，从而导致越权行为愈演愈烈。有时，下属的越权行为可能与管理者的正确决策有一定差距，造成了一定程度的损失，但无损大局。对于这样的越权行为，管理者要予以适当的引导，尽量使其朝着更好的方向转化，帮助下属取得更大的成绩。
因势利导，纠正错误
下属越权，有时会有一定的负效应，对企业造成一定程度的危害。这时，管理者要根据具体情况予以补救、纠正，力争把损失减小到最低程度，并教育下属吸取教训，认清“越权”的危害，避免重蹈覆辙。
该放则放，该收则收
管理者一定要把握好权力的杠杆，该放则放，该收则收，做到果断干练，切忌拖泥带水、迟疑不决。只有这样，才能既发挥下属的主动性和积极性，又确保企业始终朝着正确的方向发展。
很多企业管理者心中都有这样一个困惑：企业到底应该遵循什么样的管理模式才好，是集权好，还是放权好？如果权力都集中在自己手中确实太累了，如果把权力下放给下属还真是不放心。因此，放不放权的问题成了很多管理者的心病。有许多管理者说：“收权太费心，放权不放心。”事实的确如此，一抓就死、一放就乱，这是我国企业普遍存在的特点。即使放不放的问题解决了，还有一个如何放、怎么放的问题：如何放权又不失去控制呢？其实这主要是控制好放与收的问题。
权力是管理者活动的杠杆，放权与收权是管理者运用权力艺术的一个重要方面。放权与收权是既对立又统一的两个方面。通常情况下，管理者都是把权力授给才高志广的下属，但越是才高志广的人越难驾驭。因此，放权容易收权难，但权力该收时必须要收，否则可能意味着更大的权力丧失，甚至是管理者地位的架空。
汉高祖刘邦称得上是一位高明的“用人大师”，他对于被萧何称为“国士无双”的韩信，该放则放，该收则收，达到了收放自如的境界。自从韩信被拜为大将军之后，手握军事大权，经常掌控着数万军队。这一直以来是刘邦心中的一块巨石，让刘邦寝食难安。到灭楚前夕，韩信已经成为一支与刘邦、项羽鼎足而立的强大势力。这足以说明，刘邦对韩信的放权是大胆的，但他又时常在心里盘算如何有效地控制韩信，使他不至于成为自己的对手。而适时果断地收回韩信手中的兵权，则是刘邦采取的措施中最有效的一招。刘邦每次收回兵权，都是在韩信已经完成军事任务以后或刘邦自己失去军队，处于“被动挨打”或易受他人控制的危险处境之时，而且采用的通常都是突然袭击的方式，使韩信猝不及防。同时，伴随着兵权的收回，对韩信总有一些安抚措施，比如爵位的升迁等。
这种做法不仅使刘邦成功达到了目的，而且没有引起韩信的不满和疑心，即使是在项羽的说客和蒯通多次劝说韩信策反时，韩信依然对刘邦感恩戴德，“不忍背汉”。原因有三：第一，刘邦每次收权都是在最恰当的时机，这很容易被人理解为形势所需，因而大大减弱了韩信的疑心和反感；第二，韩信被剥夺军事大权的同时，又被刘邦拜为大将、丞相，甚至被封王，爵位的步步提高让他感到心里踏实；第三，刘邦对韩信的日常生活格外关照，从而大大增强了韩信的被信任感和感恩之情。由此可见，刘邦之所以能对手中的权力收放自如，完全是他善于攻心的结果。这与项羽“稍夺之权，范增大怒”相比，完全是两种效果。
但是，刘邦的收权有时候未免做得有些“过火”。在楚汉战争中，刘邦为了争取力量战胜项羽，曾经封了几个手握重兵的将领为王，这在当时是非常必要的。西汉初年，异姓诸侯王总共有7个，他们不仅占据着大片土地，而且手握重兵，成了刘邦的“心腹大患”，同时也阻碍了专制主义中央集权制的强化。从公元前202年到公元前195年，刘邦以谋反罪先后诛杀了韩信、英布、彭越、臧茶，废黜了张敖，韩王信、燕王卢绾被迫投降匈奴，只剩下势力最小的长沙王吴芮。刘邦这种清除地方割据势力的做法，对于维护封建国家的统一和强化中央集权制，无疑具有积极作用。但是不顾实际情况一味地采取“杀之灭之”的手段，则是很不可取的。像韩信、彭越这样的有才之士，只要安排得当，完全可以为国家做出更多更大的贡献。而刘邦却采取了“杀之而后快”的做法，不能不令人扼腕惋惜。后来为了消灭异姓诸王，刘邦不得不大规模地调动军队，使将士们连年饱受战乱之苦，使渴望和平的广大百姓重新陷于战火之中。
这一正一反两件事对管理者的启示是：放权和收权都应该掌握好分寸和尺度。正所谓“水满则溢，月满则亏”，在权力的“授”与“不授”之间，管理者应该懂得如何保持平衡。
管理者首先要明白“权力有所授有所不受”的道理。授权应该与集权双管齐下、相互协调、互补缺陷，管理者在向下属授权的同时，要牢牢掌握企业发展的决策权以及关乎企业发展大计、关乎企业发展命脉的权力。否则，一旦这些权力被下放，管理者的权力就可能被架空。
某些自私心重或心怀不轨的下属一旦获得重大权力，就有可能产生弄权的倾向，这对企业来说无异于埋下了一颗定时炸弹。管理者一旦发现下属有弄权的迹象，切不可掉以轻心，而应该当机立断，及时收回已经放出的权力。如果不管不问、听之任之，拥权者就会通过弄权拉帮结伙、排除异己、谋取私利，从而给企业造成重大损失。至于收回权力会给下属带来哪些不良影响，或给管理者的领导力和信任度带来多少消极影响，这些都不是重要问题，牢牢把握好企业的发展方向，使员工上下一致、目标一致、步调一致才是最重要的。
