当你在工作中出错时，你的同事、上司、朋友没有指出你的错误，没有告诉你它的危害，反而拍着你的肩头说没事，为你隐瞒了事实，这就是“讲人情”。“讲人情”在管理工作中是不允许的，它会让员工受到蒙蔽，不知道自己工作的真正成效，不了解自己的缺陷和不足，长此以往，只会使员工自满自大、不思进取。人性化管理的含义并不是这样的。“人性化管理”虽然允许你在工作中出错，但它会告诉你这样做是错的，会带来什么样的危害，你怎么做会更好。这样既原谅了你，让你不用时刻担心工作中出现了什么过错，担心你的上司责怪你、你的同事怎么看待你，反而使你的工作激情更高涨、工作目标更明确。
“讲人情”只会使所有人的工作变得更糟糕，在这样的管理制度下，企业的落实力可想而知。
忽略思想教育，缺乏强有力的企业落实文化
落实力低下，究其根源是思想觉悟的低下。中国企业缺少强有力的落实文化是一个不可忽略的事实。很多企业的老板只会一味地给下属加薪加赏，却忽略了企业文化的建设和思想疏导，没有意识到应该强化企业员工的敬业精神。而这种现象的背后是企业领导者本身企业文化意识的缺乏。
现在中国很多企业仍然是一种“小富即安”的思想，尚未建立起“追求卓越”的高绩效文化，想在这样的思想指引下打造企业的强落实力简直是奢望。“小富即安”的思想主要体现了企业安于现状、易于满足的骄傲心态。“知足常乐”，这是人生幸福的一个有效方式，但是工作、竞争与生活截然不同，就是要不断超越，追求更好与最好、追求卓越，安于现状、容易满足、停下来的时候就是被竞争对手超过与打败的时候，这里的规则是“逆水行舟，不进则退”。在严苛的市场环境要求下，“小富即安”的思想显然不能帮助企业提高战斗力。
相比于这种满足现状、不求卓越的企业发展思想，很多企业的成功案例值得我们借鉴。中国台湾塑料工业股份有限公司领头人杨兆麟就一直坚持“只要不合乎规范，就必须打掉重做”的理念！
众所周知，“围标”是取得工程的作弊手段之一，但是杨兆麟却大胆地说：“台塑不怕围标！”台塑凭借的是一套既完善又严格的施工规范，任何进行之中或已完工待验收的工程，只要不合乎规范，都必须打掉重做。
台塑这套施工规范，仅仅土木部分就有9大本，内文中对施工规定巨细靡遗，从钢筋怎么结构、怎么切断、怎么存放，到砖墙怎么堆砌，以及使用什么工具，全部有详细的图文说明。这套规范是杨兆麟6年前到美国休斯敦建厂时激发的灵感。当时他看到美国工人施工时，一板一眼，井井有条，他心想：“为什么美国工人这样中规中矩？是因为他们比中国人聪明吗？”答案自然不是，原来，美国人有一套严格的施工规范。他回国后，召集了七八位工程专家，花了一年多的时间与100多万经费，在1982年时完成了这部“宝典”。
台塑在管理制度和施工规范上都极为用心，这就是它之所以成为台湾顶尖企业的原因。
事实上，除了“小富即安”的不求进取的思想，我国计划经济时期产生的“大锅饭文化”至今也依然隐形地存在于管理者的头脑中，在劳动成果分配上，人们还是存在“不患贫而患不均”的思想。一个很现实的例子，面对奖励时，没有得奖的人不是想着怎样学习才能进步，更多的是一种心理不平衡。因此，管理层不敢使用奖励政策或者对获奖者采用暗奖的方式，有时甚至是偷偷摸摸，这与国外企业对获奖事宜大张旗鼓、大肆宣传形成鲜明对比。国外企业每年都安排有突出贡献的员工与公司总裁会晤、进餐、共同商议公司大事，等等。面对惩罚时，很多中国经理更觉得过意不去，于是惩罚力度也不大，为了保全被惩罚者的面子还要“暗惩”。惩罚者觉得有负担、有包袱，而被惩罚者却不觉得问题有多大，不觉得有压力，还觉得领导是在鸡蛋里挑骨头。这种奖励也不敢、惩罚也不敢的被动局面，在很多企业都普遍存在，即使是在上市公司里也时常发生。这表明企业管理者缺乏应有的“管理心理强度”。试想，奖惩制度这一如此基本又如此有效的管理工具都不能被加以有效的应用，企业的落实力能强吗？
凯马特公司为什么会倒闭：借口文化是公司危机的“导火索”
来看2002年1月22日《华尔街日报》的一则报道：
由于销售业绩不佳，主要的食品经销商决定停止供货，美国零售业巨头凯马特百货公司可能申请破产保护。
在无法取得银行救助资金的情况下，凯马特的董事会成员在1月21日开会时做出申请破产保护的决定。
《纽约时报》引用凯马特公司的顾问的话，称凯马特公司将于1月22日上午提出申请。凯马特公司希望通过破产保护，关闭大约250家连锁店，并重组价值约4７亿美元的债务。
过去的几年里，凯马特公司的市场占有率一直在减少，节假日的促销活动成效差更是雪上加霜。
此消息一出，舆论哗然。具有105年历史，美国曾经的零售业巨头，第一个创造出“折扣营销模式”的美国第三大零售集团——“凯马特”大厦轰然倒下！
凯马特商业巨人的倒塌有其长期潜伏的原因。
1999年，曾是美国第一大零售商的凯马特开始显露出走下坡路的迹象，有一个关于凯马特的故事在广泛流传。
在1990年的凯马特总结会上，一位高级经理犯了一个“错误”，他向坐在他身边的上司请示如何更正。这位上司不知道如何回答，便向上级请示：“我不知道，您看怎么办？”而上司的上司又转过身来，向他的上司请示。这样一个小小的问题，一直推到总经理帕金那里。帕金后来回忆说：“真是可笑，没有人积极思考解决问题的办法，而将问题一直推到最高领导那里。”
从这则事例可以看出，凯马特的破产有很多管理和运作上的问题，但是推至深层次分析，公司内部缺乏责任心，遇事寻找依靠、寻找借口的工作态度才是导致凯马特破产的最根本原因。
谁说文化是看不见、摸不着的东西？“借口文化”就令这座曾经令人仰望的商业大厦彻底成为历史！
借口是消磨心志的精神鸦片，它成功地说服了人们甘于现状，不思进取。
“责任盲症”：责任空白导致流程危机
很多落实力低下的企业的主要症状是患上了“责任盲症”，在流程的运转中出现了严重的责任空白。
企业中若无人敢承担责任，无人热心承担责任，最后就会导致企业出现责任缺失与责任空白。“责任空白”在企业组织中屡见不鲜：当企业内部成员合作时，会产生共同责任。当需要各部门协作时，就会产生交叉责任，而当组织遭遇紧急情况时，就会产生应急责任，在这些责任中，因为企业无法采用面面俱到的制度规章去规定这些责任由谁去具体承担，于是产生了“责任空白”。
责任空白直接威胁到流程运转，直接影响到企业利润。潘石屹说：“不负责任的企业是最不赚钱的企业。”纵观世界上许多成功的企业，都积极倡导勇于承担、勇担风险的价值观，不断为勇于承担责任的人营造开放包容的氛围，使落实者不受约束，能放开手脚去落实责任，其中一个典型的代表就是英特尔。
英特尔公司的创始人诺伊斯基有这样一句名言：“别担心，只管去做。”英特尔公司甚至做出这样的规定，员工和管理人员如果在聘用一年内不犯“合理的错误”，就会被解聘。这种令人不可思议的做法，却是这家公司成功的要诀。正因为有了这种宽容的机制，该公司的工作人员都勇于承担创新的责任，积极开发新的产品，使得创新成果不断，使许多与之竞争的对手一一败下阵来。
当然，对错误和失败的包容并不是纵容，一头栽进挑战里头只是匹夫之勇。盲目迎向挑战几近愚昧，只会带来失败，不可能带来责任的完美落实。英特尔所推崇的是充分评估，在承担责任之前，能够掌握情报，尽可能理解种种变通之道与替代方案，这才能增加对失败的控制力。在这样的环境中，英特尔人决不会害怕承担责任。
英特尔的这种举措，一定程度上解决了企业内部责任脱节、推诿扯皮的现象，也可以解决“责任缺失”、“责任空白”之类难以解决的责任问题，使每个员工自觉自愿落实责任，使团队力量整体得到优化，从而获得更大的爆发力和战斗力。
填补了责任空白，企业的落实力就可以得到很大的改观。
只抓个人落实，忽视“组织落实力”
企业家个人的成功并不等同于组织落实力的强大。一个企业的成功，有多少是来源于企业家的个人能力，有多少是来源于组织的能力，这个问题值得分析。
国内著名企业战略专家姜汝祥在其著作中说：“建议《福布斯》上的某些富豪们问问自己，你的企业拥有支撑几百亿营业额的组织能力与制度能力吗？如果没有的话，就要建立起对成功的警惕与对失败的宽容。”姜汝祥还在其著作中一语道破中国企业在组织落实上的真相：因为企业家个人落实力太强，反而导致组织落实力太差！
在中国的企业中，往往太过看重个人落实力，而忽略了对组织能力的关注。具有强落实力的人确实在企业目标的实现过程中扮演着重要的角色。比如唐骏、张瑞敏等商场才俊，在企业的战斗力中，不能缺少这些人，但是企业的核心战斗力是一种组织性的能力，只有组织的力量才是长久的。依赖于这类人的企业，很容易陷入“人”的迷失。到哪儿去找具有强落实力的人？强落实力的人离开了公司怎么办？即使你找到了强落实力的人，组织协调太差，他也无法施展。
实际上，组织的魅力，就在于把一群普通的人聚集在一起，做出漂亮的成绩。
普通人在组织落实力强的企业往往能表现出强大的落实力。麦当劳的服务员有20岁的在读学生，也有40多岁的下岗职工；有本科毕业的知识分子，也有高中以下的低知识群体；既有小时工，也有长期工。但差异如此之大的人员，在同一组织里的表现却如此一致。他们都在严格地按照组织的规则做着每一件事，所以在全球上万家的麦当劳餐厅，员工的服务都是如出一辙的周到体贴。正是这些汇聚成了一个高品质和好声望的著名品牌。显然，这一切都是组织落实力的功劳。
可见，组织落实力才是企业落实的关键。多数中国企业太过重视个人落实力而忽视组织落实力，这是普遍存在的一个问题。事实上，一个企业聚集了一批强落实力的人才，而企业的落实力还是上不去。因此企业落实力的低下，实际上是企业落实结构的缺陷所致。架构严密的组织落实结构，才是提高企业落实力的正道。
