微软公司赋予员工很大的自主权，由他们自己决定如何完成工作。员工对此反应强烈，他们怀着高度的热情投入到工作中，以别处罕见的工作效率来回报公司的这份信任。据一位员工说：“公司为我们提供了完成工作所需要的一切条件，并由我们自己决定怎么干。”
④以柔性福利制度激励
作为领导者的你可以为员工列出一个公司福利菜单，以供员工自由选择。
⑤以员工持股方式进行激励
许多公司的实践证明，一旦员工拥有了他们所在公司的部分所有权，并对公司的经营有发言权，他们就以主人翁的精神投入工作，工作起来要比那些只干活拿工资的员工卖力得多。美国的一项研究表明，实行员工股份合作制的公司，在雇工增长率和销售增长率两方面均有大幅度的提高。平均来说，有员工持股方案、实行了员工参与式管理方案的公司的增长率，要比那些没有这两项内容的公司的增长率高3～4倍。
正如我们前面所言，许多领导者现在已认识到，要使员工全心全意地为组织的目标而努力工作，他们需要用比计时工资更高的报酬激励员工，因为他们需要所有权。
⑥注重员工培训与发展
最好的组织认识到，给员工提供学习的机会就等于为组织和员工支付股息。员工一旦具有了打破常规的勇气和能力，就可以不断地进行自我激励。处于组织中的员工，如果能获得机会不断学习、不断自我完善，就能为一个停滞不前的松散的群体注入活力，推动其前进。
美国得克萨斯州的一家钢铁公司为员工提供了22门不同的课程，85%的员工接受过其中一门或一门以上课程的学习。企业规定，员工利用业余时间每进行4个小时的培训，就可得到20美元的奖励。这种奖励的数额还将随着他们完成课程门数的增多而增加。这种培训活动使该公司拥有了更多的掌握多种技能的员工，员工也因为有机会拓展知识面，能够胜任更多的任务而士气大振，精力充沛。
4.面对知识型员工的激励
由于各个企业的生命周期、市场环境、组织和技术创新水平、竞争导向、人员结构等诸多因素的存在，使得企业对知识型员工激励的实践不可能有一个统一的模式。但对照现代企业人力资源管理的发展历程，我们可以看到激励知识型员工的基本策略：
在激励的重点上，企业对知识型员工的激励不是以金钱刺激为主，而是以成就和成长为主；
在激励的方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；
在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应；
在激励报酬设计机制上，当今企业已经突破了原先的事后奖酬的模式，转变为从价值创造，价值评估，价值分配的事前、事中、事后三个环节出发来设计奖酬机制。
具体而言，实践中的当今企业，尤其是高科技企业，对知识型员工的激励策略包括以下几个方面。
（1）战略性合作伙伴理念的形成
对知识型员工的激励，从根本意义上说涉及到知识型员工的身份和地位问题。身份不明确，“名不正，言不顺”，企业采取的任何激励措施都难以对知识型员工产生长期持久的激励效应。
作为战略性合作伙伴，知识型员工在改善自己的工作环境和调整工作内容上，无论是要解决眼前面临的问题，还是规划自己未来在公司的工作性质，都应该有自己的发言权。在报酬方面，知识型员工一方面获得资金报酬，另一方面还作为财富的创造者，与出资者、经营者共同分享公司的成功，参与公司剩余价值的索取和分配；作为战略合作伙伴，知识型员工还应当与企业经营者一道，共同参与决策过程。让员工参与决策过程，这是企业给予他们的最大尊重，没有什么能够比这种方式更能提高员工的工作积极性和创造性。
（2）面向未来的人力资源投资机制
面向未来的人力资源投资机制之所以能成为激励知识型员工的重要因素，主要是基于以下几方面的原因：
①知识经济是人性化的经济，是人不断获得全面发展的经济。
②当今社会，技术和知识的创新日新月异，企业和个人的成功越来越依赖于信息的流动。因此，不断地随着时代和企业的发展更新原有的知识，在日趋激烈的竞争环境中提升自己的全面素质，根据自己的潜能发挥状况来获取较高的预期收入现值，这已经成为现代企业劳动者尤其是知识型员工的关注焦点。
③价值观念的变化使得企业和知识型员工认识到，他们之间是一种合作伙伴关系。企业不可能奢望知识型员工能对企业永久忠诚，而更多地要求其在为企业服务的期限内保持忠诚；而知识型员工在追求自身成长、增强“可雇佣性”的过程中还将走向“职业化”，从员工个人发展和企业发展的角度出发，实现“双赢”。
也正是因为如此，面向未来的人力资源投资机制开始受到了企业的青睐。在这种投资机制中，企业给予知识型员工的“终身就业能力”成了企业的凝聚力所在。正如一家国外的著名企业在其雇佣契约中所谈到的：
“我们公司面临着激烈竞争的世界市场以及快速变化的技术时代。我们需要灵活性，随时增加或者停止生产产品，随时关闭或者开启设备，并能将员工重新调配。虽然我们不能保证某一天工作的延续，甚至不能保证将来的雇佣关系，但我们将保证所有的员工都有充分的就业能力，即能在此地或者别处找到新的工作的能力。”
（3）以SMT为代表的创新机制
围绕知识型员工对工作自主性的要求，现代企业更加重视对员工在工作自主和创新方面的授权。通过授权，将一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员和领导者，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种被称为SMT（自我管理式团队）的组织结构已经日益成为企业中基本的组织单位，惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采用了这种组织方式。SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。它的基本特征是：
①工作团队作出大部分的决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”。
②信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节。
③团队将自主确定其工作目标，并承担相应责任。
④由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。
（4）多元化的价值分配要素
关于激励的知识告诉我们，人们为了满足需要而去行动。如前所述，在企业中，给予员工一份与自己贡献相称的报酬，让他们分享到自己创造的财富，仍然是激励知识型员工的一项重要因素。因为从某种意义上来讲，企业给知识型员工提供报酬不仅向他们提供了维持生存的手段，而且报酬的高低意味着企业对知识型员工工作的认可程度，报酬的数量和形式对知识型员工的动机强度和持久性有着深远的影响。
很显然，有竞争的薪酬水平仍然是企业吸引和留住人才的重要因素之一。但是今天，价值分配的要素远远超出了薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具有影响力的因素。机会的表现形式主要有：参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动等，这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。也正因为如此，“为员工创造机会”成为国内外许多企业的经营宗旨之一。
（5）自主创新和团队的企业文化
“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，知识型员工要成长、自主和发展，需要有一个健康和谐的工作环境和自主创新、有团队精神的企业文化氛围。企业作为员工实现自我价值的实体，它有责任为知识型员工的发展创造机会，提供一个舞台，让他们在企业中能够最大限度地体现自我价值，实现事业的追求。在激发人才创造性的战略方面，海尔集团为我们作出了表率。海尔通过“你能翻多大跟斗，我就给你搭多大舞台”的人才战略，在企业内设立“海尔奖”、“海尔希望奖”，对激励员工的自主性、创造性，印证自己的智慧和才能起到了积极作用。
同时，企业还应当培育和保持一种自主与协作并存的企业文化，提高员工的活力和企业的凝聚力。
5.积极引导，形成良性竞争
领导者激励下属充满工作热情，必须形成一个良性竞争的风气，让下属在竞争中拼搏，在拼搏中竞争。如果这样，领导者就可以找到大幅度提高单位工作效率的办法。
下属之间肯定会存在竞争，竞争分良性竞争和恶性竞争，领导者的职责是要遏制下属之间的恶性竞争，积极引导下属形成良性竞争，从而形成一种崭新的竞争机制。
一般说来，以下几种技巧常被用来引导下属的良性竞争：
①领导者要创造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价下属的能力，不能根据其他下属的意见或者是领导者自己的好恶来评价下属的业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。
②领导者要在单位内部建立一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。
③领导者不能鼓励下属搞告密、揭发等小动作，不能让下属相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。
④领导者要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事，破坏单位正常工作的下属，要清除那些害群之马，整个单位才会安宁。
总之，领导者是公司的核心和模范，他的所作所为对于公司的风气形成起着至关重要的作用。
领导必须从制度和实践两方面入手，遏制下属之间的恶性竞争，积极引导下属之间进行良性竞争，激发出大家的热情和干劲，让大家心往一处想，劲往一处使，使单位的工作越做越好。
