（2）漠视下属的差错。某些时候，当下属发生了有悖于和有负于自己的错误行为时，作为中层管理者在已经察觉的情况下，可以漠然处之，不追不查，以此感化下属，促其反省。这不但是用人的最高境界，也充分显示出中层管理者的魄力。曹操在和袁绍作战时缴获了许多自己的部将写给袁绍的效忠信，这些人想给自己兵败时留下退路。但曹操对这些人的信没看一眼，就令人付之一炬，以断他人后顾之忧，赢得了部将们的忠心。
（3）要承担责任。中层管理者之所以不敢大胆用人，除了作风不实，重要的原因是怕用错人担责任。应该说，这主要还是气魄、胆识、意识问题。在这种情况下，中层管理者千万不应该过多考虑个人得失，而应该拿出魄力大胆用人，要敢于承担责任。
第五节管理团队成员的基本方法
企业管理的对象不外乎人、事、物三个方面。作为中层管理者，必须明确自己管理的重点与核心是人。一个高绩效团队不是由简单的事和物构成的，而是由人的高超的素质和高昂的激情构成的。没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队，无论在任何环境，遇到任何困难，都是无往而不胜的。作为中层管理者，不但要管理好团队成员的行为，还要管理好团队成员的思想、激情、士气和素质，激发员工的潜能，调动员工的积极性，从而带领员工实现企业的宏伟目标。
一、用品德引导员工
“德”是做人的准则。中层管理者应加强自身修养，用自己的表率作用影响员工，和员工建立友好的关系，赢得员工的敬重和心悦诚服。
（1）宽厚仁德的品质，更能使员工真诚地服从。明智的中层管理者最在意的是名声，有好名声才有好威信，才能做到众望所归。因此，作为一个中层管理者，不能不领会“厚德得人心”的内涵，只有顾及员工对自己的品德评价，只有在员工面前树立一个仁义宽厚的形象，才能更好地立权树威，做到取信于民。要做到这一点也不是不可能的，中层管理者不妨从以下几个方面入手，培养自己的宽厚品德。
要努力收敛自己的脾气。有些中层管理者脾气暴躁，情绪容易失控，喜欢以脾气压人，他们总以为大发脾气可以造成一种震慑力。其实不然，脾气发得过多，会让员工见惯不怪，其效用也就逐渐失去，而且聪明的员工还会形成一套自我保护的办法，叫做上有政策，下有对策。
专权独裁不可取。有的中层管理者特别喜欢对员工管得严严实实，喜欢看到员工对自己唯唯诺诺、服服帖帖，在具体事情上，干预过多，甚至干涉员工的私事。这是非常不明智的做法，久而久之，员工会对领导采取抵制、敌视的态度。正确的做法应该是：给员工一定的自由空间，分派任务时，多强调目的、结果，而具体完成工作的方法、手段，则应该由员工自己负责。
勇于认错、改错。中层管理者犯了错，绝没有掩盖的必要，欲盖弥彰，反而影响到自己的形象和威信。勇敢地把错误承担下来，或者公开道个歉，这未必是件坏事，说不定还会带来意想不到的效果。这就是小过不掩大德的道理。
（2）尊重他人，可以给下属留下良好的印象。许多中层管理者在教导员工或要求员工时，极易采取轻视员工的态度，这容易使员工怀着反抗的心理充耳不闻。因此，中层管理者在教导员工时与其摆出一副不可一世的架子，倒不如以谦虚的态度对待员工。如此不仅可在员工心中树立良好的形象，而且员工受人指挥的感觉也会消失，故能以服从的心态听下去。他们将会认为：“中层管理者如此看重我们，我们更应做好工作！”员工自动学习的意愿及责任感也就大为增加。
（3）公平无私，是获得下属钦佩的法宝。如果现在你手中有一件非常轻松的工作，它只需要花费一点时间和精力，便会立即产生明显的效果，而且这件工作深受上级领导的瞩目，若圆满完成了任务，还有机会和最上层领导见面，得到特别的表彰。此时，你应当选择哪一位员工去完成任务，还是自己亲自去解决问题呢？
实际上，这并不是一个很容易回答的问题，作为中层管理者，是分配每位员工相同的任务公平呢？还是给予优秀者困难的任务，给予能力差的员工简单的任务？此时作决定的要诀是无私、公平，绝对不可以因为工作轻松又可获得利益，便想掠夺过来，企图“自己做”。
因为你的企图很容易被员工看穿。不论何时，由上往下看，往往不太能知道事实。然而，由下往上看，都大致能正确地了解一切。
公平、无私、这是现代领导的规则。无私才能公道，才能使自己在员工中树立威权。
（4）主动承担责任，会赢得员工信任。中层管理者决策失误是难免的，因决策失误而使工作不理想时，上下级双方都会考虑到责任，都会自然产生一种推诿的心理。
把过错归于员工，或怀疑员工没有按决策办事，或指责员工的能力，极易失人心，失威信；面对忐忑不安的员工，中层管理者若能勇敢地站出来，自咎自责，紧张的气氛便会缓和；如果是员工的过失，而你却责备自己指导不利，变批评指责为主动承担责任，更会令员工敬佩、信任、感激你。
（5）廉洁奉公。中层管理者要廉洁奉公，要善于摆脱“馈赠”的诱惑。无功受禄，往往容易上当，掉进别人设下的圈套，而受制于人；有功于人，也不要以功臣自居，否则施恩图报，投桃报李，你来我往，自然被各种关系所缠住，也会受制于人。
馈赠是一种加强联系的方式，但在领导活动中往往诱使中层管理者误入歧途。有些馈赠的背后隐藏着更大的获取动机，特别是在有利害冲突的交往中，随便接受馈赠，等于授人以柄，让别人牵着鼻子走。
中层管理者在交往中，要注意自己身边人员的状况。从实际情况来看，中层管理者的行为在很大程度上受制于其贴近的人，这些人对于领导活动既有积极作用又有消极作用。平时，中层管理者在一些事情上是依靠他们实现领导的，而他们又转靠“别人”的帮助来完成中层管理者的委托，于是就出现了“逆向”的情况。中层管理者周围的人可直接影响领导行为，而“别人”又可左右这些人的行为，这里存在着一条“熟人链”。这些人不仅向中层管理者表达自身的需要，而且还要为“别人”办事，这自然增加了制约因素。
以上原理告诉我们，中层管理者应该注意身边人的制约，不仅要调整好与他们的关系，而且还要改变他们中的人员结构，提高他们的素质，避免给自己的工作增加阻力和困难。
二、用制度约束员工
组织建立一套科学的规章制度，可使中层管理者有效地管理，使各个职能部门分工明确，职责清楚，相互协作。规章制度是全体职工行动的准则和办事的依据。执行好规章制度，就能使工作上下连贯，纵横协调，提高工作效益，促成组织目标的实现。
毫无疑问，制度必须严肃认真地执行，违反制度的一定要受处罚。在制度面前人人平等。对制度的执行情况要定期检查。具体地讲，有效地执行规章制度，重点应从以下几个方面入手：
（1）加强教育，提高认识。教育是一种有效的领导手段，在执行规章制度方面，这一手段必须得到有效的运用。组织管理制度是按照社会化大生产的要求和经济技术的客观规律制定的，难免同小生产的习惯势力产生矛盾。因此，必须加强教育，提高广大员工遵守规章制度的自觉性，不断克服小生产因循守旧的习惯势力，以主人翁的态度，自觉地遵守执行。
（2）加强培训，养成习惯。要使规章制度发挥其应有的作用，就应当让员工了解它、熟悉它，并养成良好的习惯遵守它。因此，对员工必须加强各种制度的培训，以利于更好地执行相关规章制度。
（3）依靠员工，搞好检查。要使规章制度真正发挥其在工作中的巨大作用，还必须认真对制度的执行情况进行检查、考核，把专业性考核与专门考核有机结合起来，且定期进行。
（4）改进完善，不断提高。这是针对规章制度本身而言的。在管理制度的实际执行中，要依据执行情况，不断总结经验教训，不断改进完善，逐步实现程序化、固定化，使其内容明确、条理清楚、文字精练。
（5）重视各个环节的执行情况。规章制度的执行必须严格，这种严格应当体现在各个环节之中，不能有所忽略——忽略很可能破坏规章制度的严肃性，使其达不到应有的效果。一般而言，有五个环节的状况应当格外注意：在执行中，领导必须以身作则，模范带头，做好表率；在贯彻中，各级人员必须严格按照实事求是精神，做到有章必循，不各自为政，各行其是；在方法上，必须依靠员工，上下结合，不搞形式，不走过场；在处理上，必须执法必严，违法必究，不搞好人主义，迁就姑息；在总结上，对执行中发现的问题要及时修订完善，使制度切实可行，不可将制度束之高阁。
三、用权威管理员工
中层管理者的权威来自于两个方面：一是职位所赋予的；二是自身的素质、能力品质争取的。这二者的有机结合是中层管理者树威于众，取信于民的重要法宝。
中层管理者有时应适当地给员工施加一些压力。作为中层管理者，如何运用掌握的权力，对员工适当施加压力，使其充分发挥潜能，是获得成功必修的科目：
（1）创造机会，磨炼人才。大多数员工都能各司其职，但未必是各尽其用。如某人是块做部门经理的料，而只任命他为秘书，势必会影响他积极性和能力的发挥。因此，中层管理者要多创造一些机会，让员工都有机会发挥自己的才能，这样才会达到人才利用效率的最大化。
（2）施加压力，逼出人才。有些员工精力充沛，但没有压力，就会满足现状，不思进取。时间一长，必会懒散成性，影响整个公司的效率和干劲。对这样的员工，一定要施加压力，使他把充沛的精力运用到工作上，这一来可以提高公司效率，二来可以满足员工个人的成就感，一举两得。
（3）施压要适度。人不是机器，再能干的人也有一定的生理和心理承受力。中层管理者若一味给员工施压，不求适度，必然过犹不及，既不能达到提高效率的目的，又要落个“暴君”的恶名。不但搞臭了自己的名声，又压垮了员工，得不偿失。
中层管理者开展工作，也要借助员工本身蕴藏的能量。统驭并非从外部注入或增加员工工作的能量，而是通过一定的手段激发和调动员工的工作能量。能够产生统驭作用的要素是，要给员工释放所有能量的机会，中层管理者只要控制其强调的方向即可。不管多么优秀的中层管理者也无法将员工用绳索拉着走，或是从后面赶着走，这也不是中层管理者该做的事，个人的基本活动是员工的自由和权利。
如果将管理比喻为无线遥控，那么统驭的法则与指挥的步骤就相当于电波，而相当于电源的，就是中层管理者本身。因此中层管理者要有正确的信念，并将其充分发挥。要统驭他人进行工作，中层管理者需做到以下几点：
（1）寻找感应，挖掘潜力。要促进员工发挥最大潜能，必须投其所好，找到员工最感兴趣的地方，以此为诱饵，激发其干劲。
（2）不断调整，创造机会。发现员工最大潜力所在不是一件容易的事，有时甚至连员工本人也不知道。这就需要中层管理者设立岗位流动机制，让员工对各种挑战有接触机会，从中选拔表现突出者，以此来激发员工干劲。
要使员工产生服从管理的意识，最快的方法就是让其感到有危险，或是降薪的危险，或是免职的危险。命令就是一种强有力的手段。
威迫的手段虽然很少提倡用，但是到了迫不得已的时候，必须彻底消除对方不服从组织管理的抵抗心理时，就必须使用，否则不会有什么效果。半途而废只会增加员工的反抗心理。
人如果受到威迫，一定会心生抗拒。这种状态若能持续一定时间，到难以继续忍受时，就会开始产生服从的心理，如果消除其恐惧感，这种心理马上就会消失。
现代人的反抗心理特别强烈，不服从权威的情绪一般不同程度的存在，因此，只要是有现代素养的人，很难让其产生恐惧心理，反而是很容易刺激他们的反抗意识。这在年轻员工身上体现得特别明显，年轻人心高气傲，有时中层管理者反而受到他们的威胁与蔑视，以致局面无法收拾。
因此，中层管理者应正确运用命令手段：
（1）明确命令的缺点。命令的缺点就在于能积累不安与不满。
无法发泄的不安与不满的感觉不断累积，最终会形成无法控制的力量，而爆发出来，事态致此将无法收拾。
（2）平时以稳妥统驭为主。命令手段说到底是一种权宜之计，是迫不得已时才采用的应付危机的手段，因此平时要用良性的统驭方式，尽量减少危机的积累以及最后的爆发。
（3）采取命令手段之后，应立即采取一定措施以消除过度的紧张情绪和局面。黑脸唱完，还要唱好白脸，这样才能使统驭恢复正常。
