用人持之以公，是中层管理者大度的体现。这种精神往往在现实中遭到破坏，以至于用人以私成为满足个人私利的手段。因此，有必要重新讨论“用人以公”的问题，力戒用人的自私。所谓用人以公，与用人适己并不矛盾，它们动机一样，只是做法不同。所谓用人以公，是指使用人才时应当以本部门整体目标或多数人的心愿及利益为目的。用人以公主要应从以下几个方面思考问题：
（1）用人要从实际需要出发选拔、任用人才。
（2）对内不偏袒亲属，对外不可以埋没关系疏远但有才的人。
（3）不能把职位当人情私自送人。
（4）按照职位要求选拔人才，因位设人，而不能因人设位。
（5）用人不应出于私心而损害集体的利益。
（6）不可用有才能的人为自己办私事、谋私利。
只有用人以公，下属才能有一种希望，才能有一种苦干精神，中层管理者制定的计划和策略才能让下属一丝不苟地去完成。
二、分派工作，因人而异
人的个性不同，特长不同，心理素质不同，工作经验不同，分派工作时自然应该考虑这些因素。同时也应该看到，人的能力和经验都是可塑的，中层管理者在分派工作时还要渗透培养意识。
（1）把有才能的人用在相应的岗位上。中层管理者必须把有才能的人放在相应的岗位上，以使人尽其才，各尽所能。这样的部门才能形成稳定的人才结构，其所领导的事业才能持续而高效的向前运转。
中层管理者必须知人善任，根据不同的岗位需要而使用各类不同的人才。
①指挥人才，应具有高瞻远瞩的战略眼光，具有杰出的组织才能，善于识别人才、使用人才，具有果断的魄力。
②反馈人才，应思想活跃，眼光敏锐，知识渊博，兴趣广泛，善于吸收新鲜事物，善于综合分析，勇于直言，具有追求和坚持真理的精神。
③监督人才，应办事公道，为人正派，坚持原则，熟悉业务，善于联系群众。
中层管理者必须善于区分具有不同才能和素质的人。俗话说，“世界上只有混乱的管理，绝没有无用的人才”，“垃圾是未被利用的财富”，从这个意义上讲，善任比识人更重要。
那么，如何才能实现人尽其才呢？首先要明确绝对的适合当然是不可能的。因此，应当允许员工在相应的岗位上不断地协调适应，自主运动，通过实践锻炼、发挥自己的才能，接受工作的检验，从而各得其所。况且，岗位是随着客观情况不断发展变化的，不同时间、不同任务，岗位的职责也存在着差异，人的才能也在不断发展变化中，通过不断地努力学习和实践，才能会得到不断提高。中层管理者只有动态地实行能量对应，才能创造最佳的管理效能。今天你的能量高，你就担任高的职位，过一段时间后你的能量下降了，或有更高能量的人才出现，你就应当转移到与你相应的岗位上。总之，中层管理者应时刻关注岗位能级的对应，这样才能做合理有效的管理。
（2）对于年轻人应大胆放手使用。对于那些从大学毕业、刚刚步入社会的年轻人，不要一味地认为他们缺乏工作经验，而应大胆地放手让他们去开展工作，并把具有一定难度的工作安排给他们，让他们充分施展自己的才华。在工作过程中出现一些问题是很自然的，作为企业中层管理者，千万不能一味责怪他们，那样会大大挫伤他们工作的积极性和自信心。在工作中应大胆放手使用年轻人，让他们在实践中不断得到锻炼，不断成熟。
（3）对于有经验者应安排一些难度大的工作
那些有了一定工作经验的下属，对轻易就能完成的工作或是以前反复做的工作已没有多大的兴趣了。这时应该把难度稍大于其现有能力的工作交给他们，最好是只提供任务，而不涉及方法和细节。这样一来，他们就会感到身上有压力，就会努力开动脑筋，积极地思考钻研，用坚强的毅力来完成它。而一旦获得成功，就将给他们带来更大的喜悦和成就感。
三、人尽其才，各得其所
人尽其才是用人的最高境界。在这方面，古代先哲的言论对我们仍然很有借鉴意义。齐桓公称霸的时候，有一位功不可没的宰相管仲。管仲是个足智多谋的人，早在公元前七世纪的时候，他就提出了用人的若干准则，现在选取几则有现实意义、值得借鉴的介绍给大家。
（1）不能委大任于气量狭小的下属。嫉妒别人，是人的一种正常的心理表现。有时候这种嫉妒可以直接转化为前进的动力，所以不能说嫉妒就一定是消极的。但是如果嫉妒心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，往往就会做出一些过激的事情来。
俗话说：“宰相肚里能撑船。”气量太小的人，绝对不是一个好干将，因此不能对其委以重任。三国时的周瑜不能不说是一位帅才，可就是因为嫉妒心太强而栽了跟头。
（2）有抱负的下属能帮你成就大事。所谓有抱负也就是目光相当长远。有的人比较急功近利，往往只顾眼前利益，目光短浅，虽然有时表现得相当出色，但是却缺少一种对未来的把握和规划能力，做事只停留在既有的水平上。
如果中层管理者本身是目光远大的人，对自己的部门发展有一个明确的定位，并且需要助手，那么与那些有抱负的人合作自然是最佳选择。
一个能共谋大事的合作者往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是中层管理者的“外脑”和“谋士”，而不仅仅是助手，如果中层管理者能充分利用这样的下属，那么对事业的发展无疑将如虎添翼。
（3）可把重任交给勤于思考的下属。勤于思考的下属往往思维比较缜密，能考虑到可能发生的各种情况和结果；这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训，他的工作一般是越做越好。虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任的表现。所以作为一个中层管理者，大可放心地把一些重任交给他。但这种人的不足是不擅冒险，没有闯劲，开拓性不足。
（4）绝不可以重用偏激的下属。过犹不及，太过激的人往往缺乏理智，容易冲动，也容易把事情搞砸。这正如太偏食的人过于挑嘴，身体就不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成就大事。这种人总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败，又走向另一个极端，这样永远也达不到最佳状态。
（5）不要信任轻易许诺的下属。无论大事小事，一定存在着各种问题，做事情说到底也就是为了解决这样或那样的问题。如果一个人轻易就断定某件事没有任何问题，这至少表明他对这件事看得还不够深入。这种草率的作风是极不牢靠的一种表现。
没有十足的把握，一般人对任何事不可能轻易断定或许诺，因为事情的发展往往不以人们的意志为转移，各种无法预料的情况随时都有可能发生，所以一个负责任的人更不会轻易断定或许诺。这样的人才是可靠的，不要因为他们没有许诺而不委以重任，只要给予充分的信任，调动他们的积极性，事情多半就会成功。
遇事轻易许诺的下属，表现得很自信，到头来却不能完成使命。
而且这种人还常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿塞责，这样的下属，千万不可重用。
（6）对拘泥小节的下属尽量少委以重任。做任何事情，有得必有失，要想取得一定的利益，必然要舍弃一部分小利。如果一个人总是在一些小节上斤斤计较，不愿放弃的话，那也就终难成就大业。随便哪个单位或部门，总有这样一种人：他们的工作能力本来不错，开展某项业务也足以独当一面，但是他们胸怀不宽，气量不大，私欲太强，在名利得失上锱铢必较，因而跟同事的关系通常也很紧张。让这样的人去做大事，不但很难赢得别人积极的支持与合作，而且他们自身也很难突破名利的羁绊，很难放开手脚，打开局面，甚至为了一己之私而不能顾全大局和顾及长远，因而最好不要对这种人委以重任。
（7）可将重担交给某些少言寡语的下属。口若悬河，滔滔不绝的下属未必就是能担当大任的人，这种人并没有什么真才实学。他们只能通过口头的表演来取悦于别人，抬高自己。
真正有能力的下属，并不一定善于言谈，但一开口就能切中问题的要害。这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致、客观全面，做出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。所谓“真人不露相，露相非真人”，讲的就是这个道理。
所以，一个中层管理者应该注意一些少言寡语的人，他们的声音往往最有参考价值；切不可被一些天花乱坠的言语所迷惑，这是一个成功的中层管理者所应该具有的鉴别力。
四、放心委任，绝不放任
一个部门绝不是一支部队，一个口令就可以整齐划一。
中层管理者若想让下属依据指示，并主动自发地做好每件事，必须在下达命令之前，先倾听下属的意见。如果发现下属还不能充分了解自己的意思，便要加以说明，阐明问题症结所在，等待对方领会之后，才毅然下令执行。接受命令的人，如果在事先能对命令的内容有所了解，就等于是在心理上已有准备。这与被动服从命令的情况完全不同。
俗话说：“有兴趣后才能做得精巧。”应该把工作交给有兴趣的人去办。这样做，效果往往会比较好。如果这个人企图利用职权牟取私利，那么，即使他再三表示愿意承担，也不能答应他。一旦委任后，若发现他的缺点，经营者应该立即矫正；在矫正不过来时，则应该及时更换。换句话来说，放心委任，但绝不能放任。
中层管理者应该明确任何事的最后责任及后果，随时关注所交代的事情的进展程度，要不断地检查，并要求对方适时提出报告，发现问题，及时提出意见或指示。
在委任了某下属做某事后，就不应该过分干涉，要放权到某种程度，这样才能培养人才。如果发现了问题不及时地提醒或帮其纠正，就等于遗弃了自己所慎重选择的人才。
五、用人不疑，密切关系
所谓用人不疑并不是指对任何人的能力、人品都不存疑虑，而是说，既把工作交付于某人，就不应该再抱怀疑态度，而应给以完全的信任，放手让他去干。由于主观的、客观的原因，导致下属工作失误，中层管理者可能会终止这位下属从事此项工作的行为，但是对该下属本人的信赖却不一定终止，还应安排另外的工作任务让其去完成。
IBM公司的成功源于他们始终坚持“用人不疑”的方针。IBM公司创始人沃森被誉为“企业管理天才”。他说：“几乎每一种宣传鼓动都是为了激发热情……当初我们强调人与人的关系并不是出于利他主义，而是出于一个简单的信念：相信只要我们尊重群众，并帮助他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。”
沃森想方设法发掘人的潜力和调动他们的创造精神及献身精神，刺激员工为公司出谋划策和努力工作。为了稳定人心，他大胆采用终身雇佣制，保证员工有明显高于其他大公司的工资收入，还经常为员工提供各种丰厚的福利。为了维持员工的工作热情，增强员工对公司的亲近感和信任感，他广开言路，积极倾听各种意见和主张。他还规定，公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，可以上告。他还常常亲自接见告状人，支持有理的一方。他还经常鼓励员工们在工作中不要怕出现失误，要敢于冒风险，为了公司要敢于去承担似乎不可能完成的任务，干一般人似乎无法办到的事。
美国《幸福》杂志这样描写沃森：“他的一半时间花在旅行上，一天工作16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和庆祝仪式……他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，而是作为一个相识已久的挚友。”
其后任董事长约翰·奥培尔继承了沃森的用人之道。他说：“公司是人办的，公司成功的秘诀是人，幸运的是IBM拥有一批努力工作、又能在工作中相互支持的人。”他常常记起沃森说过的一句话：
“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”
IBM公司的一位经理是这样认识用人问题的：“你可以做错很多事情，也还会获得新的机会。但是，倘若你在人的管理上哪怕弄出一点点差错的话，那就全完了，也就是说，你不是英雄就是狗熊。”
要做到用人不疑，并使下属在心理上、感情上、行动上，与中层管理者建立起交融与共的亲密关系，中层管理者应该在以下几个方面下工夫：
（1）不理睬各种谗言。中层管理者与下属之间的信任危机，大多是在好事者、多疑者、挑拨者、离间者向中层管理者进谗言后造成的。遇到这种情况，中层管理者要态度鲜明地批驳进谗者，继续对下属给予足够的信任，则容易获得人心。不然，彼此之间的信任感就没了，人才便由此与你若即若离或离你而去。用人重在扬长避短，扬长、用长是用人的最佳方法，也是避短的最好途径。作为中层管理者应该了解下属的短处，以便避短就长，还可适当引导，排短助长。但是，当有人进谗别人的短处时，则应避而不听、断然拒斥。即使听到他人议论下属短处，也应淡然处置，不予理睬。这种冷处理，一是表明中层管理者用人不疑、坚定信任的态度；二是不让杂言碎语干扰自己的用人部署；三是可以净化用人环境，让人把注意力放在工作上。
