面对下属的越级沟通，中层领导的认识及态度极为重要。一方面，若变相阻止下属越级沟通或对下属越级沟通漠不关心，轻者可能会错过一个好建议，失去一位能人；重者则会贻误时机，导致组织内失去竞争力，甚至瘫痪。另一方面，若越级沟通过频，可能会招致组织人心惶惶、互相猜疑、团队涣散，最终造成组织绩效下降的局面。因此，对中层领导而言，掌握好越级沟通的度，巧用管理，是至关重要的。一般来讲，中层领导要做到以下几点。
首先，要肯定下属的越级沟通行为。一方面，下属实施越级沟通面临着巨大风险，需要有一定的胆识。这些风险主要有：组织高层领导可能不采纳自己建议而导致自讨苦吃的风险，直接上级知悉此事的负面压力，引起周围同事的警惕、疏远以及冷眼旁观，引起下属更大范围的模仿等等。另一方面，下属相信会引起高层领导重视才实施了越级沟通，因而可认为这些人对组织具有较高的责任感和信心，尤其是那些以组织发展为沟通目标的越级沟通行为。
其次，不提倡对越级沟通的事大包大揽，要讲究分层管理。高层领导对下属的越级沟通可予以肯定，但不必事事都要亲历亲为。高层领导不可能也不应该淹没在复杂的日常事务上，而要把精力放在组织重大决策和进行战略思考上。因而对沟通的内容和形式要有一定的要求，切不可事无巨细都包揽起来。要根据组织规模、结构层次，实施有效的面向越级沟通的分层管理体系。
再次，倡导下属沟通的信息对事不对人，越级沟通有别于“打小报告”，要强调越级沟通是面向组织的而非针对个人，上级领导要有保护好中层领导的姿态。这一方面对于中层领导而言“心无余悸”，越级沟通能够接受。另一方面，唤起组织成员有效的民主参与意识，形成沟通“无级限”的气候。另外，对涉及的问题要先从组织全局、部门工作入手，切勿直接针对个人，甚至作为考评主管的依据或实施个人报复的材料。
最后，对于沟通信息要有反馈。反馈是沟通有效实施的根本。高层领导对沟通内容要进行信息加工和处理，要给中层领导以反馈，力求营造“大事小事有人谈，大事小事有人管”和“人人关心组织，组织关心人人”的良好组织氛围。
15.4.7巧妙对待下属的过激行为
假如你的一位同僚冲进你的办公室，大声咆哮着说，你的一个下属犯了错误，影响了项目的进度。你也想报以怒吼，可你又意识到不该这样对待他。一方面，冲进同事办公室又吼又叫，有失风度；另一方面，如果你以恶抗恶则更不是明智之举。
首先看看实际情况，在遭遇这种口舌之争时，你最好是平静下来耐心倾听，任他喋喋不休。然后采取一项行之有效的办法，告诉他你将马上着手调查，并尽快给他答复。毕竟，他的长篇大论并不能让你了解有关你下属的准确事实。除非你经过调查，否则难以与他讨论或争辩。进行调查之后，不管问题是否由你的下属引起，接下来你就应与这位下属会谈，陈述事实，提交有关档案及改正计划。真正的问题在于，你们两个人相互依赖，但在项目施行过程中，彼此间的沟通与协调工作非常少。避免将来出现这种情况的最佳办法是你俩之间应该制定正式的定期会晤日程。
如果在跨部门间的项目中出现意外，那表明管理层间的沟通及跟踪调查都很缺乏。谈到沟通，你与你的同事应该谈谈，问题出现时，该怎样心平气和地谈话，而不是咆哮、怒吼，这样他不为自己过激的行为汗颜才怪呢。
15.4.8严肃对待下属的违纪行为
在正常情况下，很少有下属会故意向公司的纪律挑战而扰乱秩序。因为，这些行为的后果是不难想像的，而且每个下属均明白，如在这种情况下失职，将会在他的工作履历上留下不良的记录。所以，下属违纪，通常只会出现两个极端的情况：其一，是当事者太天真，根本对公司的规矩认识不深；其二，是当事者深谋远虑，故意向上级挑战，心中另有所图。
很多初出茅庐的小子，不明白办公室规矩，或者仍未忘掉念书时自由自在的生活，所以，一旦工作起来，仍是率性而为，遇到觉得稍为特别的事会大惊小怪，又很容易的与背景相像下属在工作时间喧哗嬉戏。另一种情况，当事者是由另一家公司转职的，前公司的风气可能很开放自由，他便很可能出现犯了公司的规矩不知的情况。处理这类下属，只要清楚说明公司的纪律，并告知犯错带来的严重后果，以及给公司造成的重大的损失，如果当事人并非有意向你挑战，当他认识到问题的严重性时，通常会自律起来。
如果你是一位新任的中层领导，而下属是一位老资格的职员，故意违反公司的纪律，你应该知道这是个十分棘手的问题，反而要小心谨慎的处理。最好，你先与其他下属倾谈，了解其他下属与这个职员的亲密程度，以及其他下属的感受，借以测试一下该名职员对其他人的影响。如果你觉得已掌握了充分资料，便可作出决定，你不必要立即针对他的行为作出指责，而是安排调他到另一部门，令他有更大的发挥机会。在面谈时，自己最好少发言，让对方尽量表达，你可从中得知他的行为背后的原因。另一方面，你要与其他下属保持良好关系，以免遭受任何非议。
15.4.9善于对待下属的挑战行为
如果你的下属对语法修辞的要求一丝不苟，她能将你的稿子修改得无懈可击。问题是，在聚会时她也喜欢挑剔，这就使你很难堪、甚至恼怒。倘若你同她谈过这些问题，但没有效果，现在该怎么办？她的语言才能无可辩驳，但是过犹不及，人们很容易了解自己的长处，但要了解自己的短处却需要别人的点拨。
你的下属喜欢在公众场合指出你及同事们的错误，与其说是对完美句法的追求，不如说是为了展现自己的才能。不管是什么原因，她想使自己鹤立鸡群。毕竟，如果她关心的仅是你的语言，也可私下与你谈。
显然，针对她的行为需要坐下来谈谈。会谈中，重点表明你和同事们感谢她的指教，但强调没有人喜欢被当众指正。如果你的谈话只想让她停止这种做法，那就好比只问症状、不查病因的治疗方式。
她的行为是一种典型的自我表现，在各级工作岗位上都有这类人。她们感觉自己没在事业上取得应有的成就。因为她的级别不比你高，通过这种方式，她就可能左右你的言行。
这就是说，除了向她反映意见并作约束以外，还应予指导。由于她有很强的语言能力与兴趣，你可以鼓励她不仅参加写作课，而且教授一些课程或进行私人辅导。这方面机会很多，她在此过程中会对自己及事业增添信心，而且她会感到没有必要再将她的语言智慧强加在你及同事身上。
15.4.10积极对待下属的“抵抗运动”
假如你刚成为某公司或单位的一名中层领导，而一群老牌下属总是与你作对，从第一天起就不服管教。那么，你该怎样对待这一难题呢？
迎接挑战的最好办法是保持与该群体经常性的接触与双向沟通，比如在拟定部门计划与目标时请他们也参与进来。还有，这些下属在设计有助于部门工作目标和私人目标的过程中你会积极给予指导和支持，让他们感到鼓舞。此外，你还要了解到这个“抵抗”群体中，肯定有一个头儿，对大家是否接受某种行为观点作出决定。尽管你向这个群体兜售你的观念是颇为困难的，然而对这个头儿来说，事情就简单多了。你如果知道头儿是谁，则应与他见面，让他明白你尊重老下属的情怀，让他明确在群体中应发挥怎样的带头作用，让他也明白与你合作会得到的好处与机会。
如果这些下属还不响应你的亲善行为，那么你可以采取备用措施。让下属知道，他们的所作所为属反抗行为。如果继续闹下去违背了公司部门的制度、规范，你将按章给予他们严厉的制裁。让他们明白下属是组织中的固定资产，但如果自视过高，那也完全可能会变成流动资产。
