产品创新是一项失败率很高的高风险性技术活动，有资料显示，企业开发全新产品的失败率大致在20%～80%。其中，消费品行业的新产品开发失败率最高，大约在40%～80%，工业品行业和服务性行业的新产品开发失败率则分别为20%和18%左右，新产品开发失败对企业的最直接的打击就是巨额资金投入的“付诸东流”。很多企业都有产品开发失败的经历，并为此蒙受了相当的经济损失，如美国得州仪器公司为家用电器项目的失败付出了6.6亿美元，福特汽车公司为其时运不济的“埃德塞尔”小型汽车付出了3.5亿美元，杜邦公司则在“一种新的合成皮革”的开发及市场推广中，损失了将近1亿美元。
造成产品创新失败率高的因素，可能来自于多个方面，也因不同企业所面对的具体环境的不同而产生不同的影响。归结起来，主要有如下几个方面：
有发展前景的新产品构思的缺乏。
一个独特的产品构思是产品创新的起点。在市场供应极大丰富的今天，有些产品（如钢铁）的创新构思已具备更大的发挥空间。
市场的过度细分化
市场竞争的愈演愈烈，导致了市场细分的过度化，这一方面促使企业更多地选择不同程度地改进产品，以在不同的细分市场上满足目标顾客的需求；另一方面，细分后的较小的分市场，对企业而言也意味着产品进入市场后销售数量和销售利润的减少，这必然又导致了新产品投入市场的投资回收风险的加剧。
一个有远见的决策者不会在意一时的得与失，而是把眼光着眼于未来，或许在技术攻关之前，企业会或多或少地遭受到一定的损失，但是等各项改革完善之后，未来会受益匪浅。
克莱斯勒公司：以质量创效益在灰烬中重生
陷入困境
克莱斯勒汽车公司成立于1925年，总部设在工业名城底特律。它是一个老牌的垄断企业，始终和“通用”、“福特”汽车公司三分天下，共同控制着全美国95%的汽车产业。
克莱斯勒公司先后在19个国家和国内的13个州设有分厂，拥有资产70亿美元，居当时西方世界的第14位。然而好景不长，进入20世纪70年代之后，克莱斯勒公司连遭挫折。从1970年到1978年的9年内，竟有4年亏损。1978年是美国企业的丰收年，在500家最大的工业公司中只有12家亏损，而克莱斯勒公司却名列12家之首，亏损额达2亿多美元。祸不单行，1979年，中东政局动荡，石油价格暴涨，更是给克莱斯勒公司雪上加霜。这一年中，该公司库存积压的汽车就有8万多辆，亏损额高达11亿美元，积欠各种债务的数字大得令人吃惊——已达48亿美元。
绝处逢生
克莱斯勒汽车公司已濒临破产，有谁能够拯救这个已经病人膏育的工业巨人呢？就在这时，底特律的另一角传出一条爆炸性新闻：
福特公司总经理艾柯卡因与董事长享利·福特二世矛盾激化而辞职。
克莱斯勒公司仿佛在茫茫黑夜之中看到了救星，决定聘任艾柯卡这位汽车业的奇才担当本公司的总经理。但是，那时的艾柯卡已有相当大的知名度，他的本领人所共知，想聘请他的公司数不胜数。并且财大气粗的国际纸张公司、洛克希德公司、沙克广播公司，先后提出了优厚的聘用条件。怎么办？克莱斯勒公司为了免遭倒闭，决定不惜一切代价去争抢艾柯卡。
克莱斯勒公司的董事长约翰·里卡多立即派了两位很有名望的董事前去试探。紧接着，自己又多次出马，恳切地希望艾柯卡能到本公司来大显身手。艾柯卡被他的诚意所感动，同意应聘，但却提出了两个让一般人不可能接受的先决条件：
第一个条件是他要有百分之百的自主权，一两年后就得让他担任董事长一职。这就是说，艾柯卡明确表示，他的条件是要约翰·里卡多让出第一把交椅。这种情况，可以说极其少见，在中国，如果哪个单位想调进一位有才干的人，而这个人开口就说，我去了要当你们的领导，那恐怕是百分之百地不会被接受，即使是三顾茅庐的刘备也不能答应。可以设想，刘备只需要诸葛亮辅佐自己，倘若后者提出要取而代之，那是断不容许的。刘备临死时，演了一出“白帝城托孤”的戏，他一把鼻涕一把泪地对诸葛亮说：“犬子阿斗如果可以扶持的话，你就辅佐他；如果不堪扶持的话，你就自立为帝。”那诸葛亮听了心如刀绞，泪如雨下，跪拜在地说：“臣安敢不竭股肱之力，尽忠贞之节，继之以死乎！”刘备要的就是这句话。他知道儿子阿斗无能，而诸葛亮又是一个“士为知己者死”的人，他这么一说，就是诸葛亮有“自立为帝”的打算也不会干了。可见，刘备虽对诸葛亮言听计从，但哪怕自己死了，也不愿意把他得到的江山让给他人。约翰·里卡多在对待人才方面则更胜一筹，他听了艾柯卡的第一个条件，当场表示：“只要你肯来，就答应你。”
第二个条件是年薪不能低于福特公司的36万美元。艾柯卡要争口气，他不愿意在福特二世前“现眼”。而这个条件对里卡多来说，却有点使他为难。因为里卡多身为董事长，年薪才34万美元。如果让总经理拿得比董事长还多，那违背公司的制度，也不符合企业界的惯常做法。为此，克莱斯勒公司专门召开了董事会，议定将董事长和总经理的年薪都定为36万美元。
于是，两个条件都满足了，艾科卡走马上任，担任了克莱斯勒公司的总经理。艾柯卡的确是一位奇才，他不负众望，很快就使克莱斯勒公司起死回生。
艾柯卡走进克莱斯勒的第一天，这家行将倒闭的公司上市股票即出现反弹，股价上涨，市场信任他。但摊子却烂到了难以收拾的地步：竞争对手排挤、石油危机、财务混乱、现金枯竭、25个副总裁各霸一方，尤其是产品质量低劣，数万辆产品积压，但还在粗制滥造！
为此，艾柯卡决定以质量为突破口，寻求使克莱斯勒重生的机会。在艾柯卡的主持下，克莱斯勒以研制K型小汽车作为一线生路，上下一心地投入拼争。1981年K型车上市，一下子抢走市场20%以上的份额，使福特公司雪上加霜。1982年他力排众议，下令改进生产早已被淘汰的折篷车，结果当年售出2.3万辆，加上K型车的畅销，使公司走出低谷，出现赢利。次年，公司赢利9.25亿美元，同时发行股票4.32亿美元，成为美国历史上第三大上市股票。紧接着，克莱斯勒公司的股票在8年内上涨了34%，股息在6年内增长了860%，成为美国500家大公司中最高的一个。
艾柯卡旋即成了美国的英雄人物，报刊屡屡推出报道，称他“给衰弱的美国企业带来了复兴的希望”。有人希望他站出来竞选总统，但他表示热衷的还是“没有彼岸的汽车事业”。他的自传成为世界畅销书。在自传里，他有一句非常有名的肺腑之言：“要用信仰上帝的热情去追求质量。”
艾柯卡的感悟是深刻的。产品质量是产品的魂，是企业的生命线。企业要想抢占市场份额，必须把不断提高产品质量作为经营、竞争的一个战略重点来抓，使企业的产品不断地上等级、上水平，成为名优产品、一流产品。
案例启示
俗话说：“不怕不识货，就怕货比货。”消费者在比较中就会知道谁优谁劣，那么他们会择优而汰劣，而劣者将无市场。所以，很多企业都将提高产品质量作为取胜之道。克莱斯勒亦是如此。
产品质量关系着企业的效益，关系到企业市场竞争的胜负，关系到企业的生存与发展，乃至关系到国民经济发展的速度和亿万人民生活水平的提高。产品质量的高低不仅是衡量一个企业素质和实力的基本标志，而且从一定意义上讲，也是衡量一个国家民族素质、技术管理水平的重要标志。
企业界通常说：“质量在哪里，市场就在哪里，质量有多高，市场就有多大。”也有更贴切的说法：“质量是企业的生命线，系着企业的生命”；“企业的竞争力和生命力取决于质量”；“质量就是效益，没有质量就没有效益”；“质量是效益的保证和阶梯”。这些话都具有深刻道理，并被实践证明是正确的。
产品质量有两方面的内涵：一种是产品的内在质量，它是由产品物理的、化学的性能所决定的，可以用各种理化指标加以衡量；另一种是产品的外观质量，它是由产品的文化性能所决定的。可以用风格、样式、心理感受、情感体验等加以描述。
内在质量是就产品的可靠性、耐用性和保险性等方面而言的。产品的外观质量是就外表的好坏而言的。产品的内在质量与外观质量是紧密相连、不可分割的，二者处于相互依赖、又相互制约的矛盾统一关系之中。
产品的内在质量是外观质量的基础。内在质量是产品立足的根本，在产品质量中占据首要地位。一件产品，首先应该具有可靠性、耐用性和保险性，其次才谈得上外观问题。没有内在质量做保证，产品外观质量的价值就难以被消费者接受。因为一件劣质品，尽管外观质量很好，消费者也是不肯问津的。所以，企业要提高自己的产品质量，必须扎扎实实在产品的内在质量上下大工夫，不要摆“花架子”，要靠过硬的内在质量去占领市场，赢得消费者的信赖。
与此同时，产品的外观质量对内在质量有着不可低估的影响。俗话说：“货卖一张皮。”一件产品外观质量的好坏，会直接影响到顾客的购买兴趣。因此，要确立“有魅力”的质量观念。
所谓“有魅力”是指产品的非基本性能的外在因素所促成的刺激购买欲望的吸引力，如商标、造型、广告宣传等。内在质量是产品必须具备的条件。但是，只具备基本性能的产品，并不一定销路就好。因为，人们在购买商品时，除了要了解商品的基本性能外，还要考虑其外观、包装及售后服务等。这些直接刺激顾客购买欲望的因素，被称为“有魅力”的质量，越来越显示出明显的竞争优势，并已成为提高企业竞争力的重要手段。
我们可以分开说明上述产品内外质量的重要性，但必须清醒认识到，内在质量和外在质量是统一的，二者不能割裂开来，哪一方面忽视了都不可取。有些企业，为了降低产品成本，偷工减料，或使用一些劣质原材料。仅仅在产品外观上做“文章”。这种华而不实的做法，违背了产品内在质量与外观质量的统一性，最终将自毁前程。
因为没有内在质量做保证的外观质量，就等于没有源头的水、没有根的树，尽管也能迷惑一些不明真相的人购买它，但消费者购买东西一般“上当只一次”，而且这个人上了当，也不会沉默，他会四处游说亲朋好友、街坊部居，你传我、我传他，会影响一大批消费者，这样，过不了多久，该企业的产品就会失去消费者的信誉、失去市场，结果“聪明反被聪明误”，以欺人开始，以害己告终。
由此可知，必须树立新的质量观：顾客主宰质量。企业要按照产品从订货到产出以及售后服务，实行全过程质量设计与质量监控，严格按照用户订货要求、以用户合同为根本进行质量管理。
一汽金杯：“减法”法则增收法宝
陷入困境
沈阳金杯曾是拥有60多亿元资产、近4万名员工的赫赫有名的汽车企业，但是它在1995年亏损2.54亿元，跌入了历史的最低谷。之后，受卡车市场委靡的影响，沈阳汽车制造厂一直亏损严重，几年来拖欠金杯公司共计人民币45639.53万元，成为金杯集团最严重的亏损来源之一。受此影响，沈阳金杯集团的业绩一直不佳，甚至有一年，除主营客车业务的子公司“金杯客车制造厂”保持赢利之外，以轻卡为主营业务的金杯集团一直处于亏损状态。
绝处逢生
“金杯”的亏损状态已经让整个集团人不敷出，展万金就在这个时候走马上任。他理性地分析了金杯形势，对症下药，创造了独具特色的经营思想——“减法”法则，并把这一法则应用于产品开发、质量战略、资产重组、营销战术，形成了一系列“减法理念”，为一汽金杯的扭亏找到了突破口。
特别是他的成本管理减法公式：价格一成本二利润，有效地控制了计划经济模式下国有大企业低效率、高成本的弊端，实现了市场经济条件下的成本目标管理，使金杯节省资金上亿元。
展万金压低成本指标可谓是铁石心肠。“CA143型车成本要下降10%，成本必须降到每辆4万元以下，没有研究和更改的余地。”因此，分管财务、采购、生产、开发设计、销售服务、质量的各位老总都成了“减法大师”。分管财务的控制总量；管质量的提出一次交检合格率、一次投入产出率及降成本措施；负责生产的深化管理，降低库存；设计部门在材料选用上下工夫；销售部门在扩大市场份额上动脑筋，在降低销售费用上动“刀子”；其他职能部门则千方百计降低各项费用。“沈汽”厂推行厂内银行制，材料、零部件、工具等供应关系，都变成买卖关系，包括用一次车也要按里程计价。减法公式成为扭亏增盈的法宝，三年来，单车成本下降了9000元，盘活处理闲置资产总额5899.64万元，清理对外投资收回本息2900万元，节约开支上亿元。
“100-1＝0”的质量减法工程，是展万金提高质量的又一法则。
“企业的生命在产品，产品的生命在质量”，这是展万金的理念。“质量工作怎么抓也不过分，质量抓得怎么好也不算好”，这是展万金的辩证哲学。
