（五）重新定位策略
重新定位策略是企业为改变目前购买者对其产品的印象，使目标购买者建立新的认识而对其产品进行的定位。当企业产品出现滞销、市场反映迟缓等现象时，或者第一次定位不准确时，通常会使用这种方法，目的是为了使企业摆脱困境、走出低谷，重新获得活力和效益的增长。另外，有时产品销售范围的意外扩大也会引发重新定位。比如，本来是专门为青年人设计的服装在中年人中也大受欢迎，这款服装就会因此而重新定位，从而为产品打开新的销路、开发新的市场。
第四节进入国际市场的障碍
公司可以选择多种进入策略来实施全球扩张，但是每项选择既有优点又有缺点，没有一把万能钥匙可以适合所有的企业，而影响进入模式选择的因素也很多。公司在决策时必须仔细考虑。
对潜在进入国际市场的企业来说，只有最终获得丰厚的利润才能产生进入动机，同时也必须在财力等方面具备相应的实力。任何会降低潜在进入者动机和能力的因素都会构成进入障碍。进入障碍不仅直接影响市场结构，而且还通过影响企业行为和市场绩效来间接影响市场结构。企业进入国际市场的障碍可从两个方面进行分析。
一、贸易保护
自古典经济学诞生以来，西方经济学家一直十分推崇自由贸易，并将其作为国家贸易政策的基本选择。但是，我们似乎很难找出一个国家真正实现了完全自由贸易，我们目前所面对的是一个贸易自由化与贸易保护主义相伴而行的时代。贸易自由化与贸易保护主义始终难分难解。
贸易保护主义主要表现为：政府对国际贸易活动采取干预和管制的基本立场，设置各种贸易障碍或禁止商品进口，以保护本国的工业产品市场；在某些情况下，还采取各种政策措施奖励或资助商品出口，以刺激本国工业的发展壮大等。保护贸易政策大致可分为两种类型：一种是以保护有前途的幼稚工业成长为特征的一般保护贸易政策；另一种是以保护垄断工业、扩大市场为特征的超保护贸易政策。
20世纪70年代中期以后，新贸易保护主义的出现，使国际贸易自由化中的非贸易自由化倾向日趋加强。新贸易保护主义有别于重商主义的“奖出限入”，其保护手段并非直接针对产品的进出口，而是通过国家立法间接限制外国产品进口，保护本国产业。以往常用的手段是反倾销和反补贴，其中反倾销措施是中国企业再熟悉不过的了。而20世纪90年代以来的新变化是，名目繁多的标准成为新贸易保护主义的新宠。标准，本来是现代工业大规模生产最简单有效的识别方法，也是许多国家特别是发达国家用来保护本国市场的法律手段。随着贸易自由化使得关税，配额、许可证等壁垒作用大大削弱，代之而起的就是各种技术和环境标准。由于贸易保护主义的存在，企业在开拓国际市场时将要受到极大的限制。
例如，近年来我国工业品出口遭遇障碍。2001年的大葱、菠菜出口风波；2002年的鲤鱼零出口，冻鸭肉、冻兔肉等冻品被焚毁；2004年中国鞋城被烧等。一波接一波，对中国产品的恐慌症从岛国日本迅速蔓延到欧洲大陆。中国的出口产品被各国的标准打压，我们不得不重新审视国际市场。
二、产业组织理论中的进入障碍分析
从产业组织理论的角度分析，进入障碍可分为结构性进入障碍和行为性进入障碍两大类。大体上讲，前者多与客观因素有关，后者多与主观性因素有关。结构性进入障碍主要包括四种，即绝对成本优势进入障碍，规模经济进入障碍，必要资本量进入障碍和产品差异进入障碍。行为性进入障碍大多是原有企业为阻止新企业进入而采取的相应策略性行为所形成的，主要包括阻止进入行为和驱除对手行为。除此之外，还有法律政策方面的进入障碍。
第五节国际目标市场的进入模式
【案例8—1】1995年，迪斯尼凭借《狮子王》等动画大片的热映，在业界一时风光无限，成为动画界无可争议的霸主。尽管如此，迪斯尼的主要支柱市场还是在美国，1998年，迪斯尼的盈利中也只有38亿美元来自美国本土以外的国际市场，占总盈利的17%。而麦当劳在20世纪90年代，在美国本土曾保持平均每年开店700家的扩张速度，1996年达到扩张高峰，共开店2585家。随着美国本土市场的饱和，麦当劳开始加速在海外市场的扩张。1996年的迪斯尼和麦当劳在美国本土市场都是各自行业指点江山的翘楚，都意气风发地开拓着新市场。由于受众定位大体一致，且在营销平台上可互补，两家公司开始了战略联盟，各取所需，利用对方的优势资源，带动自身的发展。
不得不提的还有另一位盟友，可口可乐与麦当劳的合作关系可以追溯到20世纪50年代，即麦当劳刚刚诞生之时，目前全球各地的3万家麦当劳是可口可乐最大的买主，它们之间像百事可乐和肯德基一样无缝合作。而从1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园唯一的饮料供应商。随着迪斯尼与麦当劳的10年协议，可口可乐、麦当劳、迪斯尼结成了“三剑客”的战略联盟。
战略联盟的形式多种多样，有联合性的产品开发，即两家或多家公司共同分担研发和营销新产品的费用；也有纵向联盟，即一家公司向另一家公司提供产品或部件，再由后者分销或以它的品牌出售。在这个铁三角组合中，由于麦当劳和迪斯尼都只是作为可口可乐的销售渠道之一，所以对可口可乐而言，并不需要与它们保持高度的一致，铁三角的核心是麦当劳和迪斯尼。而它们的行业特点决定了其主要战略合作方式是联合营销，触及联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等领域。
迪斯尼—麦当劳的协议规定了麦当劳每年的电视广告量以及在全球餐厅中进行的推广活动次数。麦当劳只在迪斯尼的电影、电视以及主题公园中进行推广。迪斯尼新片的首映日应该配合麦当劳的营销计划，迪斯尼旗下的电视网的一些广告时段以低于市场水平的价格出售给麦当劳。
10年来，迪斯尼获得了麦当劳在全球3万多家餐厅构成的庞大推广平台，麦当劳则频频伴随着迪斯尼的卡通人物出现。于是，有了迪斯尼授权的麦当劳，在促销中陆续推出了很多有名的卡通形象，如米奇、101斑点狗、尼墨、神探加吉特等。而迪斯尼公司通过麦当劳分布全球的约3万家连锁店推广公司形象，如每次迪斯尼发行新片，麦当劳店中都宣传电影大海报。它们在市场中几乎是同甘苦、共进退。
一、开拓国际市场的策略考虑因素
国际市场开拓策略是一项综合性计划，它所设定的目标、资源、政策将指引企业外销业务的发展方向。该计划也可能包括国际企业业务从出口到其他方式的扩张途径。所以，国际企业在进入国际市场之前，应制定为期3～5年的市场开拓策略。
在制定市场开拓策略时，营销人员应该明白每一个目标市场都有其独特的一面，且每一种产品也有独特的市场需要。因此，国际营销人员需针对每一种产品在国际市场中每一区域的特性规划开拓策略。
国际市场开拓策略也可视为产品与营销方案的一个规划。因此，它需要具备以下要素：①进入目标市场的目的；②所需政策和资源配置；③进入市场的渠道选择；④可追踪绩效的控制系统；⑤时间表。
此外，一个外销营销计划还应包括目标市场的环境分析、财务分析和竞争态势评估等。如果国际企业没有一个有关产品与市场的市场开拓计划，企业就只能以销售导向的方式去从事产品销售活动。销售导向并没有真正获得国际市场。但是，这种方式对新公司或出口能力不强的企业而言，还是有一定作用的。
以中兴通讯为例，中兴通讯作为中国国内领先的通讯制造厂商，通过产品出口、工程承包、合资生产、合作运营等手段全面开拓国际市场。例如，为了开发印度及周边市场，中兴通讯与印度手机软件企业MCorp Global于2006年建立合资公司。
此前，印度外国投资促进会拒绝了中兴通讯增加在印度子公司投资的申请，不得己，中兴通讯通过与印度企业共建合资公司迂回打入印度市场。该合资公司主要进口中兴通讯设备，最终建立制造工厂，双方在当地建立研发机构，重点是用于印度和南亚市场的交换机和广播设备。而在非洲市场上，特别是在赞比亚市场上，中兴通讯主要是通过产品出口和工程承包进行国际市场的开拓。
国际企业在选定目标市场之后就应该明确各渠道所要达到的目标。营销人员可依产品类别、国外市场潜在消费者对产品的认知及其愿意购买的类型和数量来决定各渠道所应达到的目标。假如国外市场的潜在消费者最注重产品购买时的方便性，渠道的目标就应该是以低成本提供最大的铺货率，因而企业宜采取最密集的分销办法。一项对国际企业市场开拓战略的研究认为，根据产品类别确定渠道目标更科学。该研究指出，营销渠道的发展方向直接受产品消费时间的长度、产品的毛利、寻找潜在顾客的时间、消费者对产品的偏好程度等因素的影响。
在决定目标市场和渠道目标之后，营销人员必须简要说明将用于目标市场的国际营销组合。渠道和国际营销其他组合之间存在密切关系，理论上，所有的营销组合要素应该同时决定，然而，事实上却是某些要素先决定，再以此确定其他要素。例如，在决定产品价格时，如果制造商已经选定渠道，便没有很大的选择定价的余地。同样，假如价格先被选定之后，可利用的渠道也会受到很大的限制。
二、进入国际市场的模式选择
进入国际市场的模式，是指企业对进入外国市场的产品、技术、技能、管理诀窍或其他资源进行的系统规划。进入模式的选择是企业最关键的战略决策之一，它将直接影响到企业进入外国市场以后的经营活动，而且从一种模式转换到另一种模式需要付出转换成本，有时候这种成本还会相当高。这就要求企业在选择进入模式时要进行深入的分析和准确的判断。
企业进入外国市场有四种方式可供选择：出口模式、契约模式、投资模式和国际战略联盟。每一种方式还可根据是否有权益要求而进一步加以细分。权益的大小会影响风险程度、回报率和控制权。比如，间接出口不需要权益投资，因而风险低，投资回报率也低、控制程度也不高。而国外直接投资的权益投资最大，故潜在风险最大，虽然风险最大，但投资回报的潜力和对活动的控制程度也最大。
（一）出口模式
出口模式是企业进入国际市场的重要模式，大多数生产性企业是作为出口商开始国际市场扩展的，只是到后来才转向其他的进入方式。出口分间接出口、直接出口和反向贸易。企业类型不同、规模不同、实力不同，往往选择不同的出口方式，并且随着企业的发展，实现由间接出口向直接出口方式的转变。
1.间接出口
间接出口是指企业通过本国的中间商（即专业性的外贸公司）来从事产品的出口。间接出口的优点，一是投资少。企业不需要建立出口部，也不需要在国外设立销售机构，甚至不需要国外合同。二是风险低。由熟悉国际营销特点和规律的中间商负责销售，消除了企业直接出口可能因对国际市场不熟悉而给企业带来的风险。三是通过中间商，可以了解国际市场行情，积累直接出口所需的营销知识和经验。实施间接出口一般比较容易，在选择了合适的中间商之后，企业与外商打交道所涉及的许多复杂的法律问题、税收问题等，均留给中间商去应付和处理，企业只需要按中间商提供的对产品包装、标识、质量等方面的要求去组织生产。
【案例8—2】浙江省橘子罐头出口从1994到2005年，出口数量增加6倍，而销售收入仅增1倍，每箱橘子罐头出口均价从9.5美元下降到4美元，并面临国际贸易反倾销的威胁。从2005年年底开始，浙江省罐头行业协会通过了行业自律决议，明确了控制总量、保护基本价格、确保产品质量的要求，规定了统一的开工生产日期和最低对外报价，违规企业将被施以吊销出口代号等一系列惩罚。浙江罐头企业避免了低价竞争，从出口业绩中尝到了甜头。据统计，2007年一季度，浙江省一共生产橘子罐头24.1万吨，比上一季度增长了11.5%，出口价格也上涨不少。以312克的包装计，从每箱4美元升至4.8美元，上涨幅度接近20%，折合人民币每吨出口销售价增加了819元。
间接出口进入模式在企业起步进入国际市场的初期，不失为一种“起步模式”。但这种贸易的缺点也很明显：一是出口利润一部分为中间商所获取，降低了企业出口效益；二是中间商往往对企业生产情况和商品生产工艺、技术特征等了解不深，营销活动困难较多；三是主动权不在企业而在中间商手上，企业受制于人，无法在贸易实践中了解市场的第一手资料，建立自己的销售渠道和巩固自己的产品市场。因此，当企业起步之后，就应积极实施直接出口战略。
