12.1 奖励像美食，八分饱最健康
现代管理者面对的挑战和变化太多了：日新月异的管理观念，越喊越响亮的“尊重员工需求，要引导不要抑制”的口号……可能是太过急切要弥补以往认识的不足，管理者们开始争着要满足员工的各种需求，想尽办法调动员工的积极性！于是乎，各种各样的物质精神奖励都来了，管理者还唯恐员工们“吃不饱”，变着花样地想新招。
凡事走向极端就是走向了谬误。再好的东西也禁不起过度泛滥，奖励也是如此。可是，世界上有这么一个真理：凡事走向极端就是走向了谬误。再好的东西也禁不起过度泛滥，奖励也是如此。如果管理者不加节制，只是一味地给予员工奖励，对员工和企业未必就有好处。过犹不及，奖励始终只是管理者调动员工的手段之一，它不是万试万灵的仙丹妙药，吃一粒就能百病全消。而且从另一个角度来看，奖励更像是一种兴奋剂，它有相应的副作用，不能够敞开了吃。
12.1.1 管理者要谨慎扩充奖励渠道
有些年轻有冲劲的领导，嫌表扬、加薪、奖金和提升等奖励方式太过老土，觉得只要值得奖励的人和事都可以奖，形式不一。于是常常随兴地作出奖励承诺，也不管能不能兑现，也不想是不是妥当，话一旦出口，再难收回。事后仔细考虑，又觉得后悔，或者做不到干脆取消。像这样的奖励，还不如不给的好。
有些奖励通常都和制度规定不相符合，但却很受员工欢迎的。比如，奖励员工暂住单身宿舍、奖励员工公司未卖出的产品、额外创立一些奖金名目，等等。这样做的后果，只是带头模糊了奖励的制度观念，让员工以为只要打着这一名义，就可以毫无顾忌地侵占集体的利益。这样做还有另一个恶劣后果，就是喂大了员工的胃口，让他们瞄准了一切可能成为奖励的公司财产和公司权益。如果所得不能满足他们的要求，员工还会觉得公司对自己有所亏欠，反而留下解不开的心结。
肯德基在20世纪80年代登陆中国，第一家店开设在北京。当时店内有一个规定：每天5点以后，未卖掉的食品当场销毁，决不能留到第二天再卖。但是，由于肯德基食品价格在当时相对较高，每天卖剩的食品很多。有人觉得销毁这么多美味太可惜，就建议管理者将它们作为一种奖励让员工带走，以慰劳他们一天的辛苦。但是肯德基的管理者断然拒绝了：“对于员工的辛勤工作，我情愿支付额外的奖金也不愿这样做。如果这么做了，员工为了得到更多的食品，就会在每天5点之前炸更多的食物，而且不积极将它们卖出，好剩下更多。这样对整个公司没有一点好处。”
管理者要清楚地知道，什么方式的奖励最有利，什么方式的奖励反而对团队有害。掌握这个分寸，是有效运用奖励手段的前提。这个管理者的想法是正确的，他清楚地知道，什么方式的奖励最有利，什么方式的奖励反而对团队有害。掌握这个分寸，是有效运用奖励手段的前提。
12.1.2 管理者对员工的奖励不可以太过
许多领导看到员工做出了成绩，心里十分高兴，觉得实在应该提倡，于是又是表扬、发奖金，又是提拔的，唯恐冷了员工的心，熄灭了他的热情。但是，像这样奖励，表面上热热闹闹，风光无限，老板员工都高兴；实际上，管理者可能已经开了一个“重奖”的先例，员工也不知不觉间变得骄傲起来，或者要求越来越高。下一次他再表现良好，或者其他员工做出类似的贡献，当然还会指望管理者照着当初的规格奖励，否则就会觉得吃亏，没得到公平待遇。这个时候，员工就没有那么容易被调动了，一般的奖励也激励不了他了。
管理者要知道，员工一次贡献的价值和影响终究是有限的，它不能永远地创造价值。管理者要知道，员工一次贡献的价值和影响终究是有限的，它不能永远地创造价值。而且考虑到其中公司所花费的财力、物力，还有将成果具体转化为效益所需要的成本，实在应该稍稍地控制一下奖励的规模。
比如某员工拉到一笔数额为5万元的业务，其中公司净赚1万元，管理者却当场发给员工5000元的奖金，还许诺让他提成几千元。这一来二去，加上付给该员工的固定薪水，公司几乎没得赚。公司赚得少，效益就不会好；公司效益不好，员工收入也不会高。这样的过度奖励，从长远来看对谁都没有好处。
而且下一次再有员工拉到业务，如果管理者不按照这个比例发奖金，员工会答应吗？员工从自己的眼前利益考虑，觉得满意了，掌控大局的管理者却是有苦自己知。
单纯对员工来说，习惯于铺天盖地的奖励也不好。当他的胃口越来越大时，恐怕没有多少管理者满足得了他，这是其一；其二，有些事情还是谦逊更有益，不骄不躁才能持续保持事业的发展。自己的成功也有公司和同事的贡献，懂得这一点对员工没有害处。
奖励就像美食一样，再美味的宴席吃太多也有害身体。如果只吃八分饱，反而对公司、对员工的“健康”都有利。现代人主张凡事适度，工作不能超过八小时，睡觉不能睡十分，锻炼不能太激烈，吃饭也要吃八分。奖励就像美食一样，再美味的宴席吃太多也有害身体。如果只吃八分饱，反而对公司、对员工的“健康”都有利。
12.2 一句恰当夸奖，胜过黄金万两
应该说，现在不重视激励员工的管理者已经越来越少，没有人敢忽视调动员工积极性所产生的巨大作用。正是出于这样的考虑，管理者们竞相在公司内设立奖金、提成和晋升制度，把员工的工作绩效和收入地位紧密地联系起来，希望能起到提高员工干劲、增加工作效果的作用。许多管理者甚至不惜下重注，投入“血本”，只求能增强员工工作的动力，好好地替企业和自己办事。
利益能鼓动人，但员工也需要事业上的成就感来使自己得到满足。当然，这是一个很有效果的办法，确实也吸引了员工的注意力，催化了许多人才的产生。但是，如果管理者以为这样就可以全面激发员工潜力，或者员工不会需要其他形式的调动，那就大错特错了。利益能鼓动人，但员工也需要事业上的成就感来使自己得到满足。
美国人本主义心理学家马斯洛认为，人的需要分为不同的层次，由低到高分别为：生理需要、安全需要、归属感和爱的需要（如感情，亲情、爱情、友情）、受人尊重的需要（如名誉、社会地位）、自我价值实现的需要（如事业）。在得到了利益满足之后，员工更加重视能否受人肯定、能否实现自我价值。而这些，都是管理者可以用夸奖来给予满足的。
每一个人都会有一种被世人认同的成功欲，当他的学习或工作取得了一些进步时，如果作为管理者的你注意到这些细微的变化，如果管理者对于他的进步漠不关心、视而不见，便相当于是对他的一种冷落和打击。及时给予鼓励，他便会更加努力；如果管理者对于他的进步漠不关心、视而不见，便相当于是对他的一种冷落和打击，这样就很难调动员工的积极性了。
赞美员工对于管理者来说是相当重要的，一句恰当的夸奖胜过黄金万两。对于那些雄心勃勃、矢志进取的员工，适当地给予夸奖要比发奖金更能激发起他的斗志。而对于那些不求进步，保持现状的员工，适当地给予夸奖也能帮助他发现和肯定自己的才能，从而找到发展的方向。也许，还有极少数员工对夸奖完全无动于衷，只追求利益的满足，这样的人不堪大用，不夸奖也罢。
美国石油大王洛克菲勒，是一个白手起家的经营天才。他靠着自己敏锐的嗅觉，逐渐积累财富，生意越做越大，直到成为美国最大的石油公司的总裁，一手缔造了“洛克菲勒帝国”。
当时，美国的工人们极度仇视资本家，到处都掀起罢工浪潮。洛克菲勒的石油公司也未能幸免，工人们的罢工不仅导致整个公司陷入了停业状态，还声称要把洛克菲勒吊死在苹果树上。为了挽救这种严峻的局面，洛克菲勒采用了不同于其他资本家的解决办法：他先是花几个星期的时间深入到工人之中，去了解他们的工作，然后公开在工人面前发表演说，毫不吝啬地对工人们给予夸奖。
恰当夸奖产生了神奇的效果，不但平息了工人们的仇恨，还使他在工人中赢得了威望，拉近了与工人之间的距离。他的恰当夸奖产生了神奇的效果，不但平息了工人们的仇恨，让他们知道了“上头”对他们的辛劳和成绩并不是视而不见，还使他在工人中赢得了威望，拉近了与工人之间的距离。
当然，我们不能否认洛克菲勒是用了拉拢人心的手段，目的是对工人进行劝说。但是，至少他成功了，不是吗？如果他采用严厉责备或者恐吓的办法，相信得到的只会是更多的愤怒、更多的仇恨和更多的反抗，后果将会十分严重。比起其他以利益引诱工人的资本家，洛克菲勒显然要高明得多。
夸奖员工容易，恰当地夸奖员工却是一件难事。管理者在夸奖时如果不掌握一些技巧，就会变成“不恰当的夸奖”。
首先，管理者一定要出自真心。如果只是为了鼓动员工做事而夸奖，功利的目的写在脸上，只会招致员工的反感。
其次，夸奖要因人而异。有的员工喜欢别人肯定他的工作成果，有的员工则喜欢别人表扬他的工作态度，正是“萝卜青菜，各有所爱”，管理者一定要注意。
最后，夸奖一定要实在，不要漫无边际。有的管理者只想着满足员工的虚荣心，往往“夸过了头”，等员工回过味儿来，对你的夸奖也就不以为然了。
善于恰当地夸奖员工的管理者，必定能有效地调动员工的积极性，使团队中每个人都能齐心合力地为集体利益服务。善于恰当地夸奖员工的管理者，必定能有效地调动员工的积极性，使团队中每个人都能齐心合力地为集体利益服务。有位领导人说得好：“虚荣心是人类的天性，不要将它视为敌人。这是一种渴求别人肯定和成功的愿望，管理者善用它就能得到巨大的收益。”
最强有力而且不需要花钱的一种激励方式，就是夸奖。没有比赞美和肯定更能使人反应强烈的东西了，善于夸奖能让你的员工和事业都获得成功。如此简单而成本低廉、效果巨大的方法，为什么你不学呢？
12.3 批评留余地，日后好管理
再优秀、再受管理者重视的员工，也会有出现问题的时候；再亲切温和、再没有脾气的领导人，为了管理的需要，也会批评员工的。尽管当今社会已经越来越重视如何对员工进行教育和引导，提倡多作肯定、少作批评，但批评毕竟不能被完全抛弃，它也是一种调动员工就像戏剧中总会有一两个反面角色一样，管理者的团队中也不会总是清一色忠诚老实的人。积极性的手段。
就像戏剧中总会有一两个反面角色一样，管理者的团队中也不会总是清一色忠诚老实的人。心术不正和蓄意破坏的人暂且不说，比较常见的是有一些骄傲和刁钻的员工，要么仗着自己以前取得的成绩比较骄人，一贯得到管理者的宠爱，就得意洋洋不思进取；要么专门钻公司和管理者的空子，破坏纪律，对自己的本职工作却不肯多花费心思。
如果对这样的员工放任不管，他们就会破坏整个团队的良好风气。建立一种良好的秩序可能需要好几个月的时间，但只需要几天就能将它毁掉。我们都知道，摧毁比建设容易得多。建立一种良好的秩序可能需要好几个月的时间，但只需要几天就能将它毁掉。所以，一旦员工中出现这种“反面模范”，管理者就必须马上进行批评，以抑制不良现象的蔓延，保持工作环境的安宁，保证其他员工的心态不受影响。
对于这些员工，该批评的时候坚决要批评，不可因碍于人情面子而犹豫。但是，批评只是手段，其作用在于让员工端正思想、纠正错误，而不是一棒子把人打死。有些管理者批评员工时总是不留余地，常常出语伤人或是让员工下不了台，这都是现代管理人所忌讳的。像撕破脸面的这种批评手段，能不能起效果尚且不知，但首先就刺伤了员工的自尊，甚至可能永久性地毁灭了管理者与员工之间的关系。
某管理者A先生是个很严厉而又情绪化的人，一旦员工在他面前犯错，就勃然大怒地当场批评，完全不顾员工的承受限度。而且，刚开始往往还能针对员工的错误，但说着说着他就越来越愤怒，完全失去控制发起了脾气，说话越来越伤人自尊。为此，很多员工干不了多长时间便走了，他们说A先生“简直让人无法忍受”。
我们来看看另一位管理者B先生。他很善于控制自己的情绪，对员工要求也并不严厉，可是手下的员工对他的批评仍然抱着反感的态度，间接地也导致了不少人才的流失。他的问题出在哪里呢？原来，他批评时不给员工留面子，总是当众点名批评，从来不注意场合。不管被他批评的员工犯了多大的错误，他们从来不会主动改正，因为他们首先注意到的是被损害的脸面。
第三位管理者C先生既不是暴躁易怒的人，也很讲究场合和时机，几乎没有在第三者面前批评员工的记录。但是，员工对他的批评接受程度也很低，因为他不懂得批评的技巧。比如，他在批评员工时爱用尖酸刻薄、讽刺挖苦的语气，喜欢旧事重提，还老拿别的员工来作比较，夸大其词，以刺激员工的神经。他的气量让员工们非常不屑，凡是他作出的指示，员工们总是要打个折扣执行。
