为了应对这一世界性的报业市场变化，国际大型报业公司又开始了新一轮的资本运作，充分利用资本市场进行行业整合，国际报业市场呈现出整合愈演愈烈的趋势。
跨地域竞争，强势收购。世界知名的新闻集团，1954年从澳大利亚起家，60年代开始向海外市场发展，先后进入英国、美国等发达国家的传媒市场，在英国收购当地的老牌报纸《泰晤士报》、《星期日泰晤士报》、《太阳报》等，在美国收购20世纪福克斯影业公司，组建全美第四大电视网——福克斯电视网。90年代，新闻集团的业务已地跨大洋洲、欧洲、美洲、非洲。进入新世纪，新闻集团的跨媒体、跨行业、跨国并购并没有停止，又进入亚洲传媒市场，在中国、日本、印度积极开展业务，进行战略性投资。
新闻集团以跨国并购为主，而芝加哥论坛报报团则以在本土跨地域收购、跨媒体渗透实施多媒体战略为主。从1996年开始，论坛报公司先后在华盛顿特区、费城、波士顿等城市收购了16家电视台，其拥有电视台的总量达到22家，在全国12个最大电视市场城市的十个城市拥有自己的电视台；1999年，该集团“小鱼吃大鱼”，买下当时排行第五、老牌报业大亨钱得勒家族的时报－镜报集团公司，使《洛杉矶时报》等一批大报归己所有；同时，论坛报公司向电子网络进军，至2001年已建有30个新闻服务和特殊服务网站，每月吸引上网人次逾500万。
从单一报团向混合型、综合型转变。西方国家的报业集团大致有三种：单一型报业集团，以报纸为主营业务，没有广播电视媒体的公司，广告收入占公司收入的七成以上，业务结构和赢利模式都比较传统、单一；混合型报业集团，以报纸为主业，兼营广播电视及其他业务。这类集团，报纸和广电媒体收入都是其主营业务，只是所占比重不同，公司业务发展相对均衡；综合型报业集团，同时经营媒体业务和其他相关产业，其他产业的比重和经营收入甚至超过媒体业务。
近十年来，相对单一的报业集团开始消失，单纯的报业集团逐渐转为拥有各种大众传播媒介的混合型报业集团。而当其他产业进入报业集团，成为各类报业集团的母公司时，报业集团又成为综合型产业集团。斯克利普斯集团是于1878年以便士报起家的一家老牌报业集团，如今，公司发展成为全国第九大报纸发行商。其网络业务蓬勃发展，运营着全国发展最快的有线电视网络——Home ＆ Garden Television，有超过7800万订户；Food Network有超过7500万订户，1999年9月，又成立了DIY——Do It Yourself在线；2002年3月，又添加了Fine Living。斯克利普斯集团已经从一家典型的单一报业集团转变为混合型报业集团。
运营手段多样化。越来越多的报业集团正在努力开拓其他的收入渠道，包括出售读者数据库、提供多元信息服务、从事金融投资等。瑞典诺雪平时报报业集团2003年全部利润中，有5650万瑞典克朗实际上是金融投资（主要是股票投资）所得，超过集团主业媒体的利润（5020万瑞典克朗），在利润总额中占53％。
第二节 跨国传媒集团资本运营的特征与借鉴
报业集团的发展是世界传媒集团发展的一个缩影，但报业集团因其形成历史悠久，产品结构、产业结构相对稳定，因而无论在并购领域，还是多元化转型上，资本运营的战略与策略运用都有所局限，而跨国传媒集团在成为全球性传媒集团的过程中，运用资本运营战略与策略方面更为频繁，特征也更为明显。
一、跨国传媒集团并购的战略与策略
近二十年来，世界资本市场发生了革命性的变化。资本市场对经济的推动作用越发明显。1999年，世界证券市场市值首次超过全球GDP的数量。西方发达国家的媒体不遗余力地借助资本市场提供的金融工具，如证券、基金、衍生金融产品等，优化资源配置，分散市场风险，实现了快速发展。媒体业在兼并收购上的规模毫不逊色于其他行业。2000年，美国在线和时代华纳的合并案价值1830亿美元，创造了世界传媒企业的兼并纪录。通过不断的兼并收购，许多世界级的传媒集团形成，他们构建了覆盖全球的传媒网络，几乎垄断了世界传媒业。目前，控制全球传媒市场的是30～40家大型跨国公司，占据“霸主”地位的大约有十家。
（一）新闻集团
新闻集团是当前世界上国际化程度最高、有着巨大影响力的大型传媒集团。1954年，新闻集团创始人默多克在澳大利亚创办新闻有限公司，历经50多年的发展，新闻集团业务遍及全球，“除了非洲偏远闭塞的乡村外，从澳洲到英国，从欧洲大陆到美国，从拉丁美洲到亚洲，世界都在它的各种传播信号覆盖之下”，其产品无所不包——电影和电视节目，无线、卫星和有线电视，报纸、杂志和图书出版，广告制作和发行，数字电视，加密和收视管理系统的开发，在线节目的创意和发行，互联网业务等——都是新闻集团的经营领域。据《默多克竞争策略》作者威廉·菲勒统计，在英国，新闻集团控制着40%的报纸；在澳大利亚，控制着三分之二的报纸；在美国，拥有21世纪福克斯电影公司，福克斯电视网和35家电视台；新闻集团用七种语言，通过40多个频道向亚洲35个国家和地区提供娱乐和信息节目。截至2006年，新闻集团年营业额达到253亿美元，在美国《财富》杂志2009年公布的世界企业500强中，新闻集团排名第70位。新闻集团是传媒领域名副其实的跨国“巨无霸”。
新闻集团的经营范围虽然很广，但主业很突出，产业板块集中在新闻传播领域，以“内容制作－传播渠道”为核心形成多元化产业结构。因此，在其构建产业价值链过程中，分别以纵向扩展产业内容，以横向拓展传播空间为其主要的资本运营战略，在全球进行大规模兼并、收购。在新闻集团发展的早中期，其并购策略是，收购一个城市次要的、购买实力比较弱、处境困难的报纸，然后用它来对付当地主要的报纸。20世纪末，新闻集团的并购策略有所改变，其一是并购规模巨大，如2002年7月，新闻集团以4.25亿美元收购芝加哥的WPWR电视台。其二是与优势互补企业结成战略联盟，共担风险，建立竞争优势。如2001年8月，FOX电视网与维亚康姆的电视台进行资产交换，虽然损失了一部分电视观众，但扩大了FOX电视网的全国影响力。2007年5月，新闻集团不惜以溢价66%的50亿元高价收购全球老牌的财经资讯提供商道琼斯公司，不仅并购规模巨大，更是遵循其一贯的优势互补策略，将其媒体帝国覆盖到所有领域，并抢占在线数据增值业务的制高点。其三是向新媒体产业发展。MySpace是全美最大的社交网站，2005年注册用户已突破一亿，每周新增用户约150万。通过MySpace，用户能轻松进行沟通，共享文本、图片和视频。2005年新闻集团以5.5亿美元的价格收购互联网社交网站Myspace，新闻集团创下当时传统媒体收购新媒体的价格新高。
并购是默多克新闻集团扩张的重要手段。以并购的方式扩张，能够节省时间、缩短投资回收年限、减少资本投入、获得规模效应。在新闻集团几十年的扩张过程中，默多克亲手创办的媒体只有《澳大利亚人报》、英国天空电视台、美国福克斯广播公司等少数几家，其他的媒体产业，大都是以并购的方式获得，然后通过内容改造形成默多克风格的。可以毫不夸张地说，新闻集团的全球扩张过程就是不断并购、兼并的过程。
（二）维亚康姆公司
维亚康姆原属哥伦比亚广播公司，1971年脱离成为独立上市企业。1987年，雷石东收购维亚康姆，历经20多年的发展，凭借对派拉蒙、百视达、哥伦比亚广播公司等几次出色的并购、整合，维亚康姆公司被打造成全球最大的综合性传媒娱乐集团之一，在无线与有线电视、广播、出版、户外广告和互联网等领域成为行业先锋。2001年全年销售额达232亿美元，名列2002年度《财富》全球500强排行榜第200位。
“内容为王”是维亚康姆的战略经营核心。在维亚康姆，电视网、电视台、唱片公司、出版社都为制作精彩的节目、产品而服务，内容产品有两种获利途径：一种是将产品以“无偿”方式在大众媒体上播放，然后将受众资源销售给广告商获取广告收入；一种是将内容产品生产出不同形态直接售予消费者，获得非广告收入。因此，在维亚康姆的并购策略上，几乎所有并购行为和商业战略都是围绕内容来展开，以内容为主导，建立内容产品的知名品牌是其运营的根本思路。收购最大的电视节目供货商之一派拉蒙电视就是其运营思路的典型体现。派拉蒙电视不仅有丰富的节目内容，还有多部电影获得奥斯卡奖，有较高的知名度，虽然收购付出了巨大代价，但收购后的维亚康姆一举成为全世界最大的内容节目供应商。在维亚康姆20多年的发展历程中，“以优质节目内容为主线的一系列并购行为不仅使整个集团的产品内容形式丰富多样，而且在节目播出平台上呈现出多媒体立体化格局。这种内容到空间的组合形式最具有吸引力，这也正是媒介集团进行整合的出发点之一。从这个角度上讲，并购已经超过了资产意义上的合并。”
（三）迪斯尼集团
迪斯尼公司创立于1922年，早期从事动画片及卡通形象的衍生产品生产。20世纪50年代建成公司第一座主题公园——迪斯尼乐园，1995年收购大都会/ABC电视网后，从一个全球性媒介节目制造商转变为复合型传媒“超级航母”。目前，迪斯尼公司的主要业务有电视网、影视娱乐、主题公园和游乐场、消费品、因特网和直销。2001年，公司销售收入253亿美元，在2002年度《财富》全球500强排行榜上名列第177位。
作为一个发展近百年的公司，“迪斯尼”品牌是迪斯尼公司的最大优势，也是其运营的核心。发挥品牌的优势和协同效应，是迪斯尼公司构建产业价值链的出发点。因此，在迪斯尼的并购扩张上，每一步都与树立品牌、利用品牌、扩大品牌密切相关，这使得迪斯尼产业经营多元化，既有传媒内容、渠道的建设，又有主题公园、各种消费品的特许经营等。迪斯尼公司1997年的营销额近240亿美元，其中30%来自广播电视，23%来自主题公园，其余来自“创造性内容”，即电影、出版以及商业。特别值得一提的是迪斯尼卡通形象特许经营和迪斯尼专卖店，特许经营的产品早期以儿童玩具、文具、服装和出版物为主，现在不仅有迪斯尼电子玩具、电脑游戏软件，还以迪斯尼品牌和厂商合作，开发手机等高科技产品。截至1999年，迪斯尼专卖店已经发展到728家，分布在九个不同的国家和地区，产品种类2400多种，2002年消费品收入约24.5亿美元，约占迪斯尼集团总收入的10％左右。板块“牵手”品牌，无形资产的价值转化成了实实在在的企业利润。
（四）贝塔斯曼集团
德国贝塔斯曼集团创建于1853年，已有150多年的历史，它以图书出版、读者俱乐部起家，逐渐进入大众传媒产业，涉足的领域有媒介内容制作、印刷/服务和媒介产品客户直销。贝塔斯曼拥有以大众图书出版为核心业务的全球最大的图书出版公司——兰登书屋，每年推出大约8000种出版物。2001年，贝塔斯曼公司年销售额159亿美元，在全球58个国家拥有300多家下属公司。
贝塔斯曼集团的产业价值链是从内容制作到产品消费终端的“一条龙”服务，即版权购买——内容制作——印刷/服务——产品售卖——消费终端。每一个环节就意味着一个产业部门，而每一个节点贝塔斯曼旗下都拥有自己的公司，如此一来，整个商业行为就可以在贝塔斯曼系统内部交易完成，一体化的系统处理不仅降低了交易成本，而且可以快速获得市场反馈，调整产品生产，大大提高了运转效率。由此可以看到，贝塔斯曼在经营战略上注重选择产业链上下游的产业作为并购对象，如60年代末集团收购汉堡印刷出版公司古纳亚尔，90年代末收购兰登书屋。
1995年，贝塔斯曼与美国在线合作，进入多媒体领域；1999年，创办贝塔斯曼在线，实现了将传统非网上业务转移到互联网的新战略。新战略的核心是对图书俱乐部、音乐俱乐部与电子商务集团进行资源整合，充分发挥规模经济的竞争优势，用最具互动性的互联网把客户导入贝塔斯曼所有的产品和服务平台。
