3.全面质量管理与ISO9000的对比
（1）ISO9000与全面质量管理的相同点。首先两者的管理理论和统计理论基础一致。两者均认为产品质量形成于产品全过程，都要求质量体系贯穿于质量形成的全过程；在实现方法上，两者都使用了PDCA质量环运行模式。其次，两者都要求对质量实施系统化的管理，都强调“一把手”对质量的管理。再次，两者的最终目的一致，都是为了提高产品质量，满足顾客的需要，都强调任何一个过程都是可以不断改进，不断完善的。
（2）ISO9000与全面质量管理的不同点。首先，期间目标不一致。全面质量管理的目标是改变现状，其作业只限于一次，目标实现后，管理活动也就结束了，下一次计划管理活动，虽然是在上一次计划管理活动的结果的基础上进行的，但绝不是重复与上次相同的作业。而ISO9000质量管理活动的目标是维持标准现状，其目标值为定值，其管理活动是重复相同的方法和作业，使实际工作结果与标准值的偏差量尽量减少。其次，工作中心不同。全面质量管理是以人为中心，ISO9000是以标准为中心。再次，两者执行标准及检查方式不同。实施全面质量管理企业所制定的标准是企业结合其自身特点制定的自我约束的管理体制；其检查方主要是企业内部人员，检查方法是考核和评价（方针目标讲评、QC小组成果发布等）。
ISO9000系列标准是国际公认的质量管理体系标准，它是供世界各国共同遵守的准则。贯彻该标准强调的是由公正的第三方对质量体系进行认证，并接受认证机构的监督和检查。
全面质量管理是一个企业“达到长期成功的管理途径”，但成功地推行全面质量管理必须达到一定的条件。对大多数企业来说，直接引入全面质量管理有一定的难度。而ISO9000则是质量管理的基本要求，它只要求企业稳定组织结构，确定质量体系的要素和模式就可以贯彻实施。贯彻ISO9000系列标准和推行全面质量管理之间不存在截然不同的界限，我们把两者结合起来，才是现代企业质量管理深化发展的方向。
3.2.6六西格玛质量管理方法
西格玛是希腊字母σ，在统计学里面表示标准差，是一个用来表示一组数据中离散或差异程度的指标。六西格玛将统计学中的西格玛引入到质量管理领域，用来计算和衡量产品或服务的业绩水平。
六西格玛又称6σ，6Sigma，6Σ。其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是三到四个西格玛，以四西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到六西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疵。
在西格玛的计算中，有四个基本概念：单元、需求、缺陷和缺陷机会。单元是指最终传递给客户的产品或服务。在产品或服务中任何不能满足客户需求的事件都称为缺陷。客户的每一个需求都对应着产品或服务的一个缺陷机会。为了更清楚地说明这四个概念，我们这里举一个简单的例子：快餐外卖。在快餐外卖业务中，客户希望快餐能够准时送到，能够是热的，并且快餐的包装没有损坏。在这里，“单元”是快餐；客户的“需求”有三个：准时、热量和包装；这三个需求对每份快餐来讲，就是三个“缺陷机会”。我们假设收集了500份快餐外卖的数据，发现其中有25个是迟到的，10个太冷，7个包装损坏，则总共有25＋10＋7=42个缺陷。我们这样计算西格玛：缺陷总数/（单元总数×缺陷机会数），得到42/（500×3）=0.028。我们称其为每次机会缺陷（DPO）。我们通常考虑100万个机会。在快餐外卖这个例子中，将是每百万次机会有28000个缺陷（DPMO）。在西格玛值与DPMO对应表中查找DPMO值，可知快餐外卖的业绩水平大约是在3.3西格玛。
六西格玛概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出的，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。这一方法真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践。即20世纪90年代发展起来的六西格玛管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法后，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推广六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。
1.六西格玛管理的特征
作为持续性的质量改进方法，六西格玛管理具有如下特征：
（1）对顾客需求的高度关注
六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。
它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。
（2）高度依赖统计数据
统计数据是实施六西格玛管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。
（3）重视改善业务流程
传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。
六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为保证质量是靠流程的优化，而不是通过对最终产品的严格检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。六西格玛管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。
（4）积极开展主动改进型管理
掌握了六西格玛管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安，想要变被动为主动，努力为企业做点什么。
（5）倡导无界限合作、勤于学习的企业文化
六西格玛管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于六西格玛管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入六西格玛管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行六西格玛管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握六西格玛管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。
2.DMAIC流程
六西格玛模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相关）、资源和时间框架。推行六西格玛模式可以采用由定义（D）、测量（M）、分析（A）、改进（I）、控制（C）构成的改进流程（DMAIC）。
DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：
（1）六西格玛产品与服务实现过程改进。
（2）六西格玛业务流程改进。
（3）六西格玛产品设计过程改进。
这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
典型的六西格玛管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了六西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法（包括硬工具和软工具）的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。
3.3服务质量管理的特点和理论
1982年，芬兰学者克里斯汀·格罗鲁斯（Christian Gronroos）提出了顾客感知的质量概念。他认为，服务质量应该是顾客感知的质量，是指顾客对服务期望与感知的服务绩效之间的比较。在尝试解释期望服务质量和感知服务质量之间的差距时，柏拉所罗门（Parasuraman）、泽丝曼尔（Zeithaml）和贝瑞（Berry）等人提出由五个因素构成的“服务质量差距模型”。他们将格罗鲁斯提出的顾客所期望的服务质量与顾客实际体验到的服务质量之间的差距作为最重要的差距，并指出这一差距是由于服务管理过程不完善而造成的。1988年他们又将服务质量评价中的评定因素修正为可靠性、有形程度、回应性、保证性和移情性，并提出了著名的服务质量评价方法——SERVQUEL。
美国学者鲁斯特对服务质量与质量效益关系进行了开拓性的研究。他明确提出，质量是一种投资，这种投资必须符合经济法则，而且并不是所有的质量投资都是“物有所值”的。
美国学者赫斯克特通过对多家服务企业长期研究后提出“服务利润链”模型。
该模型把服务质量作为价值要素之一，把为顾客创造价值与企业的获利能力联系在一起。通过服务利润链将内、外营销相结合，进一步明确了企业提高服务质量的动力。
所谓服务质量，是指服务能够满足规定和潜在需求的特征和特性的总和，是指服务工作能够满足被服务者需求的程度，是企业为使目标顾客满意而提供的最低服务水平，也是企业保持这一预定服务水平连贯性的程度。
其中服务水平是指好的服务质量不一定是最高水平，管理人员首先要识别公司所要追求的服务水平。当一项服务满足其目标顾客的期望时，服务质量就可认为是达到了优良水平；目标顾客是指那些由于他们的期望或需要而要求得到一定水平服务的人。随着经济的发展和市场的日益成熟，市场的划分越来越细，导致每项服务都要面对不同的需求。企业应当根据每一项产品和服务选择不同的目标顾客；连贯性是服务质量的基本要求之一。它要求服务提供者在任何时候任何地方都保持同样的优良服务水平。服务标准的执行是最难管理的服务质量问题之一。对于一个企业而言，服务的分销网络越分散，中间环节越多，保持服务水平的一致性就越难。服务质量越依赖于员工的行为，服务水平不一致的可能性就越大。
服务质量管理的内容有很多，其核心是：及时向顾客提供他们所迫切需要的服务，同时管理好顾客的可感服务质量。从服务质量管理框架可以引申出更加详细的“服务质量管理流程”。
