企业核心竞争力就在于企业的核心价值观，企业最后的竞争就是企业文化的竞争。企业文化并不仅是写在墙上或手册上的东西，而是无论是管理团队还是普通员工都认可并不折不扣执行的东西，也就是企业的经营理念，是骨子里的东西。如很多企业都宣称要“以人为本”，但有多少企业真正做到“以人为本”？相当多的企业是将员工当作赚钱的机器或工具。
“以人为本”已经成为企业家们的口头禅，但这个“本”到底意味着什么呢？有的企业家仅仅是把员工当作“成本”——既然人力是资源，当然也是成本。于是结果就是不断地削减成本。但也有企业家把员工当作“根本”，也就是说员工是企业存在的理由。曾获得年度十佳雇主荣誉的奥康集团董事长王振滔说：“其实，现在我是在为奥康的15000名员工打工。”这种心态可能就是他把一家小鞋厂做到今天这样规模的主要原因。
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中也指出，那些由优秀的公司变为伟大公司的佼佼者并不一定都拥有最新的技术、最擅长管理的CEO，他们最有力的武器是他们的企业文化，一种激励每个人都按照他们想要的方式去工作的文化。IBM咨询公司的调查表明，世界500强闻名于世的根本原因就在于企业文化。我国著名经济学家于光远先生指出，国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理有效靠文化。
处于同质化时代，也是大整合时代，要创业成功就要在产品或服务的差异化、人性化、个性化上下工夫。
中小企业的生存之道首先要凝聚人心，你给不了高薪，但你可以给员工快乐，高兴比高薪更重要。中小企业要特别注意开源节流，提高效率，“小”就灵活，要对市场快速反应。要想做大做强就要提高产品和服务的品质，提升自己的品牌形象。
一、同质化时代，大整合时代
当今管理者的一个强烈感受就是，经营企业再也不像从前那样简单了。众多企业正处于一个产品同质化、品牌同质化、营销同质化、竞争白热化的“红海”市场，唯一不断差异化的是消费者的需求。
携程网是整合资源的典型案例：携程网没有一间客房，也没有一家航空公司，携程网作为中介连接酒店、航空公司和旅客，“桥梁”的一端是数以千计的酒店和数十家航空公司，另一端是数以千万计的旅客，携程提供的这个“桥梁”是要收“过路费”的。1999年10月，携程运作模式初定就凭一份10页的商业计划从IDG融到50万美元。一年后，又从软银、凯雷等投资机构获得近1600万美元。2007全年与6000家酒店建立了合作关系，代订酒店960万房/晚，收入6.77亿元，代售机票1069万张，收入5.03亿元，携程仅此两项的毛利润就达到10多亿元。（注：选自和讯网）
2006年11月1日，国美电器宣布以52.68亿港元“股票+现金”的方式并购永乐。创造了家电史上最大的一宗连锁企业并购案。永乐电器的董事长陈晓在被问及“是什么促使你们走到一起”时，陈晓说，从家电连锁业的情况来看，整合是一个势在必行的趋势。（注：引自中国经营网）
同质化时代应对策略——差异化、人性化、个性化
处于同质化时代，也是大整合时代中，你的企业要成功就要在产品或服务的差异化、人性化、个性化上下工夫。
同质化：产品、价格、质量都差不多。同质化就使得很多企业在竞争时只会采用所谓的“价格战”——降价（真正意义上的价格战不只是单纯的降价），其后果就是杀敌一千自伤八百，最后被整合或关门大吉。我们经常看到很多店开张鞭炮响起几个月后又贴转让启事，就是因为这个缘故。
2006年《福布斯》杂志“全球富豪榜”，无锡尚德太阳能电力有限公司董事长兼CEO施正荣以22亿美元成为中国内地新的首富，而施正荣从40万美元到22亿美元只花了四年时间。因为财富效应就使得千多家企业，几千亿甚至上万亿的资本往里投，世界上市场总需求只有3000兆左右，而中国就有7000兆，并且大家技术一样，设备一样，市场还一样，完全是同质化。
同质化必然竞争残酷，2012年对于中国的光伏产业来说是一场寒冬，中国最大的十家光伏企业的债务共计高达1113亿元人民币，整个行业已接近破产的边缘。2013年3月20日，无锡市中级人民法院依据《破产法》裁定，对无锡尚德太阳能电力有限公司实施破产重组。（注：引自中国经济网）
为什么讲是大整合的时代呢？首先它是一个同质化的时代，就是说大家的产品差不多，质量差不多，外观差不多，我们很多的服装、鞋帽、电磁炉、高压锅等等，你说它有多大的区别？它质量上面有多大的差异，其实没有太大的差异；包括电脑、电视、手机，都没有太大的差异。当大家的质量都差不多的时候靠什么取胜？大家的原材料的进价都差不多，零售价都差不多，你的利润从哪里来？
在同质化时代里面怎么才能生存下来呢？我们首先看到的就是整合。例如超市，特别是大型超市越开越多。沃尔玛原来我们很少见到，现在沃尔玛很多地方都有。人人乐、大润发、家乐福现在很多中小城市都看得到。这些大型超市一进去以后，附近的小商店、小超市就被迫关门，有些被整合了。快餐也是这样，麦当劳、肯德基、真功夫等在全国各个城市越开越多，无形之中就挤压了其他的餐饮店，这也是一种整合。我们现在又看到一个怪现象，到处是药店、银行，相信不久也要慢慢地被整合，不可能能生存得了这么多。在欧美西方发达国家，一般做不到前几名的都要被淘汰。你在这个行业里面要么保持前几名，要么被淘汰或并购。但在我们中国，一个行业里面有几千家、几万家，甚至几十万家，非常普遍。这是为什么？可以讲是正常的也是一个不正常的现象。正常的就是说，因为我们国家还是处于一种快速发展的阶段，很多人来不及去整合这些资源，但是他早晚会被整合，就像以前的加油站非常多，现在的加油站大多被中国石油和中国石化整合了，当然这里面有我们国家垄断经营的因素在里面。以后大多数的行业都会出现这种情况，要么你整合别人，要么你被别人所整合。所以我们讲中小企业如果要生存下首先要对这个时代了解，现在是一个同质化的时代，是一个大整合时代，我们要想生存下来，首先要做到三化即差异化、人性化和个性化。
差异化：与众不同。独创、专利、创新。
人性化：以人为本。诚心、爱心、细心。
个性化：因人而异。了解、用心、务实。
差异化就是本企业产品与同类产品的不同之处，除品牌不同外，最容易差异化的是包装，如包装材质、形态、图案、大小等，各品牌的酒在外观上有非常大的差异，远远一看，就知道前面摆放的是什么品牌的酒，差异化还可通过商业模式的差异、生产工艺的差异、销售渠道的差异来实现。
在营销策略上，宝洁差异化营销是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
人性化就是要让顾客感到亲切，消费者不排斥你，你不要搞得一个死板板的，就像原来我们的一些大型国有企业冷面孔。上海人喜欢吃冷面，如果碰到服务态度不好的，他就说阿拉是买冷面，又不是买冷面孔。我们一定要人性化，要亲切要热情，当然我们讲的这个热情是真诚的热情，不是那种热情过度，那是在盯着别人口袋里面的钱，别人一看就知道是假的，你要发自内心的。
个性化就是现在的每个顾客都是不同的，不能用千篇一律的方法去做销售，你要根据他个人的特点来进行服务。特别是在服务行业更要注意这一点。传统的产品也要注意售后服务，对经销商、对客户也有一个服务的问题。
【经营之神王永庆】（注：引自网易新闻中心）
【差异化】20世纪30年代的台湾，稻米的收割和加工技术还很落后和粗糙，稻谷收割后都是铺在马路上晒干后再脱粒，因此大米里有不少秕糠、沙粒、小石子等杂物。人们在做饭前要反复淘洗，非常麻烦。
王永庆不辞辛苦将夹杂在大米里的秕糠、沙粒等统统清理干净，然后再出售，这样一来，他店里的米质比起其他米店要高一个档次。一传十、十传百，王永庆的米店生意也一天比一天好起来。
【人性化】年轻人整天忙于生计，工作时间很长，很少能抽出时间来买米，所以买米事情大多是落在老人和妇女身上。王永庆就提供“送米到府”的配送服务。无论天气好坏，无论路程远近，只要顾客一声召唤，他立即免费送米到户。王永庆不仅送到，他还会细心地为顾客擦洗米缸，再将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米，他就将陈米倒出来，然后将新米倒进去，再将陈米放在上层。这样，陈米就不至于因陈放过久而变质。这个小小的举动令顾客们深受感动，铁了心专买王永庆的米。
【个性化】每次给新顾客送米，王永庆都会在本子上细心记下这家的米缸容量，有多少人吃饭，几个大人、几个孩子，每个人的饭量如何，据此估计这户人家下次买米的大概时间。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应分量的米送过去。这样一来，不但这家顾客可以无断米之忧，而且他可以确保顾客不会因为断米而临时转向其他米店买米，也就留住了自己的顾客群。
由于台湾嘉义大多数家庭都靠做工谋生，收入微薄，许多家庭还未到发薪日就已经囊中羞涩。主动送米上门，如果马上收钱，碰上顾客手头紧，一时拿不出钱来，会弄得双方都很尴尬。因此，每次送米，王永庆并不急于收钱。他把所有的顾客按发薪日期分门别类，登记在册，等顾客领了薪水，再去上门收米款，极大地方便了顾客，因此，每次收钱都十分顺利，从来没有拖欠的现象。就这样日积月累，王永庆亲手建立了一套十分明晰的客户档案，这在当时又是一大创举！
由于王永庆用心务实的服务，他的米店在嘉义的口碑越来越好，他个人的名气也越传越大，整个嘉义都知道有这么一个心细如发、处处替顾客着想的少年老板，他的生意也自然越来越红火。
二、凝聚人心，众志成城
如果我们不能给员工高薪，一定要给员工快乐。如果说连快乐都没有，那么这个企业的生存就非常困难。中小企业怎么才能生存下来呢？首先要凝聚人心，要让客户快乐，让员工快乐。对员工如给不了高薪，但你可以给他快乐。我们讲评定一个企业好坏，很容易、很简单，你一去就明白，就知道这个企业现在的一个生存状况。怎么看？你就看他的员工是不是快乐，有没有士气，如果大多数员工一天到晚愁眉苦脸，没有一点开心的，这个企业肯定做得不怎么样，如果你看到这个企业员工的脸上都洒满了阳光那这个企业肯定差不了。
一个企业好不好，最重要的一点就是看什么呢？如果这个企业老板说，我公司的员工都非常的优秀，而企业的员工说我们老板非常的好，那这种企业一定是非常好的一个企业。所以如果我们给不了员工高薪的话，一定要想方设法让员工快乐。要像马云对蔡崇信，他也没给多少，就给了500元/月，人家原来是年薪70多万美元，这里年薪才6000元人民币，1000多倍的差距。为什么蔡崇信会过来呢？他在这里找到了自己的事业，看到了一个伟大事业的前景，看到了阿里巴巴更有发展前途，能给他发自内心的快乐。
段永平离开小霸王的时候，就有很多人要跟他走，但是他开始是劝这些人，不让他们走。同样的，牛根生离开伊利的时候，很多人想跟着他走，他都不让他们走。段永平做步步高以后，对有一技之长的核心员工，一定要给他股份，然而他没有钱买股份怎么办呢？他也不白送。如果白送给他，也可能引发一些问题，因为很多时候白送的东西不珍惜。他采取的是我先借钱给你买股份，比如说我先借100万给你，借这100万给你不是把现金给你，而是说你买我的股份，比如说一块钱一股，你就买100万股，这100万股有分红，你把分红的钱给我，什么时候有分红就什么时候给，直到还清这100万。段永平采用这种方法，让很多没有购买股份原始资金的人也同样有了股权。“得人心者得天下”，有了股份之后，大家就是步步高的人，就是为自己干，这能不干好吗？（注：选自网易财经）
三、大浪淘沙，适者生存
美国波士顿咨询研究显示：20世纪50年代《财富》杂志所列的世界500强，近一半在90年代的名单中消失；70年代的《财富》500强企业，到90年代也有近1/3退出了榜单。美国《财富》杂志曾载文指出，世界500强企业平均寿命为40～42年，1000强企业平均寿命为30年。
【熊晓鸽首战失利】
1993年，涉足风险投资领域后，熊晓鸽亲自投的第一个项目就是一家在上海从事研发、生产和销售电脑电池的公司。“一开始，我们认为这家公司有自己的技术专利和领先的技术特长。因此，看好这家公司的发展。但始料未及的是，没过两年，投资这家公司的资金却全部打水漂。”
初战未果，给熊晓鸽很大打击。为什么会失败？熊晓鸽自我反省。“后来我意识到，创业应该是市场为导向的行为，而不是以技术为导向。”熊晓鸽说，“再先进的技术，如果市场不认可，都是白费。”熊晓鸽认为，现在很多创业者，尤其是高科技创业者，往往会进入一个误区，认为技术为王，先进的技术是在市场制胜的法宝，但其实不然。
而如何能准确地把握住市场，熊晓鸽认为，这时最需要优秀人才。“优秀人才，必须具有敏锐的市场嗅觉，果敢的判断执行力和与人合作的亲和力。”熊晓鸽说，“优秀的创业团队能够带领企业充分开发和挖掘市场，并随市场波动而反应，最终获取市场的成功。”（注：引自新华网）
【华为发展路径】
华为的发展路径看似非常简单：从国内县级市场起步，先是“农村包围城市”，再“最后夺取城市”，当发现国内市场已经无法支撑其持续发展后，又开始走向海外，并依然沿用国内成功的路线图——即从第二、第三世界国家出发，逐步登陆欧美等发达国家的市场。（注：引自深圳新闻网）
