人们经常花很长时间去发掘对手的不足，其实看对手的长处更是重要。
做任何决定之前，我们先要知道自己的条件，然后才知道自己有什么选择。在企业的层次上，身处国际竞争激烈的环境中，我们要和对手相比，知道什么是我们的优点，什么是弱点，另外更要看对手的长处，人们经常花很长时间去发掘对手的不足，其实看对手的长处更是重要。掌握准确、充足数据可以做出正确的决定。
——摘自《赚钱的艺术》
背景分析
在一次谈话中，李嘉诚提到了企业经营过程中，要“知己知彼”这一概念。
“20世纪90年代初，和黄原来在英国投资的单向流动电话业务经营并不好，面对新技术的冲击，我们觉得业务前途不大，决定结束。这亦不是很大的投资，我当时的考虑是结束更为有利。与此同时，面对通讯技术变化很快、市场不明朗的关键时刻，我们要考虑另一项刚刚在英国开始的电讯投资，究竟要继续，或是把它卖给对手？当然卖出的机会绝少，只是初步的探讨而已。我们和买家刚开始洽谈，对方的管理人员就用傲慢的态度跟我们的同事商谈，我知道后很反感，将办公室的锁按上了，把自己关在办公室15分钟，冷静地衡量着两个问题：第一，再次小心检讨流动通讯行业在当时的前途看法。第二，和黄的财力、人力、物力是否可以支持发展这项目？当我给这两个问题肯定的答案之后，我决定全力发展我们的网络，而且要比对手做得更快更全面。Orange就在这环境下诞生。当然我得补充一句，每个企业的规模、实力各有不同，和黄的规模让我有比较多的选择。”
知己知彼，指的是对自己和对手的长处短处都心知肚明，一般人认为，要战胜对手，就应该集中力量，朝对手的弱点发动进攻。在关于长处和短处的对比中，李嘉诚认为，知“他人之长”才是最重要的。知彼之长的意义究竟在哪里呢？
拓展透析
知道对手长处的最大作用在于，能够对比得出自身的不足，从而为自身企业的改进提供参照。
新希望集团总裁刘永好有一次去韩国参观一家面粉企业。那家面粉厂是西杰集团的下属企业，有66名员工，每天处理小麦的能力是1500吨。听完介绍之后，刘永好非常惊讶，他没想到一个只有几十名员工的小厂，工作效率竟如此之高。要明白，在国内，同等规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工往往达到几百人。即使是效率高于国内行业标准的企业，如刘永好自己的新希望集团，其 250吨日处理能力的工厂也要七八十名员工，效率仅仅是韩国这家工厂的1/6。
刘永好是一个很虚心的人，他看到别人有如此高的效率，便想弄明白其中的秘密，然后按照他们的方法整改自己的企业。于是，刘永好与这家工厂的管理层进行了深入交谈。刘永好了解到，这家企业在中国也投资办过厂，不过，其中国分厂的日处理能力仅为250吨，工人却有155个。这更让刘永好疑惑了，为什么同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土的工厂之间生产效率居然相差10倍之遥呢？
为了搞清真相，刘永好又找到了那家工厂的厂长，虚心请教，问他们为什么同样的设备，同样的管理，设在中国的分厂却需要那么多人。那位厂长没有直说，而是含蓄地回答：“可能是中国人做事不到位吧。”
回国后，刘永好一直在思考这个问题。经过多天的思索，他终于找到了答案，其实问题还是出在管理上。即使韩国的工人确实比我们的效率高，但也不至于高出10倍以上，这是不可能的。问题的关键在于，他们在中国办的厂，虽然设备等一样，可是管理模式还是接近中国化的。因为我国工业起步比较晚，所以管理上较为落后，因此很多时候虽然员工们力气没少出，却并没有效率。而韩国工业化程度较高，因此管理上更加完善，也更科学，能够发挥出更大的效率。
想明白之后，刘永好就开始重新思考自己公司的管理制度了。经过长久的努力，他的员工也有了更高的效率。
任何一家企业，取得成功都不是偶然的，必然有其关键因素。像刘永好这种从养殖起家，最后成长为国内首富的，就更是如此了。刘永好成功的因素很多，虚心是其中之一。正是因为足够虚心，所以他能看到自己的短处和别人的长处，并能弯下腰来学习别人的长处。这样，他就有了更快发展企业的基础，因为他的企业融合了各家之长的。
在这里需要顺带提到的是，知道“对手的长处”，这个“长处”也是有保质期的。历史上的经验只能留作参照，作为新方案的一个思路启源，不能当做圭臬。
稻盛和夫的经营思想，曾经影响了一代日本企业。“活法”和“干法”的观点，一直被索尼、日立之类的大企业推崇备至。丰田公司，更是将“阿米巴”工作法推向了极致。但是很少有人注意到，在稻盛和夫流行的30年间，诸如京瓷之类的日本大企业，却步步走向衰落，一些曾经笑傲市场的日本象征公司，都走向衰落甚至破产消亡。
其实，阿米巴工作法，本来是稻盛和夫生活时代的一种技术优势的方法总结而已。在那个成本和质量为王的时代，稻盛和夫在经营中发现，只要精确地衡量工作的流程，快速纠错，循环往复，就可以在技术不变的条件下，超越对手。
这本来只是一种流程艺术。可是随着时代的变迁，特别是互联网的时代，错误和不精确的流程成为创新和改进的灵感源泉。人们也不再单独地偏好质量和价格，死守这一规矩的日本企业沉溺其中，却很少能够自动地适应市场和流程的变化，自然也就错失了企业自行改造的机会。
稻盛和夫的经营思想，在当时来说，算是整个行业中的“优势”了，而且可以说是优势中的精华。但是，如今的经济时代是一个快速发展的时代。在不同的阶段，企业出现的问题、解决的方式都是不同的，轻信所谓一套制度包打天下的经验是非常危险的。过去的优势，放在今日说不定就是劣势。
在充满竞争的商业战场之中，掌握对手的长处是一种生存与竞争手段，提升自身的竞争实力才是最本质的目的。正如前文提到的新希望集团的事例一样，在感慨对方创造的奇迹的同时，要将这种优势内化到自身的企业之中，为己所用。
