一、墨子训徒
耕柱是墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏是他常遭到墨子指责，让他很没面子。
耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以至于要时常遭您老人家责骂吗？”
墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”
耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”
墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”
耕柱回答说：“理由非常简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”
墨子说：“你答得一点也没有错。我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正啊。”
管理者免不了常常指责训导下属，你若把指责当作是培育下属的一种手段，那么你需长期地观察下属的长处或弱点。
为了下属能够成长，你不但要纠正他的缺点，在他的长处没有发挥或没有善用时，你也要通过指责督促他妥善地发挥好长处。
指责是为了让下属更好，若伤害了下属的自尊与自信，势必会适得其反，因此指责时要运用一些技巧。
（1）指责是教育下属的一种手段，是一种解决问题的方法，不可冲动、暴怒，过于情绪化。
（2）视下属个性而选用不同方法。有些下属自尊心强、责任心重，非常爱面子，你指责时只需点到为止；有些下属遇事推诿，缺乏责任感，指责时可用稍微严厉的语气；有些下属反抗心强，你指责时要让他自己察觉到他的过错。
（3）指责的事项必须合乎下属的价值观。有些经理指责下属办公桌上非常凌乱，要求下属改善，但下属却认为乱中有序，能发挥最大的工作效率。
管理者的价值观可能和下属不一致，若拿自己的价值观而非客观的标准来指责下属，效果必定不佳。
（4）场所要适当。不要当着众人的面指责员工，指责时最好选在单独的场合。
（5）要先听下属解释。不要劈头就指责，要先听下属说明后再依情况而定。
（6）针对具体事项。根据具体的事项客观地指责，指责事项要依据事实，不要主观地推测。
（7）由轻而重。指责有预防下属犯错的作用，因此一开始可用提醒的语气。
例如：“加把劲，把产品说明书弄得更清楚一些，才能迅速正确地回答客人的问题。”
若下属下次再犯同样的错误，你可加重语气：“回答客户所提出的产品功能是员工最基本的职责，赶快把培训时的资料拿出来好好研读一下，不要被客人认为我们是在应付。”
管理者要持续观察下属的工作是否有改进，若没有改进可加重指责的程度。
（8）要公正、公平。对每一位下属都要公平、公正，不能有特例或男女歧视。
指责是为了让下属更好，若伤害了下属的自尊与自信，适必适得其反，因此指责时要运用一些技巧。
二、换个位置
在一架由纽约起飞的班机上，一名看起来很富有的中年白人妇女，被安排坐在一名黑人旁边。她对身边的黑人怒目而视，黑人则用微笑回应了她的不友善。于是白人妇女气势汹汹地对空中小姐说：
“我受不了坐在这种令人倒霉的人的旁边，再给我找个位子！”
几分钟后，空中小姐回来了。她说：“女士，很抱歉，经济舱已经客满了，不过在头等舱还有一个空位。”不等白人女士说话，空中小姐接着说：“我已经获得机长的特别许可。考虑到这个特殊的情况，机长认为要一名乘客和一个这么令人厌恶的人同坐，真是太不合情理了。”空中小姐转向那名黑人：“因此，如果您不介意的话，我们已经准备好头等舱的位子，请您移驾过去。”
周围的乘客这时都起立热烈地鼓掌。
一场一触即发的争吵因为空中小姐的机智巧妙处理，而获得了圆满的解决，不但令当事人无可挑剔，还赢得了其他乘客的掌声。
下属之间闹矛盾，是管理者经常面对的问题，处理得好，不但能化解矛盾，还能在下属面前树立领导权威，处理不好则会破坏团队合作。
成功处理下属之间的矛盾是管理者必备的一项管理技巧。
恰当地处理下属间的矛盾，会经常用到两种处理模式：“法官式”调解和“局外式”调解。
“局外式”调解，就是当时绝不表态，虽然明知谁对谁错也不说明自己的观点和立场。等到事后，再分别找他们沟通，利用自己的威信做一个“和事佬”。
还有一种处理方法是“法官式”调解，就是在两个下属发生争执后，你作为他们的管理者如同充当法官一样，通过他们的说法，来判断出谁对谁错，是非明了，奖惩分明，做一个铁面无私的“包龙图”。
这两种方法孰优孰劣呢？
“局外式”调解方式的特点是态度比较柔和，不去当面指出谁是谁非，事后只要求一点，团结为重，这是以管理者超强的亲和力为基础的。其优点是等双方均处于冷静状态下解决问题，不去当面指责其中某人，从而不会挫伤他的自尊心，能收到一定的效果。缺点是一旦管理者的亲和力不足，员工各执一词时，很难达到调解的效果。
“法官式”调解方式的特点是管理者态度强硬，是非感明确，其最终判断不容置疑，这是以强大的权威做背景，强迫下属必须接受结果的方式。其优点在于解决问题干净利落，不拖泥带水。缺点是其中含有较强的主观性，会造成下属“口服心不服”的后果，矛盾会被隐藏下来。
所以，根据不同的管理风格，选择不同的调解方法，是比较科学的，也是可取的方法。
下属之间闹矛盾，管理者可根据具体情况，选择不同的调解方法。
三、善于赞扬的福布斯
《福布斯》是世界上有名的杂志，它的领导人很善于运用“赞扬”这一武器。
布鲁斯·福布斯是个很有魅力的人，他平时和员工接触很多，大家对他的印象也很好。
在发圣诞节奖金时，为了避免给人以施舍的印象，他会走到每个人的桌子前面，连收发室的员工也不漏掉，依次握着他们的手说：“如果没有你的话，杂志就不可能办下去。”
这句话尽管有些夸大其辞，但让每个人都感到温暖，油然而生一种敬业感和责任感。
马孔·福布斯同样深谙此道，而且运用得更为巧妙，有一次《IAI周报》的承包印刷商送给他一瓶香槟，恭贺这份刊物的订户超过25万大关。福布斯立即叫人把这瓶香槟送给了主持《IAI周报》工作的雷·耶夫纳，并且还附了一张纸条说：“这是你的功劳。”雷·耶夫纳自然很高兴，更要加倍地效力了。
有一回在一家餐厅吃饭，一名高级主管抱怨他们的公司工作程序杂乱，出了不少问题。马孔·福布斯马上回头对他的一位高层管理人员说：“杰夫，你快告诉他你是怎么解决我们杂志的问题的吧！”这位高层管理人员感叹道：“我们老板最会找机会赞扬别人了。”
企业管理中，管理者与下属间本身就存在着一种无形的隔阂，这已然在上司与下级之间的沟通中造成了一定的障碍。
假如管理者再不注意这种隔阂所带来的负面作用，骄横无理，肆意侮辱下属的话，这种隔阂会越积越深，最后就会形成一道难以逾越的鸿沟，也就是“积怨”，这种积怨深了就会慢慢变成一种仇恨。
如同一个病人从病情轻微到病入膏肓的过程一样，一旦达到了这种程度，任何沟通办法在这里都是无效的。
如果企业中没有了彼此间的沟通，那么管理又从何谈起呢？
所以，管理者要把与下属的这种隔阂扼杀在摇篮当中。如何做呢？其实企业管理者只要在日常生活中的细节上做足的话，沟通的难题就会迎刃而解。
具体做法如下：
（1）与下属碰面后主动打招呼，这是尊重他人的主要表现，因为尊重是相互的，绝不能单方面要求。
（2）露出你的微笑。微笑对于任何人来说，都不是一件难以办到的事情，相反却是很容易做到的。但有些管理者认为，对自己的下属露出微笑比登天还难，这就是心理意识问题了，要坚决克服这种怪异的心理。
（3）在自己与下属发生矛盾时，要在合适的时候作出及时而又合理的解释，如果发现的确是自己的错误，要勇于认错。
（4）多了解下属的生活，发现下属生活中出现困难后，要及时地伸出援助之手。
（5）多参加下属的活动，多交流感情，不要认为自己的身份高就故意躲避。
如果企业的管理者做到了上述几点，沟通将会变得不再困难。
企业管理中，管理者与下属之间本身就存在着一种无形的隔阂，这在上司与下级之间的沟通中造成了一定的障碍。只要管理者在正常生活中的细节上做足的话，沟通的难题就会迎刃而解。
后记在这本书的写作过程中，有很多朋友参与其中，可以说这本书是他们和我共同辛劳工作的结晶。他们分别是周志刚、张德泉、李世忠、张玉英、邓青红、董本东、张万菊、战永红、许红、李铮、赵一安、逯宁、周宝秋。在这里谨向他们的辛勤付出表示感谢。
由于实践经验所限，在编写本书的过程中难免存在疏漏，恳请实务高手和理论专家多多指正。
四、让猫吃辣椒
总裁向人力资源部门经理和销售部门经理提了一个问题：“你们怎样才能使猫吃辣椒？”
销售部门经理抢先说：“那还不容易？让人抓住猫，把辣椒塞进猫嘴里，然后用筷子捅下去。”
对于这种解决方法，总裁摆了摆手说：“每件事都应当是自觉自愿的。”
人力资源部门经理回答说：“我首先让猫饿三天，然后，把辣椒裹在一片肉里，如果猫非常饿的话，它会囫囵吞枣般地全吞下去。”
总裁笑着说：“其实这很容易，你可以把辣椒擦在猫屁股上，当它感到火辣辣的时候，它就会自己去舔掉辣椒，并为能这样做而感到兴奋不已。那不是吃了辣椒还要感谢你的恩典吗？”
让猫吃辣椒，如果按照常规的做法，包括使用强硬的手段和欺骗的方法，都是行不通的。但是，身为一个领导者，想要服众，就得用巧妙的办法来解决这种让“猫”吃“辣椒”的难题，确实是需要花费一点精力，动一番心思的！
在非自愿的情况下，采取强硬的手段来强迫别人（或者员工）来试图达到自己（亦或管理者）的目的，并不是十分理想的方法和举措。
从以上的小故事中可以看到，最佳的方法就是让猫做了它不愿意做的事情，更妙的是，还会让它“兴奋不已”。这就需要领导者的“智慧”和“策略”了。
“领导”作为名词，表示组织的首领；作为动词，是指一项管理职能，通过该项职能的行使，领导者能够促成被领导者努力地实现既定的组织目标。
领导就是管理者影响他人向一个方面努力时所表现出来的能力。
领导者能通过方向指引、鼓励、刺激、周密考虑以及支持的方式，激励追随者接受那些看起来很困难的挑战和目标。
作为领导者，你同时也是他们眼中最好的帮助者——帮助他们实现个人和事业上的成功。要想成为一个领导者，你就要引导他们实现目标，同时保证他们有强烈的愿望继续追随你。
领导不是单方面的领导者的行为，而是领导者和被领导者之间的相互作用过程。侧重于人的因素及人与人之间的相互作用，这是领导职能与其他管理职能的显著区别之一。
有六种人格特征描述出了领导者和非领导者之间不同的地方，即驱动力、影响他人的愿望、诚实及良好的道德品质、自信、才智以及相关的知识。
（1）驱动力。驱动力反映一个人为完成任务付出高水平努力的愿望。具有较强驱动力的人具有强烈的获取成就或达到优秀水平的欲望。这类人雄心勃勃，在所有行动中都表现出永不停息的充沛精力，而且，他们常常表现得非常主动。
（2）影响他人的愿望。领导者都有明显的影响他人的愿望。通常情况下，想当领导的愿望被看作是愿意为多种任务承担责任。
（3）诚实及良好的道德品质。领导者通常要和被他所影响的人建立起信任关系。这些是靠可信的行为和言行一致而建立起来的。换句话说，其他人更容易被那些具有诚实及良好道德品质的人所影响。
（4）自信。领导者还应表现出自信，用以帮助他人树立向正确目标和决策努力的信念。有证据表明，员工更容易被那些从不怀疑自我的人所影响。换句话说，他们更容易被具有坚定信念的管理者所影响，而不愿意服从于那些对所作决策采取含糊态度的人。
（5）才智。影响他人通常也需要一定的才智。要想成功地影响他人，领导者要善于收集、分析和解释大量的信息，要能描绘出远景（计划），并用他人能够理解的方式进行沟通，以解决问题并做出好的决策。这些才智在很大程度上来源于领导者所受的教育和他的经验。
（6）相关的知识。有效的领导者需要具备与部门和单位员工相关的丰富知识。这些深入的了解有助于管理者做出好的决策，同时也有助于领导者理解这些决策对部门中的其他人带来的影响。
领导的本质，就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随领导者前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的有效实现。
“难道他会欺骗活着的君主吗？”
战国时，有一次秦军借道韩、魏攻打齐国。齐威王派将军匡章率兵迎战，两军交错扎营。
开战之前，双方使者来来往往。匡章借机变更了部分齐军的服饰，混杂到秦军中侍机配合齐国的主攻部队破敌。
齐威王派往前线的人没有探明匡章的用意，悄悄向齐威王打小报告说：“匡章可能要带兵降秦。”齐威王听了置之不理。
过了不久，又有前线回来的人向齐威王报告说：“匡章可能降秦。”齐威王仍不理睬。如此再三。
朝廷众大臣见此情景向齐威王请求道：“众人都认为匡章有叛敌嫌疑，您为什么不派兵征讨他呢？”
齐威王胸有成竹地说：“他不会叛变的，为什么要征讨他呢？”
果然，时过不久，从前线传来齐军大胜的捷报。
左右很吃惊，询问齐威王何以有此先见之明。
原来，匡章的母亲在世时，得罪了匡章的父亲，被他父亲杀死埋于马栈下。威王任匡章为将时，其父已死。齐威王曾特许他打了胜仗之后，就为其母改葬，但被匡章谢绝，理由是：父亲生前未做此吩咐。
这使齐威王对匡章的为人有了较深的了解，坚信他“作为儿子不欺骗死去的父亲，作为大臣难道会欺骗活着的君主吗？”所以，尽管前线三次送来情报说匡章可能降秦，但齐威王都没有相信，坚持放手让匡章指挥作战，终于保住了这次抗秦战争的胜利。
匡章本人回朝知道了此事，十分感动，誓死效忠，遂北伐燕，南征楚，为齐屡建战功。
齐威王就是通过对匡章进行考察之后才决定任用此人，用人之时又深信不疑，所以最终取得了成功。
“用人不疑”是与“疑人不用”的原则联系在一起的。在思想品质上有疑点的人，在能力上不能胜任的人，以及经过认真考察、研究，觉得不可信任的人，就一定不要用。如果失之斟酌，盲目错用，就会自食苦果。
用人不疑，疑人不用。看准了人才，就要放手使用，充分信任，为其创造有利的环境，提供必要的支持。
作为领导者，既然是让下属去做事情，就应当对下属放心。
放手让他去干，除在宏观上指导外，不要随时随地地指手画脚，使下属无所适从，更不要让下属站在一边歇息，自己去辛辛苦苦干下属应当干的事，这是费力不讨好的愚蠢的“好心肠”做法。
下属有时也与领导者意见不一致，有时也可能不接受领导所分派的任务，有时也可能对领导者分派的任务完成不好，这时千万不要认为下属是不服从领导、是不合作、是没有本事。而要冷静下来，替下属着想，下属也是人，也有思想、有情绪，也要受到主客观条件的限制，认真地、和颜悦色地了解清楚后再行定夺。
领导者应与下属时时沟通思想，有话就应该直接坦诚地与下属进行沟通，切忌背后的攻击与负面的评价。
另外，受领导信任往往遭人嫉妒，往往是流言蜚语攻击的对象，特别是挑拨领导者与受信任者的流言蜚语，领导者更应谨慎对待。
用人不疑，疑人不用。看准了人才，就要放手使用，充分信任，为其创造有利的环境，提供必要的支持。
五、立石公司的“生产者体制”
立石电机公司是日本最大的控制器制造企业，它生产的可编程控制器被广泛运用于各行各业，成为工业自动化的核心产品。其创始人是立石一真。
立石一真1900年出生，20岁的时候，在熊本大学电气工程系拿到了毕业文凭，1948年把自己的企业改组为立石电气制造公司，全力制造限流器。后来立石到美国考察，被美国生产的自动化程序所震惊，回来便对企业进行重大改革，提出了著名的“生产者体制”。
他说：“未来的电气产品更新换代速度越来越快，企业应该从过去的‘面向生产’转为‘面向市场’。以前总公司集权管理的‘决策者体制’显然不能有效地适应市场变化，只有将权力下放给对客户要求最敏感的生产销售第一线，实行‘生产者体制’的分权管理方式，才能紧跟市场，立于不败之地。”
有人担忧：“将权力都下放了，那不就没有规矩了吗？”立石说：“任何规矩都是人制定的，规矩不能将人束缚了。”
实行“生产者体制”后，立石将生产权、人事权下放给各厂厂长和子公司经理，由他们根据市场变化，及时投入新产品，招募新的专业人员。体制的改革，促进了生产管理的高效，立石公司连续推出令人眼花缭乱的新产品。到1967年，公司创下了年产值8年增长10倍的记录，达到100亿日元。
但是，好景不长。1973年全球石油危机爆发，日本经济遭到重创、立石公司由于摊子过多、涉足领域过广、首尾不相连，出现了1975年和1976年的连续亏损。这时，76岁的立石一真又做出一件令人震惊的变革：放弃“生产者体制”，精简管理层次，重新收回下放权力，由总公司进行宏观调控，并在产品发展方向上做了重大调整，减少“多元”化，提高产品的专业性。此举非常奏效，立石公司迅速走出低谷，1978年实现产值1910亿日元，1988年竟高达3150亿日元。
故事中的立石一真实施的“生产者体制”实质上是充分授权的模式。在管理学中，我们经常探讨的授权模式有四种：充分授权、不充分授权、弹性授权和制约授权。
（1）充分授权。它是指管理者在向其员工分派职责的同时，并不明确赋予员工这样或那样的权力，而是让员工在主管权力许可的范围之内，自由、充分地发挥其主观能动性，自己拟定履行职责的行动方案。
这种授权的方式虽然没有具体授权，但在事实上几乎等同于将主管自己的权力——针对特定的工作和任务的——大部分下放给其员工。其显著优点在于能使员工在履行职责的工作中实现自身价值，获得较大的满足，最大可能地调动员工的主观能动性和创造性。
对于授权主管而言则大大减少了许多不必要的工作量。充分授权是授权中“高难度特技动作”，一般只在特定的情况下使用，它要求授权对象是具有很高素质和责任心的员工。
（2）不充分授权。它是指管理者在对其员工分派职责的同时，赋予其部分权限。根据所给员工权限的大小，不充分授权又可以分为几种具体情况：
让员工采取行动后，将行动的后果报告给管理者；
让员工提供详细的行动方案，由管理者最后选择；
让员工了解情况后，由管理者作出最后的决策；
让员工提出详细的行动计划，由管理者审批；
让员工在采取行动前及时向管理者报告。
不充分授权是现实中最普遍存在的授权形式，它的特点是较为灵活，可因人、因事而宜，采取不同的具体方式，但它同时要求上级和下级、主管和员工之间必须事先明确所采取的具体授权形式。
（3）弹性授权。它是综合充分授权和不充分授权两种形式而成的一种混合的授权方式。弹性授权是根据工作的内容将员工履行职责的过程划分为若干阶段，在不同的阶段采取不同的授权方式。
弹性授权具有较强的适应性，当工作条件、内容等发生变化时，管理者可及时调整授权方式，以利于工作的顺利进行。管理者运用弹性授权时的技巧在于保持与员工的及时协调，加强双向的沟通。
（4）制约授权。它是指管理者将职责和权力同时委托和分派给不同的几个员工，以形成员工之间相互制约地履行其职责的关系。如会计制度上的相互牵制原则。
制约授权形式的应用，要求管理者准确地判断和把握使用的场合，它一般只适用于那些地位重要、容易出现疏漏的工作之中。
制约授权在应用中的另一个警惕点在于，警惕制约授权可能带来的负面效应。过分的制约授权会抑制员工的积极性，不利于提高管理工作的效率。制约授权作为较特殊的一种授权方法，一般要求与其他授权方法配合使用。
授权是为了让员工更为主动、更有责任心地工作，从而实现更高的生产率。而管理正是授权的艺术。
六、隆中对
刘备和关羽、张飞桃园三结义时就发誓要“上报国家，下安黎庶”。他们作战英勇，战吕布、救孔融、袭曹操，可总是“落魄不遇”，没有成绩。为什么？就是因为没有战略上的打算，一会儿去北平投靠公孙瓒，一会儿去徐州投靠陶谦，一会儿又去平原投靠袁绍，一会儿又去荆州投靠刘表，明天怎样，将来如何，心里没底。
后来刘备听说了诸葛亮，“诸葛孔明者，卧龙也”。于是三顾茅庐，去请诸葛亮。诸葛亮给刘备分析了天下大势，制定了一个战略计划：“占据荆、益二州，安抚益州西部诸戎、南部夷越，整顿内政，外与孙权结好，等候北方有变故，荆州军就攻南阳、洛阳，而主力益州军则出兵秦川一带，人心归附，天下可以渐定。”这就是历史上著名的“隆中对”。自此以后，刘备扭转了被动局面，最后三分天下有其一。
这里说的运筹、策划，就是规划。
有人认为，计划赶不上变化，所以订规划没有用。这就错了。其实，正是因为情况会有变化，才需要通过战略规划预测这种变化，早做准备。
人们常说，凡事“预则立，不预则废”，“人无远虑，必有近忧”，“一年之计在于春，一日之计在于晨”等都说明了规划的重要性。
规划是管理工作的一项重要职能，是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
就企业的经营而言，规划可以说是为了达成组织的经营目标，组织各项业务的责任者，根据目的、现状的事实及未来可能的预测，做出的最有利的行动方案。
规划还能协调各部门的工作，使组织运行更有效率，更容易控制。
规划可以分为战略规划和战术规划两类。
（1）战略规划。战略规划涉及整个组织，它包括建立整体目标和确定组织的产品和服务在竞争中所处的位置。例如，沃尔玛的战略规划就是在乡村地区建立大型的商场，提供品种繁多、价格最低的商品，进而吸引周围小城镇的顾客。
（2）战术规划。战术规划则涉及“怎样达到目标”等具体细节。如做每季度的费用预算和每周员工工作时间表时，都要做战术规划。
在大多数情况下，战略规划是由高层经理做出的为，而中层主管则把更多的时间用于制定战术规划。
这两种规划对组织的成功都起着重要作用。不同的是，战略规划关注大方面，战术规划则关注大方面里的每个细节。
规划通常分为三种时间跨度，即短期、中期和长期。短期规划不超过1年，中期规划是1～5年，长期规划往往超过5年。
基层管理人员倾向于制定短期规划，准备下个月、下一周或第二天的规划。那些中层经理，如地区销售经理，他们的注意力集中在l～3年的规划上。
长期规划多由高层经理制定。
有效的规划工作在整个组织中是统一和协调的，这一点很重要。长期战略规划为其他的规划确定了方向。一旦高层确定了组织的总体战略、目标和总体规划，那么组织的管理层将由上至下使规划不断具体化。
一份好的规划犹如一份好的航海蓝图，它能使参与规划执行的人预先知道什么时候要做什么事情，能够事先准备，相互配合，从而发挥最大的效率。
七、“受不了多头指挥”
10月的某一天，产科护士长李娜给医院院长王强博士打来电话，要求立即做出一次新的人事安排。从李娜急切的声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，李娜递给院长一封辞职信。
“王强博士，我再也干不下去了！”她开始申述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽了最大努力适应这种工作，但看起来不可能。”王强要李娜不要激动，坐下来慢慢说。
昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是刘力（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，乔斯（李娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么有两位护士不在班上，我告诉她雷诺医生（外科医生）从我这儿要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺说来不及了，只能这么办。
你猜，乔斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后她会回来检查，看我是否把事情办好了！我跟你说，王强博士，如果这样的事只是偶然发生，我还可以忍受，但它每天都要发生好几次，我怎么能忍受得了呢？
王强认真听着，陷入了沉思。难怪李娜要辞职，多头指挥让谁也受不了。
直线职权是循着组织等级链（也叫指挥链）发生的职权关系，如军队里的营长、连长、排长、班长，企业里的厂长、车间主任、班组长等。
指挥链原则要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递。上级不能越级发号施令（但可越级检查），下级也不能越级请示汇报（但可越级告状和建议），这样才能保证指挥统一。
统一指挥原则是比指挥链原则更高一层次的组织原则，它指组织中每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。
在处理组织上下层之间的联系时，较低层级的员工应依据上层管制者制定的目标进行工作，上层的管理者则应该了解下层的工作活动和完成情况。
进行各部门的纵向联系可采用以下几种方法：
（1）层级传递处理。第一种纵向信息联系的方式是规定明确的层级，也即成为命令链。如果出现了一个问题下级员工无法处理，可以提交给上一个层级，上层提出解决办法，再传给下一层级。
（2）建立解决规程。如果组织中有些问题反复出现，组织在组织设计时可考虑建立一些正式的规则或程序，使员工在不能与其管理者直接沟通时知道应该如何应对和解决存在的问题。规则提供了一种标准的信息资源，使员工能够直接协调工作而不需要对每项工作都进行实际的沟通。
（3）适当增加层级。组织中有时会出现多种新问题，尤其是在成长较快或变化较大的组织中，仅仅运用已有的层级和规则，管理者会难以应付。
有些情况下，可以增加一两个助手，以减少管理者的负担；有些情况下，则可以在原有的上下级之间再增加一些层级或职位，以减小管理跨度，鼓励进一步的沟通和控制。
针对不断增长的纵向信息容量，纵向信息系统正越来越成为沟通上下级联系的有效手段。纵向信息系统可采用分送给管理者的定期报告、书面信息以及计算机终端这几种沟通方式。
有些情况下，可以增加一两个助手，以减少管理者的负担；有些情况下，则可以在原有的上下级之间再增加一些层级或职位，可以减小管理跨度，鼓励进一步的八、沟通和控制。以利相吸庄子在果树林里游玩，看见一只奇异的怪鹊从南方飞来。翅膀宽达七尺，眼睛大若一寸，碰着庄子的额头而飞过停歇在果树林里。
庄子说：“这是什么鸟呀，翅膀大却不能远飞，眼睛大视力却不敏锐？”
于是提起衣裳快步上前，拿着弹弓静静地等待着时机。
这时突然看见一只蝉，正在浓密的树阴里美美地休息而忘记了自身的安危。
一只螳螂用树叶作隐蔽打算见机扑上去捕捉蝉，螳螂为自己即将得手而得意忘形。
那只怪鹊却紧随其后，认为那是极好的时机，眼看即将捕到螳螂却忘记了自身所处的危险。
庄子见状，惊恐而警惕地说：“啊，世上的物类原本就是这样相互牵累、相互争夺的，两种物类之间也总是以利相招引！”
利益，特别是物质利益，是人类活动的真实内容和实质，也是支配和激励人类活动的能动因素，是推动企业发展的根本动力。
在商场上，一切经营活动都以利益为中心，脱离利益的组织注定是无法生存的。当然利益的实现要合理、合法。
所以，企业的一切活动，总是缘于利益关系，同利益密切相关，受到利益的支配和驱使。在企业的经营管理过程当中，必须记住，利益永远是第一位的。
企业利润最大化是企业生存的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。
不过，企业的最大化利润目标只有通过合理利润或满意利润的方式才能实现。
不以利润最大化为目标，以及不通过合理利润方式来实现，企业都不可能获得持续发展。
企业的一切活动，总是缘于利益关系，同利益密切相关，受到利益的支配和驱使。在企业的经营管理过程当中，必须记住，利益永远是第一位的。
