第八卷 利他——成事的秘诀是永不衰竭的利他心 (2)
给弱者生存的空间
一次，西乡隆盛与朋友谈到什么是真正的“文明”时说，“文明”本是对推广合乎道理之事的赞颂之词，而不是强调宫殿奢华庄严，衣着华丽富贵，外观华而不实。在西乡隆盛生活的时代，日本面临着西方大国的强势威胁。西乡认为以强势欺凌弱小，不是真正的大国本色。真正的文明强盛应当“对未开化的国家秉持仁慈之心，循循善诱，帮他们开启文明教化”。
换言之，强者对弱者要有悲悯情怀，不能恃强凌弱。强者要给弱者生存空间，因为追求双赢、多赢才是真正的成功。这种利他思维被认定为真正成大事者所应具备的人文情怀与商业道德。
给弱者生存的空间是一种高尚的道德，适用于生活的方方面面，在现代商业竞争中，这种思想也有深厚的影响力。
在中国化工集团旗下蓝星公司收购法国安迪苏集团时，任建新先是给安迪苏高层写信表明并购意愿，通过各种渠道让他们知道蓝星是一个负责任的公司，并购以后不仅对蓝星的发展有利，对安迪苏未来的发展也有保障。任建新在强调给安迪苏充分的发展空间的同时，也注意在细节上打动安迪苏。每次安迪苏的人到北京，任建新都要把他们接到家里，设家宴款待，甚至亲自下厨包饺子给他们品尝。任建新还会事先准备一些纪念品，这些纪念品会针对每个人的喜好特点设计，各具特色，包括他们的夫人、孩子也有，让人感觉备受尊重。
正是任建新这种对被并购方的无微不至的细节式尊重打动了法国安迪苏集团高层管理者，最终让他们决定与中国化工集团开展战略合作。
尊重式的并购是符合交易原则的，因为并购不是战斗，打完就算，并购方企业与被并购方企业不是胜者与俘虏的关系。在并购之后，双方企业要相互整合、配合、融合，两个企业要联起手来一起创造更大的辉煌成绩。如果非要说并购是一场战争，那么战斗的对象不是被并购方企业，而是双方企业联手以后共同面对的更大的战略目标。
在任何一个并购交易中，只有双方共赢，这个并购才是成功的，只要有一方是输家，这桩并购交易就不能算作成功。这即是利他心在交易中的体现。秉持利他之心，才能确保双赢融合。在进行并购时，新的经营者能够以利他的姿态追求双赢的结果从而获得人心是并购取得成功的关键之所在。
要赢得人心，就不能以胜利者自居，而应该抱持尊重对方、向对方学习的态度，平等交流，绝不能以强欺弱、以大压小，凌驾于对方之上，甚至报之以轻视态度，这正是西乡隆盛所说的强者的谦和与仁爱。
西乡隆盛说，真正的大国文明是一种广泛无私的博爱，是对弱势者“本慈爱、恳说谕、启其开明”的利他态度；反之，便是野蛮。现代社会中强者与弱者的共存，合乎西乡的这一思想。
其实，世间并没有绝对的强弱之分，所谓强者与弱者只是相对而言的。强者也可能转化成弱者，弱者也许有朝一日会摇身而变为强者。无论在生物界、还是在人与人组成的社会中，强者都需要弱者作为依托，才能生存发展。
鲸鱼算得上是海洋的强者，可它们也需要清道夫鱼这样的弱者来帮助清除口中食物的残渣。在广阔的世界里，弱者与强者完全可以并存，所以强者不必自大，弱者也不必自卑。
成大事的人，从不以自身的强大彰显自我，而是善待一切弱者，依托他们，给他们生存的空间。如此一来，弱小的人便会聚集在强者身边。即使一个人力量有限，会聚众多的点滴之力，也能成就一份大事业。
强者不应以手中的权力或财力使人听从或屈服，而应依靠自身的高尚德行和宽大胸怀处世。领导者应拥有让人心甘情愿、追随不弃的品德，从而赢得下属的主动配合。这一点正是让人获得长远成功的秘诀，也是西乡所提倡的强者文明。
追求互利的长尾效应
关于大国文明与弱国生存的议题，在《南洲翁遗训》中多处涉及。今天，我们在读西乡的遗训时，完全可以抛开其中政治层面的内容，而放到现实社会中来看待。比如，他对大国与弱国关系的分析，就完全适用于分析解决现代经济活动。经济强弱之争有许多相通之处。
强与弱、大与小的竞争共存是任何时代的共同话题，少数与多数的合作竞争悖论也是同样。
从少数人身上获大利，不如从多数人身上获小利更实惠、更长久。但这应当以共赢为原则。强者求胜、弱者求生的时代，强大的群体以自身优势联合弱势群体，或者为他们提供一个发挥的平台，实现大蛋糕共分的良性互动，能够更好地实现共荣共赢。
中国电子商务网站的开拓者，阿里巴巴网站创始人兼CEO马云在“2004年CCTV中国经济年度人物”颁奖典礼上，说了一句话：“一个男人的才华跟他的长相是成反比的！”这引得全场一片欢呼。正是这个自称丑陋的男人，为中国中小企业创造了一个芝麻开门的神话，成为影响中国经济的人物。
1999年2月，马云受新加坡政府邀请，作为中国唯一的与会者在亚洲电子商务大会上发言。当时80%的与会者是美国人，演讲者也多半是美国人。所有演讲者讲的都是eBay、AOL、亚马逊和雅虎。马云说美国是美国，亚洲是亚洲，我们不能照搬eBay、AOL、亚马逊和雅虎的模式，亚洲80%是中小企业，亚洲一定要有自己的模式。
当时全球互联网所做的电子商务，基本上是为全球顶尖的大企业服务的。但马云生长在中小企业发达的浙江，深知中小企业的困境。例如市场上一支钢笔订购价是15美元，沃尔玛开出8美元，但是1000万美元的订单，供应商不得不做，可如果第二年沃尔玛取消订单，这个供应商的生意就断了。而通过互联网，小供应商就可以在全球范围内寻找客户。于是，马云毅然做出决定：“弃鲸鱼而抓虾米，放弃15％的大企业，只做85％中小企业的生意。”
选择这种模式除了出于马云对中国中小企业的了解外，还有阿里巴巴自身的成长经验的原因。对此，马云解释道：“阿里巴巴异军突起后不久，就成为在全世界B2B（企业之间的电子商务）领域里的第一位，无论访问量、客户数量都是第一位的，原因很简单，美国都是为大企业服务的，我认为要为大企业服务很难。第一，等到大企业搞清楚怎么做的时候，往往会自己做，会把阿里巴巴这样的企业甩了；第二，美国的电子商务都是为大企业省钱，我觉得中国要为中小企业服务，因为中国中小企业很多，最需要帮助。就像大家可以造别墅，但客户群是有限的。当造很多公寓的时候，就有很多人愿意住，所以我是造公寓，为中小企业服务的，思路就是帮助他们赚钱，让他们通过阿里巴巴的网络发财。”
马云对中小企业进行了详细调查，发现中小企业的商人头脑精明、生命力强，非常务实。他说，中小企业才不管经营战略的概念多么好听，能让他赚更多钱的东西他就会用。如果把企业也分成富人穷人，那么阿里巴巴就是穷人的世界。因为大企业有自己专门的信息渠道，有巨额广告费，小企业什么都没有，他们才是最需要互联网的人。
马云要做的事就是提供一个平台，将全球中小企业的进出口信息汇集起来。就这样，1999年9月，马云的阿里巴巴网站横空出世，马云立志成为为中小企业敲开财富之门的引路人。
探究马云成功的奥秘，在于他将阿里巴巴作为一个“长尾”公司进行经营。“长尾”即是指，只要渠道足够大，非主流的、需求量小的商品销量也能够和主流的、需求量大的商品销量相互匹敌。他从不被其他商家关注的中小企业和办不起网站的“长尾”入手，将网下的集市贸易搬到了网上，用较低的门槛即一年2300元的会员费吸引小商小贩上网开展网上贸易。这些处于“长尾”的小商小贩通过阿里巴巴找到了更多的贸易机会与财富，“长尾”聚集在一起又成就了阿里巴巴。
交易和维护成本的降低使互联网上存在一条长长的尾巴，而这条长长的尾巴是可以有效开发的。不热销的东西积少成多，会产生非常高的价值，也会占据很高的市场份额。交易的费用不断降低，使做买卖的门槛不断降低，于是，供给会呈现越来越明显的多样性，只要你稍微花点时间，任何个性化的需求都可能找到供给，这让长尾有更高的存在价值。长尾意味着人人都可以做小生意，也意味着能把小生意聚集起来的市场是一笔大生意。
阿里巴巴的成功，在于它不靠排挤争夺弱小团体的市场来取得自身发展，同时避开了行业巨擘的强势。它搭建了一个共赢平台，实现弱小者合群生存，俨然有与大团体分庭抗礼的姿态。但是有一点，这条长尾不能断，唯有如此，他们才能发挥更大的能量。这条长尾愈是密集庞大，其生命力就越强，弱小者可以随时调转船头，选择跟进或退出，这种勃勃生机，是大团体无法具备的优势。
