能够认识自己的才能，发现别人的才能，并将别人的才能为我所用，就等于找到了成功的力量。浙商就是这样一些聪明的商人，他们总是善于从他人那里汲取智慧的营养，从他人那里得到有创意的思想，这些比得到金钱更为重要。
《圣经》中有这样一个故事：当摩西带领以色列的子孙们前往上帝那里要求给他们领地时，他的岳父杰塞罗发现摩西的工作量实在太大，每天，他都要亲自做所有的事情，这样下去，他必然会累得无法承受，更重要的是，做事情的效率并不会提高，最终，人们反而会吃苦头。
于是，杰塞罗帮摩西想出了一个办法。
他告诉摩西，只需要把手下的人分成几个大组，每组1000人，然后再将每大组分成10个小组，这样，每个小组只有100人，然后，再将100人分成两组，这样，分成若干组，问题解决起来就会容易很多。
在杰塞罗的建议下，摩西对手下的人进行了分组。自从摩西实行这种小组式的管理后，他就有了足够的时间来处理那些真正重要的问题，而这些真正重要的问题大多只有他才能解决。
可见，摩西学会了如何做领导的艺术，运用这种艺术，摩西既可以有效地管理整个团队，又有充足的时间来思考更重要的问题。
累，是许多商人的共同感受，但是，真正卓越的企业家是不会感到忙碌和劳累的。因为他们懂得找到合适的人，让合适的人去经营企业，而自己则保持精力把眼光放在重要的决策上。
万向集团董事局主席鲁冠球认为，对专业技术人员不仅要“引得进”，而且要“留得住，用得好”。
鲁冠球对于专业技术人员非常重视，不仅给予他们优厚的待遇，而且在用人的时候尊重人才，放手让手下人去干，让他们在专业技术上负责。
适当的授权是成功的一半，一个事无巨细、不懂得授权的老板，很难把企业做大。
浙江星月集团有限公司总经理胡济荣，就有一套自己的人才管理方式：他能把各种各样有才华的人组织起来，让他们各施其才，各展所长。
一次，浙江星月集团有限公司总经理胡济荣派王虎去四川催要130万元的货款，当时，王虎在电话里请示如何处置。
胡济荣说：“全权交给你办，不要有心理压力，只要不违背原则，按照你的想法办就行。”
结果，王虎把那130万元一分不少地要了回来。
当一个老板能以信任的心态把权力交给下属的时候，下属就会发挥百分百的实力去做成这件事情，这就是授权的好处。聪明的浙商总是善于抓住员工的特长，把权力充分授给下属，让他们在权力范围内自由地去工作。
浙江太平鸟集团有限公司董事长张江平说：“我现在已经很轻松，因为所有的人都在各司其职。一个真正的企业家，要做的就是提出好的思路，做一个投资者，然后把事情交给别的人去管理就行。”
也许有些老板会认为，如果把事情都交给手下的人去做，那么怎样才能保证他们做好，更何况，充分授权后容易出现下属过度使用权力的情况，事实上，只要掌握了授权的方法，这种担心完全是没有必要的。
太平鸟集团有限公司董事长张江平，给了所有商人这样一个建议：“跟手下的人像朋友一样相处，他们会负你吗？你越放手给他们，他们的胆子就越小，压力就越大；如果你自己牢牢抓着签字权，那他们还有什么压力？”
做领导就要懂点领导艺术，“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人”。只要学会授权，既轻松了老板，还满足了员工，何乐而不为呢？
4．给员工自由发挥的机会
很多老板都抱怨自己的员工事事依赖于他，其实说白了就是自己包办太多管得太严，员工丝毫没有自己的空间，更没有独立办事的机会。想让员工拥有自己的头脑，其前提就是老板必须充分相信和认可员工，给予他们的自由度越大，他们做出的事情就越成功。当一个老板真诚地信任员工时，员工也会对公司产生一种依赖感和安全感，这样才能努力工作，才能有合作的意识。
在这一点上，浙商做得就非常好。浙商认为，作为领导者，必须让员工安排自己的计划，不用任何事情都由自己过问，员工应该可以犯错、敢于冒险。
在康奈服务了十多年之久的康奈集团设计中心主任沙民生认为，自己一直留在康奈，为康奈卖命的原因就是，康奈给了自己施展能力的舞台，给了实现自我价值的平台。用康奈集团董事长郑秀康的话说，康奈的用人标准就是“你有多大的本领就能给你多大施展能力的舞台。”
横店集团徐文荣的用人办法是，上任就委以重任，而不是考察一段时间再做决定。他认为，人家来了就是要干一番事业，你可以先给他一个舞台，让他把真本领表现出来，干好了是企业的成功，真不行再把他撤下来也不迟。如果一个领导者左观察右考虑，犹犹豫豫，对人家不放心，就很难留住人。正是因为徐文荣大胆启用人才，许多人才在横店集团充分展示自己的才干，在横店的舞台上创造出了很好的业绩。这样的结果是双赢的，人才满意了，横店发展了。
此外，传化集团的徐冠巨也认为，既然给人才提供了发展的平台，就不要老是猜疑他，一定要充分授权。“疑人不用，用人不疑”，既然用了，就要充分信任。
原浙江丝绸工学院教授的李盈善后来加盟了传化集团。谈起对徐总的印象时，他这样说：“徐总最大的特点是实实在在，尊重知识、尊重人才，对人才大胆放手，用人不疑。大家都知道化工产品的产品配方和产品工艺是一个化工企业核心中的核心，至关重要。现在他这个企业的上百种产品有上百种工艺配方，而他始终把这个任务交给我。据我所知，像这种工作，其他单位都是由老板的亲属来掌管的，对于这件事我就非常感动。”李盈善教授在传化这么多年，由于老板的信任，他安心做研究，为传化做出了相当大的贡献，而这正是徐冠巨所希望的。
而我们身边有些领导却喜欢在工作上大包大揽，他会经手每件事情，他认为，只要经过他的努力，都能很圆满地完成。这种事事求全的愿望虽然是好的，但大包大揽的做法却常常收不到好的效果。
浙江新光集团高级战略顾问栗玉仕说：“从去年开始，新光集团就开始实施企业的能力重塑和战略调整。”在这过程中，栗玉仕所担任的就是“顾问”的角色。2008年，新光集团创造了一整套控股公司的管理体制和运行模式。这套管理模式的核心内容，是使新光控股集团从“紧密控制型管理”向“服务型管理”过渡，以服务促进管理，提高下属公司效益。“主要是更多地放权给各业务单元和子公司的负责人（职业经理人），让他们获得更大的自主权，而集团公司则在财务、经营、人力资源上对他们进行考核和管控。”栗玉仕解释说。
一个人的能力毕竟是有限的，事事躬亲只会让自己变得疲惫不堪，没有精力和心情去处理更重要的事情。长此以往，企业内部的许多人也会对领导的这种做法滋生意见和不良情绪，他们会感到自己在企业之内形同虚设，毫无意义，这对企业的发展是很不利的。对此，浙商的做法是，授权于下属，并且给下属自由发挥的机会。
5．做一个会“偷懒”的领导
在我们身边，常常可以看到这样的老板，勤勤恳恳，早来晚走。无论大事小事，样样亲力亲为，的确十分辛苦，但所负责的工作有时却杂乱无章，眉毛胡子乱成一团。事事都管、都抓，结果必然什么都管不好。所以，如何达到“治之至”很有门道。
古人如何理解“治之至”对今天仍有启发，凡有上级与下级、用人者与被用者关系存在的地方，就有领导与被领导的关系，领导的工作就是抓纲举目，抓紧大事，比如，制定军事战略方针，作战计划是军事统帅的大事；企业的发展规模，产品的品质种类、发展远景是企业的大事。
第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利提出：身为高级指挥官的人，切不可参加细节问题的制定工作。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，消磨很长时间于重大问题的深思熟虑方面。他感到，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。而对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲。这种本末倒置的作风，必将一事无成。
《吕氏春秋·李贤》提出两个方法：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也治理得不错。两个人两种治法，一则事不躬亲，一则事必躬亲。两种方法孰优孰劣？事不躬亲是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治；后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事精，劳手足，烦教诏，必然辛苦。
事必躬亲，在名震四海的王均瑶就有明显的体现，这个缺点是他从一个创业者到企业家转化过程中的“栅栏”，也是他自我超越、自我完善过程中没有完成的作业，过度的劳累致使他积劳成疾，透支了生命。
这里有几个小片段，记录了王均瑶的“细心”。2003年11月，由上海市浙江商会主办的“新浙商财富沙龙”活动的前一天，王均瑶为了来宾桌签名单的排定竟然忙碌到深夜。他曾经说过，当初在考察浦东的一块地时，是自己拿着地图开着车前往实地勘测的，并且还用自己的脚一步一步地去丈量。在公司装修的阶段，王均瑶也是事无巨细都要过问。连他自己也感到了不妥，就在会议上主动说：“你们不要说我什么都管，用什么油漆、买什么样的家具都要自己来，就算是我在这方面有个人的兴趣爱好行不行？”直至后来，浙江商会的公祭大会上，商会领导介绍：在商会的会刊《新浙商》出刊前，王均瑶跟编辑们一起奋战了5天5夜，每一篇文章、每一个标题都认真修改。
事必躬亲，使得均瑶集团的事业能够尽量不打折扣地朝着他制定的战略方向发展，但却透支了他的生命。
均瑶集团的发展很大程度是建立在王均瑶前瞻的眼光和个人的战略决策能力的基础上的。可是，他个人的光芒可以说“盖”过了企业的光芒。个人英雄主义、个人品牌影响了企业品牌，他事必躬亲、大包大揽的工作作风也加重了这种个人英雄主义的分量。领导力是稀缺的资源，往往一百个人里，不一定有一个能担当领导大任。浙商认为，如果一个领导乐于事事亲力亲为，那么还领导别人做什么，自己做了不就好了？可见领导的作用并不是事必躬亲，而是带领别人，发挥领袖作用。
