要对企业组织模式进行选择，必须弄清企业组织内部人际关系的性质，然后是要懂得企业组织模式选择管理的内容分析、企业组织模式选择的分析方法、企业实际分析界定管理的标准要求、企业组织内部人际关系分析界定管理的标准要求、企业组织模式选择组合管理的标准要求。掌握企业组织模式选择的前提工作，也就可以在效率和效益上获得最佳效果。
一、企业组织模式选择管理的内容分析
1三种不同性质的人际关系与三种不同的基本组织模式
要对企业组织模式进行选择，首先必须弄清企业组织内部人际关系的性质。不同的企业组织模式代表着不同的人际关系的性质。任何一个组织，只要是由众多的人员构成的，这众多的人员彼此之间必然会形成不同性质的关系。这些关系看起来像万花筒一样，其实都能归纳到以下三种不同性质的关系中。
（1）指挥与被指挥、控制与被控制的关系。
这也就是一些人因为掌握有特殊的资源，从而通过对这特殊资源的占有，而在这个组织中拥有特殊的地位和权力，使之能够把自己的意志强加给另外一些人，让另外一些人不得不按照他们的意志行事。他们在迫使另外一些人按照他们的意志行事的过程中，同时获得他们所寻求的利益和价值的满足。
（2）相互依存和相互补充的关系。
这也就是聚集到这特定组织的不同的个人，因为自己所拥有的资源的类型和性质的差别，为了实现所寻求的共同利益和价值目标，相互之间以贡献出自己所拥有的资源为条件，而取得对他人资源的支配、使用权利，从而达到各自利益和价值满足最大化的目标。
（3）相互支持和彼此合作的关系。
这也就是聚集到一起的人与人之间，在所拥有资源的类型、性质和数量上，并不存在明显的重大的差异，但因为所寻求的利益和价值满足最大限度的实现，要受到资源规模对途径、措施选择的限制，即能满足各自的利益和价值的事业，不能达到一定的资源规模就不可能成就其事业。这种资源规模上的限制，使任何仅仅通过对自己所拥有资源的经营，都不能达到利益和价值满足的最大化。这就使他们走到一起，通过资源共享进行合作，来实现各自的利益和价值的满足。
上述三种不同性质的人与人之间的关系反映在组织架构上，也就形成了三种不同的基本组织模式。
（1）等级控制模式。
对应于指挥与被指挥、控制与被控制的关系，就构成等级控制模式。在这种模式中有一个至高无上的权威，他可能喜怒无常又刚愎自用，凡事凭自己的好恶行事。他把他所拥有的资源通过授权交付给他认定可以依赖的亲信支配，以完成他所想完成的事业。他所依赖的亲信通过一种“移情作用”，即假设是老板本人会如何行事，来选择自己的行事方式。
被授权的亲信再授权，也就构成一个亲信与亲信连接的直线等级控制链条关系。在这个控制链条上，其决策都是通过“老板会如何决策”的假设来选择，从而勿需专家和委员会。但这个控制链条往往会因为“老板会如何决策”的假设失误，及老板对其疑心的产生而断裂。
所以，在这种组织模式中忠诚比能力重要，老板只会把权力授给对他具有充分高的忠诚度能引为知己和亲信的人。他们所看重的能力又主要是体现在善解老板上司的心意上，会站在老板上司的角度思考问题，并且思考的问题思路又每每与老板上司一致。
在这种模式下，从上到下，不同层次的岗位员工在所承担的系统模块内容上，没有质的区别。可以说它们都承担着同等多的系统模块的功能作用，只是这些不同系统模块的事务工作范围，从上到下发生了由大到小的变化。比如老式的军队组织结构，从军到师，再到团、营、连，其首长所承担的职责就仅仅是一个范围大小的变化。企业如果按这种模式来组织，也就是要让各个层次的主管都同等地承担企业组织所有系统模块的事务工作，并且是因为由同一岗位承担所有系统模块的事务工作，其作用特征就很少引起重视，更没有人加以区别。
（2）职能管理模式。
对应于相互依存和相互补充关系，则是横向职能管理模式。在这种组织模式中没有绝对的权威，聚集到这特定组织中的每一个人都只是充当了特定的角色，尽管这不同的角色之间并不是完全平等的。而造成角色差别的不是（至少主要不是）他们身外的物质经济资源，而是他们各自所拥有的知识和技能，以及与组织的价值目标达成相关联的社会资源。
在这种组织模式中，每一个人的地位的高低和权力的大小，仅仅与其所充当的角色相关，是角色赋予了他特定的地位和权力。而不同角色相互之间关系的性质和作用又是由事先约定，并且是有系统而完整的规则界定的，甚至每个角色的行事方式也都是由事先所约定的规则界定的。任何一个人都必须在这种事先约定的规则的范围内活动，任何超越都可能直接导致角色的强制性变更，使原有的角色不得不改换。
尽管在特定岗位上的角色也可以通过自己的努力，在自己权力可影响到的范围内调整行事规则，但这往往具有很大的风险。任何企图改变原有规则的努力，如果得不到其他人的支持和最终的认同，都可能把自己推向深渊。所以，在这种组织模式中有众多的委员会，委员会实际上只是分散角色个人责任的一种工具，每一个人所拥有的资源都是有限的，不足以用来承担重大决策制定的责任。
（3）弹性组织模式。
对应于相互支持和彼此合作关系，则是弹性组织模式。在这种组织模式中，要成就的事业被分解成相对独立的一个一个的项目，成为相对较小的事业。成员被自主地置入这不断变换的项目团队之中。这种不断变换的项目团队，也就成了这种企业组织中的基本活动单位。但这种项目团队的构成成员，并不是固定不变的，而是随着项目的确定和完工而不断地产生与解散。已成为这特定组织的成员个人，进入什么样的项目团队，何时进入，都不是由外在的权力决定的，而是由他个人所拥有的才干和团队其他成员对他的认同程度决定的。
项目团队内部成员彼此之间高度平等，项目目标的达成成了他们共同的最高追求，团队成员直接通过项目的完工来成就自己的事业。团队规模严格地限制在团队成员彼此之间能通过多种多样的形式和渠道进行沟通，实现充分的认知和理解的范围之内。在这种团队组织范围内，任何一个成员的行为都会暴露在团队成员的视线范围之内。在这种规模的团队中，没有人能逃避其他成员的监督，甚至不存在严格意义上的个人隐私，彼此之间交往密切，也无所顾忌。同时，也没有人刻意逃避其他成员的监督，也没有什么要逃避的。因而，成员彼此之间结成这种相互监督关系，也就直接是这种团队保持活力的基础。
团队成员有共同的利益，彼此之间又有紧密的依存关系。所以，相互之间也就不再斤斤计较个人的得失，而是尽最大努力为这个团队目标的达成作贡献。特定团队成员个人的地位和价值，完全取决于他为这个团队目标所作贡献的大小，以及团队成员对他认同的大小，并且这种认同还会在下次的团队组合中成为选择与否的基础，因而直接而严厉地对团队个人构成约束。不被团队中任何一个成员认同的人，也就最终被驱逐出了这个团队组织。
2不同的三种基本组织模式的性质作用比较
三种不同的基本组织模式并不存在绝对的孰优孰劣之分，其关键在于它们与企业的实际相吻合的程度，并且因为企业组织内部的人员之间，也不仅仅是一种单一形式的关系。所以，其组织的模式也就没有必要限定只能选用一种基本组织模式来构建其组织的框架。不过，在一个特定的企业组织中，又总会有一种关系占有主导的地位，从而使企业组织的模式选择不可能不加区别地把三种模式都运用到每一个不同的人际关系的协调上。在组织内部的一个特定的人与人之间的关系上，选择运用了一个特定的基本组织模式来协调，也就不再能同时又运用其他模式来协调。但这并不妨碍融合不同的模式而构成一个新的或综合型的模式来实现其企业组织内部多种性质的人际关系的协调。因此，选择一个什么基本组织模式作为企业的组织模式，以及在不同层次、不同环节上选择什么样的基本组织模式，也就成了企业组织架构必须解决的一个关键性问题。
在企业组织内部，通过等级控制模式来协调不同人员之间的关系，虽然可以获得决策速度快、对外部环境变化反应敏感的优势。但却会造成人与人之间不必要的不平等，加剧相互之间的沟通困难，引起相互之间的隔阂、不满甚至矛盾和冲突，进而导致企业组织能量内耗的加剧，在降低企业组织运行效率的同时，降低企业组织的经济效益。同时，这种组织模式还会因为等级层次过多而延长信息传递渠道和指挥控制链，进而加大信息传递过程中的失真或扭曲，造成多种形式的决策失误，以及过长的指挥链造成的失控和混乱，并因而导致企业发展的不稳定和波动。
在企业组织内部通过职能管理模式来协调不同人员之间的关系，虽然可以缓解不平等带来的矛盾和冲突，提升企业发展的稳定性。因为遇事有约定的“法”可依，从而使对相关人员的行为进行预期成为可能，并且还能因此让人产生一种安全感。但这却又会因为要求按既定的规则约定行事，从而使其行为活动方式过于死板、僵化、缺乏弹性，进而使整个企业组织对外部环境变化反应的灵敏度下降。这往往不免会导致企业失去一些有助于企业实现发展的市场机会。
图2-5职能管理模式的运行特征在企业组织内部，通过弹性组织模式来协调不同人员之间的关系，虽然这有助于消除成员之间的不平等，并通过相互沟通和共同参与来增强相互之间的团结，同时因为由充分沟通而提升的相互之间的尊重、信任和关怀而使成员的心情舒畅，压抑减缓，进而激发成员的积极性和创造性。但却又会因为成员行为活动方向的选择确定过于依赖于相互之间的沟通协商，从而导致对外部变化的反应敏感度更加下降，甚至变得迟钝。同时还会因为没有明确的工作分工和责任的界定，仅仅依靠内部成员的认同与否这样一种软约束来约束他人的行为而使任何形式的超越彼此充分认知和理解范围限制的团队规模，都不免发生搭便车的惰性行为，并随团队存在时间的推移而不断膨胀起来。这二者会直接导致团队目标达成的不确定性上升，使企业发展变得不稳和不确定。
这三种基本组织模式，各自的性质作用可分析概括为《三种不同组织模式的特点作用比较表》。
比较项内容等级控制模式职能管理模式弹性组织模式成员之间的相互关系基本特征指挥与被指挥
控制与被控制相互依存
相互补充相互支持
彼此合作上司特征有权威有职权上司态度慈爱宽容与
冷酷无情并存严厉冷酷下属特征依附，无权力独立，有职权下属态度顺从屈服依章行事上司对下属
的评价选择根据上司的直觉和
个人的好恶工作标准和
履职条件要求不存在完整意义上
的上下级关系平等程度低中高行为驱动力源泉“有”的欲望满足：
物质经济利益的
吸引力高中低“能”的欲望满足：
自我价值和事业成就的
吸引力低中高“善”的欲望满足：
自我立法权和群体立法
权的吸引力低中高行为
协调协调方式指令规章制度其他成员的认同
与不认同协调力度大中小协调反应快中慢续表
比较项内容等级控制模式职能管理模式弹性组织模式决策
制定制定方式个人直觉
个人偏好专家或委员会
运用确定有效
的科学方法民主协商
集体认同速度快中慢失误比率高低中授权
情况途径方式指令制度成员认同稳定程度低高中风险程度高中低成员
责任责任明确程度低高不确定成员责任心中高低责任承担能力小中大组织
作用凝聚作用中小大激励作用小大中稳定程度中高低二、企业组织模式选择分析方法
1企业组织模式选择的意义
企业组织模式的选择，不是简单地决定是按等级控制模式设置单位、部门，还是按职能管理模式或弹性组织模式设置单位、部门的问题，而是它直接代表着一种对组织所拥有的资源支配、使用权进行分配的方式选择。
任何一个组织所拥有的资源都是有限的，而它所寻求的目标却是不断膨胀的。组织是由人所构成的，组织的目标也就会随着构成成员欲望的不断发展变化而膨胀发展。因此，在任何时候，组织的资源相对于它的目标也总是不宽余的，甚至是稀缺的。如何有效地利用这有限的资源，就产生了一个授权问题。如何使用这些资源，由谁来决定其使用，往往就变得非常关键。
企业组织模式的选择也就是对企业组织资源的支配和使用权力的分配确定一个框架。前述三种不同的基本组织模式，也就是三种不同的资源支配、使用权分配模式，并且这种分配模式还会因为与企业实际吻合程度的不同，而带来不同的效率和效益。因为这种资源支配、使用权力的分配方式，决定了企业组织中人际关系的性质。但这里所说的资源，远不仅仅是物质资源，而且也包括信息资源、人力资源——企业组织成员的体力和脑力等等，并且企业组织的效率、效益最终得由员工的积极性和创造性来创造。
因此，在企业组织的基本组织模式及其组合上的任何形式的轻率选择，都可能会给企业的发展带来负面影响，甚至是灾难性的后果。轻率选择而导致的错误，会因其低效益和无效益来强迫决策制定人再作选择，直到选择正确为止。但这种试错往往会让企业发展走弯路，甚至使企业还没有走出弯路之前，就把企业送上了寿终正寝的殿堂。
2企业组织模式的组合方式分析
三种基本组织模式尽管各自都有其独有特点，但它们相互之间并不是完全排斥而不相容的。因此，企业完全可能根据自己的实际进行组合。这种组合可以通过两条不同的途径进行：
（1）在企业组织整体架构上通过融合不同的基本组织模式进行组合。
这是根据企业实际，对不同基本组织模式的相关特点的程度作不同的取舍，从而吸纳不同的基本组织模式的特点而构成一个特定的组织模式。就企业组织整体架构而言，三种基本组织模式可分别两两进行组合，其组合的性质如下：
