东华软件薛向东
初识东华软件董事长薛向东，是在北京山东企业商会成立5周年庆典上。在高朋满座、宾客如云的宴会上，穿着一身笔挺的黑色西装，举止潇洒、英气逼人的薛向东，两条浓眉下目光炯炯，脸上透着淡淡的真诚的笑容。
针对一度被媒体炒得沸沸扬扬的上市公司高管套现所引发的股市动荡和股民质疑，在深圳创业板上市的东华软件（SZ 002065）董事长薛向东说——“上市公司高管在国家规定的范围内适度套现、减持股票属于正常的流动，不会从根本上影响股市的行情，减掉的也不是高管对公司未来的信心。东华将秉承‘诚信’、‘人本’的理念，依托自身优势，专注IT行业长期发展，以良好的业绩实现客户、员工、合作伙伴的共赢，回报广大的投资者。”
说这番话时，这位多次跻身于胡润财富榜、站在资本肩上的东华软件董事长显得泰然自若、磊落光明，语气里透发出自信和淡定。
1978年恢复高考后，在山东一家国有企业当炊事员的薛向东抓紧一切时间复习备考，并于当年被湖南大学计算机系录取。在那个年代，计算机专业还是冷门专业，亲朋好友不了解也不支持，就是薛向东自己对这个专业也是一窍不通，但他还是毅然地做出了这一选择。回首人生这关键性的一幕，薛向东有些庆幸地说——“当时就是因为不清楚诸如激光、红外线这些科技究竟是怎么一回事，就很想试一试学一学，看看下一番苦功我会有什么收获？”
强烈的好奇心与求知欲最终驱使他报了计算机这个冷门专业。大学毕业后，薛向东一路顺风顺水，先是被分配到机械工业部外事局工作，后又调入中国机械工业电脑应用技术开发公司工作，历任经营部（系统集成部）经理、总经理助理、高级工程师。就在薛向东准备更加兢兢业业埋头奋进之时，国外打来了一个电话。
后来在IT行业接二连三发生的大事证明——这个电话不仅改变了他一生，也在相当大程度上改变了中国IT行业的格局。
电话是他大学时代的一位好友打来的，当时这位好友正在国外留学，电话中他极力推荐薛向东到加拿大一家著名的系统集成公司做中国地区的首席代表。而此时薛向东在国企已做到了领导岗位，以他的能力和为人，还可以走得更远，家人也不希望他下海经商。但他经不住好友的再三劝说，1992年年底，抱着试试看的态度，他下海了。
然而不到一年，薛向东感觉到自己并不适合这家外资公司，尤其是在经营理念上存在着很大的差异。一向以诚信立身的薛向东发现这家外资公司注重的不是在中国的长期发展和客户服务，而是短期的回报。他意识到这样发展下去，外资公司一旦从中国撤资，不仅会对客户的生意造成巨大影响，而且还会损害自己辛苦积累下的信誉。为此薛向东断然离开了这家外资公司，成为了一名“自由职业者”。
谈到人生中的这一段低谷期，薛向东很平静地说——“那时我并没有消沉下去，相反我在积蓄能量，除了通宵读书，通常都在思考下一步路该怎么走。在我看来，打工要受制于人，如果公司不给你投入资金和人力资源，你就无法更好地服务客户，而一切为客户着想才是我的理念。于是我就想自己创办公司，万一不行我再去打工吧！”
没有钱注册公司，就去借；没有地方办公，就满大街跑租来一间小房子……1993年，一个只有两名员工、两台电脑，专注于做系统集成和软件的IT公司——东华诚信电脑科技发展有限公司在中关村成立了。
谈到当年创业时的窘迫，薛向东有种难以置信的复杂感觉，但他对当年这一抉择，依然透着一种高瞻远瞩式的笃定——“那个时候进军IT产业并不需要太多的资金投入，只要有一台电脑，还有善于转弯的人脑就够了。”
然而万事开头难，一开局薛向东并非一路坦途。第一次跟客户谈生意的时候，客户看到他单薄的人力物力，有些不大情愿。危急关头，薛向东将他“薛向东”三个字摆在谈判桌上，承诺“事办不好，我薛向东改行。”历经国企十几年的打拼，薛向东“人诚实、能办事”的声誉已经在业界扎下根基，这位客户最终被他的真诚和执着打动，下笔签约，后来也成了他忠实的合作伙伴。
从公司起名“东华诚信”那一刻起，薛向东就开始坚持用“诚信”来铸造自己的品牌，而公司也始终坚持以行业应用软件的开发、计算机信息系统集成及信息技术服务为主要业务。“我的宗旨就是不求大而全，只求立足本行业，精耕细作。”他说。
在东华软件，薛向东对下属的要求就是一定要做到根据特定行业客户的业务特点，有针对性地开发能满足客户需求、实现客户某方面业务功能的软件产品，并且还要按照客户的需求，将计算机硬件和软件有机地组合在一起，实现特定的业务功能、满足客户业务需求，自己做不到的绝对不承诺客户。薛向东坦言曾经因为明确向客户分析自己公司的优势和劣势而失掉数份大额的合同，可是这不仅没有影响自己的声誉，反而因为诚信而得到了客户的信任。
在东华软件，有两个流行的关键词——一个是“五个诚信”，一个是“客户的一句话顶我们公司自己讲100句话”。
薛向东说——“一个企业要做大做长远，就要立足于诚信。”所谓“五个诚信”，就是对客户讲诚信、对投资人讲诚信、对合作伙伴讲诚信、对政府讲诚信、对员工讲诚信，这是东华软件的立足之本。他认为做企业，就要帮客户创造价值，就要给股东和投资者创造利润，就要给员工提供一个好的发展平台，同时，还要让政府满意。华夏银行委托东华做FNS项目，他们保质按时完成。后来，郑州银行、南宁银行来东华软件考察，也到华夏银行去走访，华夏银行领导说东华软件做得很好，不错。“‘不错’这两个字，比任何广告都管用，客户的一句话顶我们公司自己讲100句话。”薛向东如是说。他希望透过这种每做一个项目就做成一个样板，去赢得更多的客户，稳定老客户。“东华软件每年生意里面70%是老客户，只要你做好了，就会源源不断地有新客户进来。”
因此，对于东华软件的每一个员工来说，或许面对的客户不同，或许谈判的策略与方式各有千秋，但有一点是共同的，就是答应客户的事一定要做到并做好。在东华软件，每个工程师办公室里都备有一个出差用的包，只要客户通知来了，马上就能响应，随叫随到。有一次，山东威海通信公司下午5点打电话到东华软件，说系统死机。因为涉及电信计费，用户非常着急。当时正好晚上8点多还有一趟北京至威海的航班，负责该项目的工程师提起包就赶往机场，连夜飞赴威海修好了系统，恢复了数据。可以说，这样的事例在东华软件不胜枚举。
由于真诚守信，服务周到，东华聚集的大客户越来越多。其中有中国人民银行、中国建设银行、中国农业银行、中国邮政储蓄银行、中国光大银行、华夏银行等金融机构，也有中石油、中石化、中海油、国家电网等大型国有企业，还有最高人民检察院、质监总局、工商总局、民政部、水利部等国家机关。
诚信成了东华软件通行业界最高级别的通行证。诚信是金，诚信铸就了东华品牌。
2001年，薛向东整合公司的优质资产，注册成立了“北京东华合创数码科技股份有限公司”（即东华软件股份有限公司的前身），由东华诚信电脑科技发展有限公司控股。事实证明——这次高歌猛进的大手笔运作，不但在IT界打造了另一个重量级的品牌，更将薛向东的事业推向了巅峰。
山西是我国的煤炭资源大省，然而前几年频频发生的煤矿爆炸事件，令国人极为震惊，也极为痛心。2002年，薛向东看到新闻联播中报道在山西连续发生的几次煤矿爆炸事件，霎那间，企业家的责任感和个人智慧强烈碰撞，迸发出了灵感。“我那时就想，如果能开发出一套监控系统，监督矿区的生产和安全保障系数，或许能为此做点贡献。”从此，薛向东带领他的团队，日以继夜精心设计监控系统，终于在历经300多个日日夜夜的精雕细琢之后，东华煤矿安全联网监控系统诞生了。
2005年，在平塑煤炭工业公司园区，当矿区领导通过最新引入的东华煤矿安全联网监控系统，一览无遗地查看地下的生产情况时，高兴得频频点头称赞。其实不止在平塑煤炭工业园区，这一年在江西煤炭集团、山东新汶矿务局、肥城矿务局等都植入了这种安全可靠的煤矿安全联网监控系统。借助这套监控管理系统，此后几年这些监控区域再也没有发生任何安全事故，而且采掘效率大大提高了。
至此，东华软件迅速成长为国内顶尖的IT企业，并于2006年顺利冲关上市，落户深圳A股（SZ 002065）。上市对薛向东来说无疑是一针兴奋剂，在上市现场他不断感谢身边的每一个人，并向大家表示——“以前我要对客户负责，对合作伙伴负责，对员工负责，从现在开始，我还要对信任我的股东负责了。”与此同时，他的脑海中也闪出孙中山先生的那句名言“革命尚未成功，同志尚需努力”。他说“上市只是东华万里长征走完了第一步，今后还有很长的路要走，我们任重而道远。”
上市之后，东华软件有了更大的腾挪空间，开始尝试通过收购方式扩张主业。2007年，东华软件成功收购了联银通，这也是中小板首例向非关联第三方以发行新股方式进行的收购案；2009年，又成功收购了厚盾科技；2010年，收购神州新桥正在进行中。
虽然在全球企业并购历史上失败的案例屡见不鲜，但薛向东仍对自己的收购比较满意，他说——“要想进行成功的收购，一定要考虑双方是否有协同效应——技术协同，市场协同，服务协同，这样双方都能很好地发展，如果收购目标能达到这三种协同那是最理想的。从国家相关管理部门来说，也非常鼓励企业通过并购做大做强主业，而资本市场就提供了这种可能。我们的发展包括内涵发展和外延发展，内涵是自主创新、技术研发，外延就是兼并收购。我们的收购一定会关注协同效应，而且软件业的核心是人才，收购以后也要留住原有团队，否则不会做。”
“上市与并购”两驾马车，让东华软件驶入了快车道，加大了东华软件研发和扩张的筹码。对此，薛向东信心百倍地说——“我们时时刻刻都以IT行业的国际顶尖水准来要求自己，力争打造一个品质卓越的百年老字号。”
在薛向东的办公室里，镌刻着“宁静致远”四个镏金大字的匾额挂在最醒目的地方，似乎见证了他有所为、有所不为、追求专业的睿智。薛向东对记者说，这才是自己追求的境界。
在薛向东看来，软件产业的发展前景广阔深远，而在这一领域内任何一个企业只要找准了方向，并深耕细作，保持企业的核心竞争力优势，都能取得长远的发展。
在号称“中国硅谷”的中关村，多元化扩张之后遭遇挫折甚至失败的企业比比皆是，重要的原因并不在于这些企业技术研发有问题，而在于后期服务和维护跟不上。对此，薛向东说——“我们东华不搞多元化，我们很专业化，就是专注IT行业，而在IT行业我们又很专注在软件和系统集成。我们只是面对多元的市场，比如我们的用户遍布电信、电力、政府、交通、国防、医疗、金融、科研、石化、石油、保险、社保、气象及制造等行业，但我们的经营并不是多元化，我们的策略是始终以企业的核心竞争力即软件开发系统集成为依托，开发新的市场项目。”“我们这种模式在国内外都有很多非常成功的先例，比如EDS，在国外每年是100多亿美元的销售额；国内有东软、中软和神州数码等。实际上，对于企业来说，如何体现核心竞争力是最关键的。”
有人曾劝他说光做IT业发展有些慢，比如前几年投资房地产等行业，势头肯定迅猛。但薛向东不这么想，他说他比较信服巴菲特的投资哲学，也许做房地产一年能够盈利200%，但是万一遭遇到暴风雨，第二年出现亏损，第三年还没有恢复景气，这样算下来，其实成长性并不高。现在健康很火，有朋友又让他投资医院，他说——“这个不是我们的强项，跟我们的业务没有关联。但是，我们可以帮这些体检中心和医院提供解决方案，进行客户关系管理、计费系统等，帮行业提供支撑。”
正因为这样，薛向东始终坚守在IT业系统集成和软件业务领域，从未“多元化”，这一坚持就是17年。在17年中，华东软件每年都以30%以上的速度稳健地增长，而从长远来看，这种增长速度是极为惊人的。
从初创时只有两个人、两台电脑的小公司老板到一家中国IT业顶尖的上市公司掌门人，并多次跻身于胡润富豪榜，薛向东一路走来，经历了太多的磨难和坎坷，付出了太多的心血和汗水。对此他却显得极为淡定超然，笑称自己“好像一不小心就发展到了今天，中间没有什么跌宕起伏的故事，缺乏媒体喜欢的传奇色彩。”他说——“我追求的是在做事业的过程中，享受那种成功的喜悦。”
“少东家”上位
——晋江系的富二代传承样本
晋江的二代企业家们似乎天生就与“纨绔子弟”的称呼无缘。1987年，年仅17岁的安踏总裁丁世忠拿着600双他认为最好卖的鞋，敲开了北京市场的大门。2002年冬天，初出茅庐的匹克“少东家”许志华靠着一辆金杯面包车在北京接货送货，慢慢建立起匹克的北京分公司。那时，他的办公室处在一堆鞋子和衣服的包围中，甚至连暖气都没有。
他们只是晋江二代企业家们的缩影。对许志华和丁世忠来说，子承父业并不陌生，不管是否愿意，他们都将背负让家族企业“基业长青”的使命。但不同于家族的第一代，他们试图用特有的活力和视野为企业打上属于自己的烙印。在第二代的融入和改造下，不少晋江系公司近年来纷纷登陆资本市场，创造了一个又一个财富神话。
若从年龄变化来看，从2010年起的后十年，将是中国民营企业代际传承的高峰期。随着中国大多数民营企业创业元老退居幕后，二代接班人将整体走向前台，从某种程度上说，二代接班人的成长将直接影响着国内民营经济的走向，甚至对整体经济都有不可忽略的影响。
对于民营企业聚集度高、发展活跃的晋江来说，这个问题同样存在。许志华的父亲——匹克集团创始人许景南坦言，“如何将二代三代纳入企业的管理体系中，我现在还不是很明确。我想，首先还是在亲人里选择能人，看有没有人愿意承担这个责任。”
对这些晋江系民企来说，家族管理者的挑选、加入和继承是一件伤脑筋的事。“子承父业”不仅涉及家族控制与系统化运营间的平衡，也包括几代人如何在公司中“共存”的问题。毕竟，管理权的过渡充满了各种各样的“痛楚”，上一代企业家如何在不妨碍公司增长的情况下渡过权力移交的难关，显然还处于摸索中。
2001年，许志华从大学毕业，正准备去华为公司报到的他，被父亲许景南叫去长谈了一次。“即使他什么都不说，我也明白他的意思。”
许志华进入匹克的时候，正逢公司的低谷。作为中国最早的篮球运动鞋品牌，匹克一度是本土运动品牌的代名词。然而，公司起了大早却赶了晚集。当时的匹克每年有30%的增长，但竞争对手的增长却高达80%-100%。
许志华恨不得立马让匹克脱胎换骨。年轻气盛的他，不可避免地与父亲频繁争吵。比如，许景南经历创业的艰难，喜欢节省，往往喜欢找公司内部会摄影的人给产品拍照，但这在许志华眼里显得不可思议。在他看来，产品的照片非得花大价钱请专业公司来拍不可。父子俩经常格格不入，“三天两头大吵，拍桌子，吵得我连会都不参加，一个人跑出来了。”
许志华坦言，自己与父亲有很多不同，比如父亲上下班非常准时，而他自己很少准时；父亲的赌性和进取心更足，他反而偏向保守，担心风险。许志华将这些争吵归因于两代间的差异，但多年之后，他更多体会到的是父亲对自己的关爱。这一点，在匹克自2001年起开展的渠道改革中体现得淋漓尽致。
那时，以阿迪达斯和耐克为代表的国际品牌不断加大在中国的投资力度，安踏、特步等晋江品牌也开始纷纷开设专卖店；在这场“圈地战役”中，匹克的速度渐渐慢了下来，因为它过去倚重的大型百货公司的渠道正变得老迈而缓慢。进一步说，匹克面临着渠道转型的挑战，而它的竞争对手们并不存在转型的问题。
彼时，心急如焚的许志华开始着手调整渠道。他在大量走访后发现，许多长期合作的经销商已经跟不上匹克的发展，但如果直接更换，感情上难以割舍。
尽管他明白父亲的无奈，但公司内部“老好人”遍布的现状让他无法袖手旁观。于是，他不顾父亲的建议，坚决主张更换经销商。这一次，父亲向他妥协了——不过，问题又跟着来了。
由于牵扯到利益瓜葛，许志华布置下去的任务根本无法完成。2001年开始的渠道改革，到了2003年仍没有调整到位。无奈之下，许志华只好亲自上阵“砍”经销商。对他来说，那是一段最难熬的经历，“被砍掉的脸色都很难看，有时也被经销商轰出门过。”但最终，许志华砍掉了一半观念老化、动力不足的经销商。
变革后的“阵痛”随之而来。由于“下手”的力度较大，公司内部对许志华的质疑声四起，一些元老甚至认为少东家是“异想天开”；与此同时，渠道改革给匹克带来了巨大的人事震动，人才纷纷离去。
许景南自然不愿看到这种状况。他不希望儿子陷入到元老间的历史恩怨中，也很清楚处理历史问题并非许志华的长项。为了将儿子从争议中“解救”出来，他将许志华派到北京组建分公司，鼓励他做市场的增量。
“我为什么被安排去管销售、管品牌，因为领域都是新的，没有那么复杂的利益划分。更重要的是，以前没有人做过，很容易出成绩。在家族企业里，第二代只有靠业绩来获得认可，获得地位。”许志华说道。
许景南的良苦用心并没有白费，在建立了匹克的品牌和市场部门，并重塑了公司的销售渠道后，许志华让这家公司重新变得富有侵略性。
自从许志华接手匹克CEO之后，许景南不再事必躬亲。如今的匹克，大事必须通过董事会决策，其中多半仍由许景南拿主意。在许志华眼里，父亲眼下的角色更多是战略决策者，而自己的作用仍在执行力上。对他来说，父亲是难以逾越的，“我很容易就得到其他人的认可，但是父亲永远是父亲，从某种程度上来说，我做什么都需要通过他。”
在“去家族化”呼声日渐高涨的今天，许景南并不讳言匹克的家族化基因——“许多投资人都管我们叫金三角，我和两个儿子形成了比较稳定的管理层，投资人认为这种模式很好。”对于父子三人的分工，许景南有着自己的考量——自己负责管理团队的关系协调，大儿子许志华负责渠道建设与营销，性格稍内向的小儿子许志达则负责生产配送。
事实上，家族企业壮大后，应仍归家族内部的人传承还是逐渐转向专业化管理，一直以来广受争议。有学者认为，只有外界的职业经理人才能不受家族恩怨的影响，一心为公司考虑；但也有人指出，一旦家族不再掌权，其企业文化也将不复存在，更为重要的是——公司的战略将会变得短视。
许志华显然有着深刻的体会。用他的话说，“我们的家族，所有人的精力都在这个公司上面。”父亲许景南“一年365天都在忙公司的事情”，自己一个月也仅休息两三天。家族成员的这种专注与敬业，是职业经理人无法比拟的。
另一方面，这样的股权分配更易于管理层迅速判断、做出决策，尤其适合瞬息万变的中国市场。许志达曾提到，自己和父亲、哥哥经常一起吃晚饭，“吃饭的时候就会互相探讨各自负责的业务。”
即便如此，匹克已在研发、销售、传播岗位陆续引进一些职业经理人，越来越多地进行授权。2007年引入红杉资本后，越来越多的“非家族股东”进入匹克——优势资本、上海昊嘉、联想投资与建银国际。投资人的到来不仅为匹克注入了资金，也弥补了家族的局限。
与之相似，安踏从2006年起进行的系统化改造，也使其管理团队变得日益多元化。丁世忠提到，当企业从10亿发展到60亿，原有的经验已无法超越管理的极限——毕竟，他一人根本无法管理几千名员工，几十家经销商以及数千家散落在各地的零售门店，而安踏自身培养人才的速度也无法跟上公司成长的速度。这时，只有系统化、国际化的流程才能推动公司继续成长。
但接下来的问题是，在公司高层会议上，丁世忠发现自己很难在家族成员和外来经理人间保持中立，这更坚定了其打破家族围墙的决心。于是几年前，他开始利用自己的威信，劝说家族成员退出实际管理层，而将大部分高级管理职位留给了外来的经理人们。为了留住这批精英，丁世忠特地在办公楼内单独辟出一个楼面作为员工休息区，里面除了健身器材外，还造了一个不小的酒吧。同时，他将家族的权力逐步局限在单调乏味的车间里，即便听到越来越多的抱怨也不为所动。
在丁世忠的带领下，安踏渐渐向职业经理人们敞开了怀抱。安踏副总裁郑捷是空降的职业经理人之一，2008年加盟安踏之前，他是锐步中国区总经理。在他看来，从最初融入的不适到如今的游刃有余，安踏已经逐渐完成了企业文化的再造。“职业经理人在不断地成长，他们管理的范畴也在不断地扩大。日常管理的部分，丁总已经在逐渐放手了。”他说道。
安踏的另一位空降兵——副总裁张涛认为，家族企业并非他最初想象的那样难以接近，因为“高管团队间信任成本没那么高，大家倾向于直来直往的沟通，这也使得团队的融合度很高，管理制度与薪酬激励只是第二位的”。
事实上，已有的研究也证明了——家族文化与现代化管理并不是非此即彼，家族和企业可以两条线发展，前提在于要有各自的战略。研究表明，企业的增长往往是阶段性的，从一个增长阶段上升到另一个增长阶段时，公司会经历一些过渡期，而这需要时间与管理模式的变革。对家族企业来说，当家族的过渡期与企业的过渡期同时发生时，所产生的效果最好。
这段过渡期中，权力的成功移交意味着公司的新起点。在元老级人物与“少东家”的较量中，家族管理者和企业都会改变自己的行为模式。正如现在的许志华已不会再像初进公司那样与父亲“硬碰硬”，而更多是采取迂回策略，“用数据和事实来说服父亲”。
解密科伦药业奇迹
时间回到1995年。
那一年年底，刘革新离开了供职4年的某中美合资制药企业。这位前任总经理辞职前甩给美国老板们这样一句话——如果你们还这样对待中国员工，我会让你们一辈子都生活在我的阴影之下；我会干和你们一样的事情，我会证明中国人的能力绝对超越你们。
这一年，刘革新45岁。
这只是已过不惑之年的人在郁郁不平中的气话？同刘革新一起出走的，还有时任这家中美合资公司副总经理的程志鹏以及财务总监潘慧。
这三个人在来年的3月份筹办了“科伦大药厂”，就是科伦药业的前身。
“我们这一代人，背负了一个时代的期望。”1951年出生的刘革新，自认为是见证了中国改革开放全过程。1985年，药学专业硕士研究生刘革新下海了，“改革开放、城市经济体制改革的春风，不免让人心潮澎湃”。他是那个年代学历最高的人之一，自信能通过商海历练学得西方几百年的商业文化——师夷长技，恰只为制夷。
那时，“我心坚如铁并深信我会成功。”那句狠话，在刘革新看来就是信心的表现。“如果只说我想成功，恐怕永远都不会成功；如果说我要成功、我得成功以及我能够成功，信心才会迸发出来”。所以当独生子刘思川从英国留学回来，刘革新问了他三句话——你人生的终极梦想是什么？你见证了父辈创业的艰辛，是否还愿意走同一条路？如果你愿意，你注定将失去同龄人所拥有的很大一部分幸福。如此，你是否还愿意？
1995年底、1996年初，一个特别寒冷的冬天。科伦大药厂在租来的厂房和设备之上出生了。这年的农历大年三十和年初一，刘革新就在位于一个古庙旁的这个厂房里度过，陪伴他的是一盏油灯以及一条名叫“波比”的小狗。
他深知机会难得。就在1995年年底，中国医药产业投资领域终于向民间资本敞开了怀抱；此前的1992年这个领域就已率先向外资开放了。但如果1996年5月底之前不能完成GMP（Good Manufacturing Practice，优良制造标准，简称GMP）方案审查、工程实施和验收发证在内的一系列工作，这个机会窗口恐怕会永远关闭。
为了在3个月的时间内完成GMP改造，刘革新决定效法爱迪生的“60小时监禁工作制”，也监禁自己100天。4个月后当昔日的部下来看他时，刘革新已是蓬头乱发、满脸胡子。来看他的那些人很难把眼前这个“老工人”，和昔日出入可豪车代步，爱吟诗作赋、爱音乐好摄影的刘总联系起来。
这场“监禁”换得科伦在当年7月正式投产。中国刚刚兴起的治疗性大输液市场，需求远远大于市场供给。当时年产能仅为4000万瓶的科伦大药厂，每瓶大剂量注射液的成本高达2块5，但这一瓶所谓“盐水”，其净利润却可以是成本的3倍甚至4倍。
“如今再难有这样的好时候了。”一起创业的程志鹏直到如今仍会为当年的激荡横流而心潮澎湃。那个年代，由于每个医院都有自己的制剂室，所以大药厂几乎都不愿生产大输液产品，而小药厂对相对技术密集的这个板块又只能望洋兴叹。这就给科伦创造了机会，这个创始团队都在中美合资药厂中历练过，“深知美国人并不比中国人聪明”。而他们亲眼见证美国人只在中国投资了很少的钱，4年间汇回国内的钱却是其投资额的50倍。
科伦的第一个突破点放在了儿童用的大剂量注射液上。很长一段时间内中国都没有独立的儿童用大输液，“小孩子也只能用给大人用的500毫升大容量注射液”，用不完就只好浪费。科伦在短时间内调集力量生产儿童专用的100毫升大容量注射液，这是其迅速打开市场的利器。到1996年底，科伦已经盈利。实际上其只用了6个月的时间就实现了“当年策划、当年投资、当年建设、当年生产、当年盈利”的奇迹。
奇迹的背后，也有历史特定因素的支撑。药厂在当时可以像医院那样运作，“只要很少一部分钱就可以运营企业”，甚至科伦最初使用的就是医院的设备。
“我们是用100万元创业的。”刘革新说，那些年太太的主要工作就是帮他借钱，借遍了娘家所有人的钱。尽管注册资本是150万，但实际到位的是100万元。当时那些想入股又没有钱的人，提出了这样一个想法——能否用预期的利润转化为相应的股本？这就是科伦首创的“白条子”入股，年底得到分红那些“虚拟股东”再把资本充实。
从当年的100万出发，到今天的300个亿市值。刘革新认为科伦可以引以为豪的，“是14年间我们的资本增值了3万倍”，而最初的创业团队却还在一起。
并购是科伦药业的主旋律。
“1997年、1998年，我们就开始做些兼并了。”科伦药业总经理程志鹏说，仅从2003年到2009年间，其就花费5亿元并购了13家公司。兼并收购形成了一张由生产基地和经销商形成的巨大网络，这张网赋予科伦药业的不仅是规模带来的采购、生产成本、物流成本的优化，后续的新药也能通过这张网源源不断地流到各地去。
最初其策略是“低成本扩张”——收购基本处于停产、破产状况的企业，当年收购新源制药只用了100来万；碰上科伦没能力兼并的企业，就采取“先租后买”的方式，比如现在的湖南科伦，就是用租赁所赚的钱再来买下来的资产。
而并购的机会一直都有。2000年国家强制推行GMP标准创造了一次机会；当年房地产、酒企的资金大量涌入大输液又给2003年前后的行业整体创造了机会。2010年新版GMP标准的推行又将带来新的并购机会，一方面诸多企业需要认证，另一方面宏观经济期下的投资意愿却在收紧，“这个市场也过了只要上GMP就能赚钱的神话期”。在行业自然兴衰的普遍经济现象下，基本药品的降价更加剧了大输液领域的“整合”。
在科伦药业从2003年到2009年并购的13家公司中，当年盈利在100万以上只有2家，其他都处于亏损或微利的状况；但到2009年底这13家公司的销售收入已是162亿元，占科伦药业总收入的45%，62亿元的净利润则占公司总利润的326%。
“我们通常会派出产、供、销、人、财、物这几方面的专业团队，去帮助企业建立标准、完善流程，导入管理和技术。”刘革新说——团队必须是可以复制的，否则无论多么成功都可能是建立在偶然基础上的。
科伦药业从一开始就把人力资源计划作为和“质量控制”同等高度的战略考虑。最初引进了源于英国海军的“见习舰长计划”，其员工获得提升的资格性条件就是要有人来接替其工作；而“培养出超越了自己的接班人”则是老同志享受企业离退休待遇的前提。现在其内部则推行“远航”计划，“以20年为一个年龄跨度来培养接班人”。80后女孩晋可就是其着意培养的第三代领导人集体中的一员，她所在的临床药学服务部是科伦药业攻占和维护高端市场的先锋，为医院的静脉药物配置提供服务和学术支持。“已经能独当一面了。”
科伦药业本身1+X的组织结构又为“复制”创造了条件——其在全国只有一个管理中心、一个财务中心、一个营销中心以及一个研发中心，所有的研发、营销活动都由总部把控，各地的分支机构从严格意义上来说“只是工厂”。这些并入科伦药业的生产单位，又能借力这个网络以发展。若某个产品品类只由某个企业小规模生产，其可以借力“药监局关于集团内部成员可以委托加工产品的政策，改变这种孤网作战的局面，使得产品发挥最大的市场效能”，因此并购时运行不佳的企业往往能异军突起。
“做企业的人只有两条路——要么做好、要么卖好。”愿意卖的科伦尽量给好价钱，愿意做的就给那些创始人留股份。刘革新认为，实现本地化运营和管理是企业扩张的基础。“很多创始人都选择了和科伦药业一起成长。”程志鹏说，科伦药业实际上不是一匹黑马，而是一个黑马群。比如昆明南疆制药厂的原董事长，现在还担任着董事长。最新收购的浙江国镜也如此。“惟有企业搞得好，他们才会愿意跟着一起走；若科伦药业搞不好，人家自然会用脚投票。”刘革新说。
在这诸多看似凌乱的并购行为背后，其实隐藏着一条清晰的主线——企业家的扩张冲动、万丈雄心一定要理性地和他所有的资源、能力相匹配。“如果不匹配，企业很容易像小孩一样会被涨坏。”2003年前后，当时有很多人找上门要求科伦药业收购他们。程志鹏回忆说，绝大多数时候他们都拒绝了。从1997年做第一个并购开始，科伦药业内部就树立了一个叫做“优势集中”的原则——如果所具备的资源、能力足以同时兼并三个企业时，“我们一定只兼并其中一个”——那个在市场重要性和产品互补程度最高，并购成本最低的那个对象。
“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”熟读《孙子兵法》的刘革新，也把这句兵家之道用到了企业并购上——科伦药业的并购成功在于其选择了肯定会胜利的因素，由此避免了失败。“我们只是量力而行，提前筛除了根本做不到的事情。”这就要求冷静对待自己，宁愿把自己的实力看得低一点。
但也有例外。那是在科伦药业历史上的光辉时期，2000年在不到6个月的时间内科伦药业连租赁带收购把3个企业纳入体系，短时间内把产能从原有的几千万瓶提升到2亿瓶、跻身中国大输液第一集团军。当时“所有的资源都不匹配”——管理力量被稀释、资金链绷得很紧。
对这种状况，其内部有过不同意见的。“那一年所有的并购行为，我都称之为先开枪、后瞄准。”刘革新说，时不我待。当时市场全部是“现款现货”，工厂一旦资金注入就立马会有市场、会有利润。“这种情况下如果再开会去讨论可行性，就会错过机会。”非常时期只能非常对策——在资金上通过促销迅速回笼资金，为并购提供条件；而管理人员被要求强行起飞，空中加油。
这3个并购中，有一个甚至未能“通过表决”。按照科伦药业内部的并购流程，并购意向不仅要具体讨论，还要由董事、监事、高管全体人员参与的战略发展委员评估并投票同意。“但当时战略委员会认为这项并购没有价值。”持不同意见的刘革新决定行使自己的大股东权力，他向董事会抵押了股权——倘若这项并购失败，其他股东可以免责，而刘革新的股权将以当时的市场价变卖以补偿这个损失。
“这种责任和权力的对应是很重要的。”刘革新说，目的是保证程序和结果的合理性。“但如果每个程序都如此运作，就不可能出现伟大的公司。”这种时刻董事长和CEO的决策就变得尤为重要，“否则何以表现他们对企业发展的实质性作用？”
2010年5月，科伦药业上市前夕。对这个似乎凭空冒出来的“大输液”龙头，绝大多数人首先注意到的是——这家公司没有战略投资人。
据说2006年之前，没有资本注意到这家藏在四川盆地中的企业。其招股说明书中的股权变更纪录也说明了这一点，除了有一家上海基金的短暂投资史外，投资机构的名字几乎绝迹科伦药业。
“我们太小了。”其总经理程志鹏言下之意，是基金看不到他们。或许这是科伦药业早期战术的部分后遗症。在很长一段时间内科伦药业都有意“示弱”——2006年之前几乎每天都有企业宣布要在3个月内消灭这家公司。这是科伦药业有意为之，惟有借助竞争对手的这种骄狂、浮躁和麻痹，他们才能隐蔽地成长起来。
这种“隐蔽”的战略，却也使得科伦药业在投资机构眼中“隐形”。或许是在其中遭遇过不可为外人道的困境，刘革新并不愿意过多涉及这个话题，只说——在可立袋为市场快速接受之后，科伦药业才挺起胸膛去赴基金经理的饭局。
然而，并非科伦药业对资金没有需求。“如果没有资金支持，我们就只能收购那些比较廉价的标的公司”；2005年底已经看到曙光的可立式软袋研发，也急需一笔费用迅速导入并扩大市场。事实上科伦药业内部的组织机构，也显示其早有对接资本市场的安排。黄新9年前来到科伦药业，担任证券市场专员。至少9年来科伦药业一直是按照准上市公司进行运作的，“董事会、监事会等制度安排一应俱全”。
就在2005年以及接下去的2006年，科伦两次启动上市，一次是在香港，另一次则想通过借壳收购出海美国。据知情人士透露，科伦药业第一次上市计划就是以“可立式软袋”为融资标的。但面对尚在襁褓之中的可立式软袋，市场却无从判断其市场前景。可想而知，科伦药业当时的路演会是怎样一个结果——投资机构的反映并不像他们想像的那么热烈。就在收到香港联交所的上市通知后，科伦药业撤回了上市请求。“他们认为公司的股价被严重低估了。”上述知情人士说，海外上市计划也受阻于红筹结构未能获批。
然而缘何执意上市？“当时处在那么好的时间点上，又有可立式软袋那么好的产品，资金的导入意味着迅速打开市场。”刘革新说这只是其中一个考量，市场的迅速扩张、科伦药业在市场中的龙头地位“都要求我们成为一个上市公司”。作为处方用药，大输液是不允许做广告的，而上市能带来的品牌效应“恐怕不是做10个亿的广告可以比拟的”，这种品牌效应在招投标中的效应也是旁人所不能想像的。这一点科伦药业负责市场的副总经理陈得光颇有感触——公司上市后，“每个客户都在讨论我们的股票”，一下子就拉近了距离。
在两次上市未果的失意中，2008年3月科伦药业启动了股权改革，以每股40元的价格引入新股东四川新希望[20.20 00%]和湖南涌金。
就在1个月前的2008年2月，科伦药业才与美国壳资源提供商分手；而在2个月后的2008年5月，涌金系掌门人魏东辞世。
对此次融资，科伦药业董事长刘革新定性为“民营企业对民营企业的帮助”，新希望是川内的民营企业，“大家更容易沟通”。
选择涌金则有诸多考虑，首先其控股的国金证券[115 95%]其后辅助科伦药业上市；总部在四川的涌金，其前掌门人魏东却对科伦药业在湖南的两个分支机构颇有了解，“对我们在当地的整合能力、战术、口碑以及赢利能力都相当认可。”
科伦药业或许是魏东生前的最后一个投资，尽管他从未与刘革新谋面。“但他知道这个行业里，团队有多重要。”刘革新说——“他投的不是一个产品，也不是一个行业，而是我们这个团队。”
漫画黄伟明
——现实版“灰太狼”成功记
生为“70后”，广州漫画家黄伟明经常和一帮80后混在一起，初次见面，他穿着浅色卡通T恤休闲装，笑容腼腆，就像个大男孩。认识久了，会发现他与笔下的那个“灰太狼”很像，不光是样子如出一辙，性格上执着、专一、勤奋，经常有些“无厘头”的坏点子。
在主创《喜羊羊与灰太狼》成名之前，黄伟明画漫画已经差不多20年。他之前做过酒店管理、电视台编导，但一直没有放弃的是漫画创作，终于在2005年，这个执着坚持的“灰太狼”等来了幸运之神，他主创的动画片《喜羊羊与灰太狼》，迅速火遍中国，尤其是根据他形象设计的“灰太狼”深入人心。但成名后，很少人知道，这位大器晚成的漫画天才，是一个土生土长的广州人，并且现在已38岁，他依旧深居简出，被朋友们称呼为地地道道的“宅男”。
7月2日，黄伟明的又一力作、历时2年多创作完成的《开心宝贝》即将与观众见面。笔者在街巷逼仄的广州老城区街巷中，找到了黄伟明的工作室，采访了这位低调、执着的广州漫画家。
《喜羊羊与灰太狼》让黄伟明一鸣惊人。有这样一段佳话，当初设计“灰太狼”的时候，作为动画片总导演的黄伟明一手创造了这个有点倒霉的狼的形象。更有趣的是，他本人就是灰太狼的原型，不光长得像，性格更像。
单眼皮、眼角垂垂，咧嘴大笑的时候，嘴角上扬，黄伟明在“灰太狼”的形象里加入了自己的性格，非常坚持，非常专一。“就像我一样，对老婆非常专一，对捉羊这份工作非常坚持，从不灰心。”
黄伟明笑着说，“灰太狼”与自己的漫画经历不无相似之处。从小受到父亲与哥哥的影响而迷上画画，1988年，黄伟明参加了广州市政府举办的大、中学生漫画大赛，第一次画漫画就获了优秀奖，让他颇有成就感，尽管没有考上大学，也一直没有放弃对漫画的理想。
中专毕业后，黄伟明进入了一家酒店做人力资源管理，在酒店中无意看到了香港《文汇报》的漫画专栏正在向内地征稿，他很快投去自己的漫画稿，顺利被采纳了。“香港报纸的漫画稿费那时候挺不错，一幅漫画100元。”黄伟明笑着说，就这样，他接连坚持在香港报纸上画了7年漫画，也逐渐开辟越来越多的漫画专栏，比如反映市井生活的《甘先生》、《番薯糖水》等。
由于有搞笑幽默天赋，黄伟明很快吸引到一家港资驻穗影视公司的注意，1995年开始在广东电视台《今宵合家欢》综艺栏目里担任搞笑编剧，这时候，黄伟明开始将自己的搞笑天赋发挥到编剧上面，每期节目的明星搞笑桥段都由他创意编写。接着，黄伟明有了出国深造的机会，他选择到加拿大学习美术与设计，并接触到互联网的动画。“我一直以为，搞漫画要先能画好画，在国外的三年里，我系统学习了美术，素描和油画都得到了扎实训练”。尽管异国求学，黄伟明依旧没有放弃漫画创作，在美国《世界日报》等华文报纸上连载漫画，一直坚持了差不多10年。
或许因为这些漫长而丰富的经历，他回国后不久，就创作了第一部家庭幽默情景式动画片《宝贝女儿好妈妈》，获得了不俗反响，很快吸引到《喜羊羊与灰太狼》投资方的兴趣，等来了成功的最后一把阶梯。在33岁这年，黄伟明一举成名，他的成功之路，有点像现实版的“灰太狼”，开始屡屡受挫，但锲而不舍，毫不灰心。
动漫在中国，从一穷二白到今天的起步阶段，一直举步维艰，黄伟明坚持了20年，终于等来了成功。除了“灰太狼”的精神外，还在于他与生俱来的幽默天分。
“我喜欢周星驰的电影，他给我的漫画不少灵感，我也有点无厘头，但那些幽默都是从生活中来。”黄伟明在广州西关长大，那里的市井文化滋养了他，从最早的漫画系列《甘先生》到动画片《喜羊羊与灰太狼》，不少都来自于寻常百姓的生活，所以市民看了非常亲切。
每天，黄伟明都会想出许多冷笑话，源源不断地加入到他的漫画作品里。有一次同事们在一起讨论男女朋友吵架，男朋友如果犯错，现在流行的办法是，女朋友让他跪榴莲、顶菠萝，黄伟明听了同事们的讨论，插了一句——“那还不如罚他带皮吃榴莲、吃菠萝！”一句话让同事们笑得前俯后仰。就是这种“无厘头”、天马行空的笑话，让黄伟明的一个个漫画故事有了特别奔放的释放力。在《喜羊羊与灰太狼》中，黄伟明把当时正红的《超级女声》现象加进去，让刁蛮任性的“红太郎”去参加唱歌比赛出丑……正是这些突发奇想的冷笑话，让看似平凡的动画肥皂剧情，有了释放不完的幽默。
“我希望自己的漫画能让大家轻松乐一下。”仔细品味，黄伟明的漫画作品中都有一种“无厘头”的冷幽默，但来自于生活，温情而贴切，从不说教。“现在一些国产动漫都希望去讲道理，对白很长，看了半天却让人不舒服。”黄伟明不希望漫画被赋予太多的大道理。
“《喜羊羊与灰太狼》开始的几集有红太郎用平底锅殴打灰太狼的情节，还有灰太狼出血的片段，后来的剧情里我尽量减少、删去了这些画面。”黄伟明也不希望自己的漫画血腥、暴力，我的基调是可爱、开心、轻松，这或许也是广州人对幽默的理解。
即将播出的新作《开心宝贝》，黄伟明在其中设计了一个“宅博士”的角色，“宅博士”与几个特异功能的小超人发生了许多“无厘头”的闹剧，这个“宅博士”富有爱心，但生活非常“宅”，每天对着电脑聊天、工作、购物，足不出户，生活有点枯燥，这几乎与生活中的黄伟明如出一辙。黄伟明笔下的动画人物总带着我们身边某个人的缺点，比如懒羊羊的懒散、羊村长的糊涂，“宅博士”的“宅”，但都特别能打动人。
动漫是一个创意产业，创意自然就是最稀缺的部分，漫画中真正的创意部分其实不是绘画、也不是影视制作，而是幽默感，这种幽默感并非动漫专业可以从书本中学到的，而是来自于生活、成长和性情，黄伟明的幽默可谓浑然天成。
但凡在黄伟明身边的人们，无一不领略到他的冷幽默。同样的一件事，有人看到悲伤、有人看到喜悦，黄伟明却总有它冷幽默的视角，笔者采访他的短暂间隙，黄伟明的冷幽默本色不改。“刚才看到一个送水的，我还把他错以为是你，差点跟他聊起来！”他笑着说，这算是他送给我的一个见面礼，一个黄式冷笑话。
香港漫画麦兜的成功，带着香港那座城市浓郁的文化风味，身为一个老广州，黄伟明的漫画也与广州的市井通俗文化浑然一色，毫不刻板，发自生活，轻松而贴心。
赌王何鸿燊发迹史
——创业资本只有10元
深谙赌术的何鸿燊面临人生最大的赌注，筹码。
正是他对财富的控制权。
“人还活着，子女却迫不及待争财，甚至要对簿公堂，这在香港怕是绝无仅有，闻所未闻。”一名香港大律师对本刊记者连声感叹。
兔年农历新年的前一周，本是期待阖家团聚的日子。89岁高龄的“赌王”何鸿燊，四房太太并17位子女，却未能如愿团圆。为争夺上市公司资产，一出瞬间万变的肥皂剧还在延续。
这是深谙赌术的“赌王”人生最大的赌注，也可能是最后的赌注，筹码正是他一生积累的最值钱的财富——澳门旅游娱乐有限公司（下称澳娱）的控制权。该公司拥有博彩业上市公司澳门博彩控股有限公司（00880.HK，下称澳博控股）56%的股权，后者市值约662亿港元，控制有澳门17个赌场。
“赌王”此番并非孤注一掷，但他押下的还有家族利益和情感。他不得不与复杂的人性对赌。
“赌王”的发迹史，在很多人看来类似通俗小说中的传奇故事。何鸿燊生于1921年11月，是个相貌俊逸、拥有荷兰血统的欧亚混血儿，会讲葡语、英语和粤语。父亲何世光曾是香港的著名富商，一度担任渣甸洋行买办、立法局议员以及华东三院的主席。
后来，父亲炒股破产，出走越南，少年何鸿燊亦受贫苦折磨，尝尽世态炎凉。有一天，他的一颗牙蛀烂生洞，去找做牙医的姑表丈，不料却遭冷遇——“你没钱，补什么呀，拔掉算了。”
1939年，何鸿燊发奋考上了香港大学理学院。适逢“二战”爆发，1941年何鸿燊肄业，在日本侵略香港期间，逃至中立地区葡萄牙殖民地澳门。当时身上只有10块钱，这就是他的创业资本。
何鸿燊的“第一桶金”得益于澳门联昌贸易公司。靠着能说流利的英语，他被引介当上了公司的秘书；又善察言观色，周旋四方，颇得赏识。一年后跻身为公司合伙人，次年更从公司取得100万港元的分红。
成为当时港澳最年轻的富豪后，何鸿燊进入澳门贸易局，专门负责战时物资采购。他意识到限额生意盈利极大，便与香港恒生银号创始人之一何善衡合伙创办大美洋行。至“二战”结束时，何鸿燊财富积聚到200万港元，已涉足金银买卖、药品代理、火柴制造等多项生意和产业。
1953年何鸿燊回到香港，与人合办利安建筑公司，涉足地产业，揽建大量香港政府工程。至1959年，他的身家从离澳时的300万港元增加到1000万港元。
而得以成为一代枭雄的转折出现在1961年。40岁的何鸿燊联合霍英东、叶德利、叶汉合组的财团，在距截标时间5分钟前上交标书，以317万港元的价格，仅比竞争对手持牌财团泰兴公司的出价高出7万元，赢得赌场专营权。此役开启了何鸿燊对澳门赌业垄断经营的40年。
澳门回归祖国三年后，何鸿燊在博彩业的垄断地位方告结束。外国竞争者被引入，其中包括永利度假村（澳门）股份有限公司、银河娱乐场股份有限公司。在此后的2003年、2005年和2006年，上述三家公司分别与威尼斯人集团、美高梅金殿超濠股份有限公司、新濠博亚博彩有限公司签订了转批合同，获得了准许赌场运营的牌照。
不过，何氏家族依然占据澳门赌业的半壁江山，何鸿燊与子女何超琼、何猷龙仍拥有六张许可经营牌照中的半数。
得益于内地“自由行”政策放宽，澳门赌业在2006年超过了美国拉斯维加斯，成为全球最大的博彩中心。据澳门博彩监察协调局数据，2010年澳门博彩业收入同比大增58%，达18843亿澳门元（约合231亿美元）。澳门特区政府旅游局公布，2010年入境旅客达2500万人次，同比上升15%；其中53%来自中国内地，30%来自香港。
何鸿燊的财富随着赌业王国的急剧扩张而暴涨，最高峰时控制着5000亿港元资产，个人财富有700亿港元，位居港澳十大超级富豪之列。除了经营一个由葡京赌场支撑的赌场网络，多年来通过大举投资和收购，何鸿燊的产业遍及澳门地产、百货商场、酒店、银行、电视台、机场、轮渡等，其投资地域亦延伸至中国内地、葡萄牙、越南、加拿大等。
除了庞大的赌业王国，赌王的四位太太及17位子女相当了得，被当地媒体称之为“四房十七杰”，一举一动皆为世人关注。
然而，这表面上的和谐在过去数周内趋于瓦解。为争夺一家控股公司Lanceford Co。的控制权，四房夫人及子女的纷争终于公开化。这一公司是持有澳娱32%股份的最大股东，从而间接拥有澳博控股18%的股份，这部分股权价值约16亿美元。
四房明显分成两个阵营，一方由二房及三房结盟，另一方则由长房及四房联合。争夺战始于今年1月24日澳博控股的一则公告——Lanceford Co。股权变动，何鸿燊将所持的澳娱股权约36%分予二房子女及三太，自己只保留100股普通股。长房及四房在此次分配中一无所获。而去年年底，何鸿燊将其持有的澳博控股03%的股份转让给四太梁安琪，使后者增持比例增至69%。
今年1月25日中午12时，何鸿燊在浅水湾家中，与其代表律师、高李严律师行合伙人高国骏见面。据高提供的一段录像，其时何鸿燊清晰地用英语表示——“我们一定要夺回Lanceford！”当高国骏询问“赌王”如何形容今次事件时，何鸿燊拿起手上眼镜说——“It's something like robbery”（事件犹如抢劫）。他对此要求进行诉讼。
不过，次日上午，何鸿燊却向公众抛出相反的言论。他在三太陈婉珍家中接受了三家媒体采访，在镜头前宣布事先写好的声明，表示自己爱家人，不想互相控告，并撤销高国骏的代表资格。这是何鸿燊首次现身电视荧幕，向公众宣读“和解”声明。当时“赌王”神情呆滞，不时停下喘气。
1月26日下午4时，何鸿燊在浅水湾家中拍摄第二段与高国骏对话的录像，声称自己是受到二房女儿何超琼和何超凤的压力，才宣读声明。他承认高国骏仍是其代表律师，希望他继续法律程序，入禀法院。当日下午5时，高国骏代表何鸿燊入禀高院，控告二房、三房等11人。
1月30日上午11时，何鸿燊拍摄了第三段与高国骏对话的录像。他对何超琼等人“出尔反尔”感到失望，希望通过法律行动予以阻止。当晚11时，高国骏在一份声明中表示，1月27日何家在澳门开了一次会议，与会者包括代表长房的何超贤、二房的何超琼及四太太梁安琪。大家原则上达成共识，按何鸿燊意愿，重新将Lanceford权益平均分配给四家人。何超琼表示愿将其权益均分，但要征得母亲及兄弟姊妹的意见。
就在高国骏发出声明一小时后，事件再度出现转折——二房、三房通过新闻发言人向媒体发出多份文件，包括何鸿燊于1月27日签署、1月29日存档的终止诉讼通知书、何鸿燊在1月28日签署的声明等。
他在声明中称，女儿从无抢劫和欺诈，“超琼和超凤曾向他全面详尽、深入解释有关Lanceford的改组程序，并取得他的认同及签署。整件事件从无任何‘骑劫’‘抢劫’‘欺诈’或‘违背诚信’的情况”；“这类字眼非我原意，使用者是哗众取宠，另有用心……我的儿女随我身边工作近20年……我对他们的诚信、忠心和能力，从过去到现今，从无丝毫怀疑或动摇。”“赌王”还表示，过去没有经过深入了解和沟通，采取了不必要的法律行为，但现在已全部撤销。
此外，还有一份何超琼的声明，否认1月27日的聚会是家庭会议，否认她同意“均分股份”的说法。
1月31日，高国骏在首次举行的记者会上公开三段与何鸿燊会面的录像片段，重申仍然代表何鸿燊，将继续进行法律诉讼。当天深夜，何超琼发出声明，称录像片段的公布令她惊讶，“因为这与家父何鸿燊博士于不下一次在医生与律师在场的情况下，向我们表达的指示并不相符”。
一个星期的新春假期之后，有关何鸿燊的财产分割纠纷仍未达成共识。高国骏透露，由于没有一份可以接受的建议书，很可能会采取进一步的法律行动。
“赌王”的家族恩怨外曝于众并非第一次。2007年，比何鸿燊小一岁的胞妹“十姑娘”何婉琪将何鸿燊告上法庭，指控他40年来以“家族丑闻”相要挟，逼迫自己放弃股权，骗取了上亿美元资产。
耄耋之年的兄妹反目震动濠江，加上澳门政府近年来力促博彩市场自由化，外资博彩集团攻势甚猛，令“赌王”备感内忧外患。
一名博彩业分析师对本刊记者表示，何鸿燊的遗产继承方案之争，其实早在澳博控股上市时即已开始；而上市行为本身，是何鸿燊遗产继承的一个工具。澳博控股2008年7月上市以来，现金流一直相当充裕。截至2010年6月30日，澳博控股拥有现金及现金等价物117亿港元，短期借债28亿港元，长期借债39亿港元，净现金559亿港元。
“澳博控股上市后一直没有大的项目要做，因此上市并非由于渴求融资。但是，上市的好处是能够将管理层和所有权分开。”这名分析师指出，何鸿燊势必对今日局面已有预料，才有当年将澳博控股上市的决定，“只不过他万万猜不到自己会中风。”
2009年7月，时年87岁的何鸿燊在家中因中风晕倒撞伤头部，入医院接受开颅手术，之后返家休养。病中有四房子女轮流探望，但分割家产事宜亦从此紧锣密鼓加快酝酿，终于引发2010年1月的这场股权争夺战。至于Lanceford Co的股份最终是四房平分，还是二房、三房据有，短期内仍未有定论。
瑞银的一份分析报告指出，在短期内，何氏股份的变动将不会影响上市公司的运营。不过于长远看，上市公司的战略发展及决策会否因澳娱的大股东而异，还有待观察。可以肯定的是，过去数十年由何鸿燊一人集中掌权的赌业王国时代将由此不再。
在外界看来，澳门何氏家族争产之战，无疑为隔水毗邻的香港富豪们敲响了一记警钟。无论长江实业的李嘉诚、恒基兆业的李兆基，还是新鸿基地产的郭氏兄弟等，这些亿万富豪们已陆续步入迟暮之年。他们名下的巨额财富将如何继承与分割？这是处于香港经济“中流砥柱”地位的系列家族无法回避的问题。
叶秀明
——贪赌输掉千万身家 回故乡再创业
神湾菠萝、荔枝、龙眼、火龙果等果树遍布山野，在初冬的暖阳中，依然青葱碧绿，生机盎然。山风拂来，飘来一阵阵果树特有的清香。在当中一片火龙果园里，一株株有序排列的果树舒展着美妙的身姿，其间偶尔裹挟着一个个火红的果实，如火球般挂在枝头，别有情趣。
也是在这个名为“甜满园”的火龙果园里，有一间简易木棚，主人正静坐门前独自品茗，不时抬头望望眼前的景致。踏访的人们很容易想起陶渊明的诗句——采菊东篱下，悠然见南山。
丫髻山下这片火龙果园的主人，正是澳门（神湾）同乡会副会长叶秀明。
这位早年移居澳门的神湾汉子，有着传奇经历——他曾经在商海浮沉数十载，积累了千万财富；他曾经是澳门赌场里的一个职业“托儿”，到头来却因为“手痒”参赌而家财散尽。如今，洗尽铅华的他只身回到老家神湾，在丫髻山下过起了“隐居”生活。
在这块阔别已久的故土上，他重新操起祖辈留下的爬犁，开垦出一片新天地——在这里，他终于找到了自己的“根”，找到属于自己的真实生活。
记者——在经历失败之后，为什么选择回家创业？
叶秀明——其实一开始不知道会在这里重新创业，只是回到这里，心就很安静，不想离开了。
记者——再次创业的时候，是否担心失败？
叶秀明——以前在澳门（赌场）输惯了。
现在做什么都抱着玩的。心态，输赢无所谓，只要健康、开心就好。
记者——现在的生活会不会很枯燥？
叶秀明——不会的，每天都有各地的客人上门，平均一天还有二十多个电话打来。晚上有时会有朋友提着啤酒过来，喝酒聊天很尽兴。
者——你现在最大的乐趣是什么？
叶秀明——看到自己种出来的东西得到大家的认可，很有成就感。
记者——家人支持你吗？
叶秀明——他们很支持，都说只要不赌博就好了。
记者——农闲时怎么打发时间？
叶秀明——出去旅游，顺便去外面学种植技术。
记者——你怎么看待作为同乡会副会长的身份？
叶秀明——我们经常会组织联谊，还有举行慈善活动，资助家庭困难的同胞。
叶秀明1962年出生于神湾镇沙岗村一个不折不扣的农民家庭。18岁时，他第一次前往澳门，他的人生从此不安分起来。如今，已看透人生百态的他毫不讳言过去，一五一十地将他从打拼、发迹到没落的人生历程娓娓道来。
第一次去澳门闯荡后，叶秀明几经辗转，却始终没有忘记那座流光溢彩的城市给他留下的惊艳一瞥，他终于决定，要在那里闯出一番事业。在那个物欲横流的年代，叶秀明和许许多多的“淘金者”一样，希望能一夜间变得与身处的城市一样的富饶。
1998年，叶秀明涉足餐饮业，开起了一家酒楼。没想到，由于当时澳门正值回归前期，到处笼罩着“黎明前的黑暗”。世道恐慌，人心动荡，谁也没有了“下馆子”的闲情逸致。就这样，叶秀明的十几万元积蓄在一年之间赔了个血本无归。
中国对澳门恢复行使主权后，一切不稳定因素被扫清，澳门很快回复了昔日的繁华，到处流淌着商机。这次，叶秀明终于赶上了趟，做起了电子出口贸易。靠着精明的头脑和天赐良机，叶秀明的贸易生意很快就风生水起，最高峰时曾达到千万身家——如果不是后来的那段遭遇，现在的叶秀明也许已经成为一个商业大亨。
可是生活没有也许。当时，已跻身商界的叶秀明被赌场相中，当起了“赌媒”（这种职业换句话说就是“托儿”，是由赌场雇人假扮赌客下注，从而避免某张赌桌“冷场”。担任“赌媒”的人可以零风险体验豪赌过程，还能领一份不薄的薪水）。一开始叶秀明倒还挺享受这个角色，但慢慢地这种思想变味了，他开始一边当“托儿”，一边自己赌上一份。从小赢到小输，再到决心翻本，叶秀明陷入了与诸多赌徒无异的轮回。此后，泥足深陷的他再也不能自拔，直至输得倾家荡产。
经历惨痛教训的叶秀明终于幡然醒悟。他想彻底告别纸醉金迷的生活，让自己的人生重回正轨。深知赌瘾危害的他意识到，只有远离“禁区”，才不容易重蹈覆辙。
曾经沧海难为水。离开澳门，下一步该去哪里呢？在叶秀明看来，这个问题并不是什么“艰难的决定”。他几乎是很笃定选择了落叶归根，回到故土。
事实证明，他的这次回归是很彻底的，在人生即将迈入天命之年的时候，叶秀明不仅回到了生养他的神湾，而且回归了“农夫”这一角色。他的所有妄念，也随着这次回归而烟消云散。
多年的打拼经历给予他商人的智慧，而骨子里流淌着的是农民的血液。有着生意头脑的“农夫”叶秀明再次成功了。放下了得失心的他，在无心插柳中换得了桃李满园。
2008年，落魄的叶秀明回到神湾，他发现，这里除了菠萝还是那么出名之外，又出现了另一种水果——火龙果。当然，那时候只有一户农家种了几亩，产量很有限。
叶秀明显然得到了命运的眷顾——他有一位马来西亚的朋友，也是从事火龙果种植，事业红红火火。于是，叶秀明一方面向老乡讨教种植经验，一方面前往马来西亚学习新技术。
说干就干。叶秀明租下了乡邻的15亩宅基地，开垦出名为“甜满园”的火龙果林。初出茅庐的他，大刀阔斧地实施了一系列的创举——引进马来西亚的火龙果新品种，新果种皮青肉却甜，还有一般品种不及的爽口；调制新化肥，舍弃寻常农家惯用的鸡粪（缺点是惹虫，种出来的果肉带酸味），换用花生壳；准备了十几车禾秆草，一降温就可以给怕冷的果苗御寒……而且，他还听从朋友的教诲，第一年人工摘除花蕊，全部不挂果，为的是让肉茎长得更加粗壮。
2008年，叶秀明的火龙果颗粒无收，亏了人工费和材料费。但从2009年6月份开始，他的火龙果就硕果累累了。一开始还控制挂果的比例和频率，慢慢地就任其自然生长。今年，他的15亩火龙果每个月都可以产5吨果实，实现了大规模上市。
叶秀明说，火龙果属于一次投入多次受益的果种，多年生、越长越旺、百年不衰，每年6月份开始开花结果，至12月份结束，可有多批盛果期。短短两年时间，叶秀明投入火龙果种植的30万元已经返本了，以后只需要“坐享其成”。
归功于勤劳和全身心投入，回乡当农民3年的叶秀明总体来算得上“顺风顺水”。现在的火龙果基本不愁卖，价格也好，但叶秀明并不满足目前这个现状。
他要在现有基础上开展多种经营。火龙果全身都是宝，果实市场售价是16-20元/公斤，晒干的花可卖200元/公斤，此外，剪下来的茎苗每条可卖6元。“现在自己有苗了，剪下来就能种，还可以卖给别人。前几天刚有江门的客户，订了两万条火龙果苗。”叶秀明不无自豪地说，“在我这里买果苗还有技术保证，我和买家之间有协议，我提供技术指导，如果按照我的种法种不活，可以赔钱。”
为了保证自家火龙果的优良品质和市场领先地位，他一有空闲，就上网查询新品种，或学习新化肥的调制方法，同时还经常会带着自己种的果子，上门与坦洲、民众、三乡等地的果农“切磋”，博采众长。事实证明，他种植的火龙果品质和口感上乘，比市面上的更加甜香适口，丰腴多汁，在同类水果竞争中处于领先地位。上个月，他还种出了比菠萝更大、重量超过1公斤的巨型火龙果。
今年来，叶秀明有着明确的计划和行动——他与人合作，还开辟了5亩地尝试培植兰花苗，如果成功，利润相当丰厚；今年年底，他又准备前往台湾引进名为“麒麟果”的火龙果新品种；在现在火龙果园旁，再租下10多亩原有荔枝树地，准备扩种火龙果。更让人赞叹的是，这位半路出家的农民，还很有品牌意识，现正在着手为自己的火龙果申请“丫髻山”这一商标，他想将神湾火龙果的招牌打得像神湾菠萝那样响。
“扩种或多种经营，也是为了留后路。”叶秀明告诉记者，他现在火龙果园近两年租期就要到了，因某些原因不一定能续期，必须为继续“留下来”着想。
在神湾沙岗村的丫髻山脚下，远离黄土地多年的叶秀明，重新过上了日出而作、日落而息的生活。每天早上七点多就起床，爬山、散步、锻炼身体，然后看看果园，修修剪剪。稍晚一些，就不断有客人上门，开始一天的忙碌，直到晚上八九点上床睡觉。
在这里，叶秀明过的是“隐士”一般的日子，简单而高洁。物质生活的匮乏，于他而言不是在为往昔的堕落“埋单”，而恰恰是尝遍悲喜、放下一切之后，命运所赏赐给他的一方安宁。
穷乡僻壤取代了繁华都市，灯红酒绿幻化为花红柳绿，一切都要从头来过了。这种在常人看来多少有些积重难返的角色转换，对于叶秀明来说，却是一种难能可贵的净化，一种求之不得的蜕变。黄粱一梦之后，重整行囊的他没有“不堪回首”的凄然，却也不愿“回到过去”。
“远离了大都市，最大的感触是空气好多了。抛弃了以前那种食不定时、通宵达旦的生活习惯，身心都轻松了许多。”叶秀明坦言，回到家乡之后，感觉是“什么都好”，再也不想离开了。
现在，叶秀明的妻儿仍长居澳门，他却只是一两个月才回去一次。妻子和孩子都非常支持叶秀明的选择，他们也会定期不定期回到乡下探望叶秀明，对他的生活状态感到满意。叶秀明的妻子见到家乡人都会说——“他的身子、精神都比以前好许多了，还是家乡的山水好啊。”
周鸿祎
——永远在改变与被改变
有周鸿祎在的地方从来就不乏纷争。
他和李彦宏打过官司、和马云相互“封杀”、抢过丁磊的地盘，也和马化腾隔空对骂。这个小个子的湖北男人，有着极强好胜心和攻击性，他偏好赤裸裸的明争，厌恶拐弯抹角的暗抢。
但这一次见到老周，他似乎有些变化。喧嚣过后，这个特立独行“红衣大炮”开始变得几分审慎而低调。
“算了，就说这么多吧。”刚要喷薄而出的话语被挡在牙关，多次的欲言又止和短暂迟疑，让眼前的周鸿祎有些陌生。
回想起这些年的周鸿祎和360，仿佛一直走在意图改变世界和被世界改变的路上，这一次的细微变化是在酝酿下一轮的“爆发”，还是一向锋芒毕露的周鸿祎真的开始学着听话？
我们不得而知，唯有试图从这12年有关他的互联网记忆里找寻答案。
3721本身的模式没有问题，还在中国率先开创了中小企业的一种全新营销渠道，这种模式目前还在被百度和google广泛使用“我从小就不是循规蹈矩的人，总想做点与众不同的事情。”
1998年，自称是方正最好的高级程序员的周鸿祎决定出走做一番大事业，制作一款插件，在浏览器的地址栏里提供中文搜索，并取名“3721”。这对于初涉互联网的网民来说形成了巨大的吸引力，很快几乎人人都知道了3721。
急于求成的3721面对同样茁壮成长的“百度”，杀红了双眼，开始借助一些并不光彩的手段占有市场份额，以极端的方式让用户在装机时被迫安装插件，且难以卸载，更为人诟病的是，这款插件还会强制推送一些色情暴力的内容链接。
这一切，让周鸿祎从此背上了“流氓软件之父”的十字架，即使是十多年后的今天，依然被口耳相传。
有报道称，这个失误，让周鸿祎耿耿于怀，曾让他在外界非议声最盛的时候，把自己锁在屋子里好几天不出门，砸坏了两张桌子。
“3721本身的模式没有问题，还在中国率先开创了中小企业的一种全新营销渠道，这种模式目前还在被百度和google广泛使用，很多人也一直在夸我老周眼光超前。但是我确实犯了一个很大的错误，眼里只有敌人的时候就得罪用户了，这个教训极其惨重。”
然而比起这个错误，周鸿祎认为，卖掉3721是他犯下更严重的一个错，也是这辈子最后悔的一件事。
“当时太急于求成，想快速击败敌人，就把公司卖给了雅虎，想借助雅虎的品牌和技术，在搜索领域作出一番建树。可是雅虎已经形成了不能创新的官僚企业文化，让我没有机会去调整它当初的不恰当做法，结果3721葬送在雅虎手里。3721要是不卖给雅虎，那今天还有百度什么事？”
别人说360就是250干着110的活，我就是250，我还要做250。我对赚钱没那么有感觉，我只想通过做一件事情改变行业、改变世界，这让我更有成就感3721被雅虎中国以2亿美金收购之后，周鸿祎华丽转身，雅虎中国区总裁的光环让很多人渐渐忘记了“流氓软件之父”为人诟病的昨天。
但是，不安分的周鸿祎并没有就此止步，他知道这不是他想要的，他还想要改变自己。
2005年10月阿里巴巴宣布完成对雅虎中国的收购，周鸿祎带着一群雅虎的老员工自立门户，雄赳赳气昂昂地踏上了新征途，这次，他把枪口掉转到以前的“自己”，扬言消灭流氓软件，360破茧而出。
“3721过去犯过错误，我也明白流氓软件确实祸害百姓，我想要给所有用户一个交代，最好的办法就是做一款安全软件，将它们彻底驱逐出用户的电脑。打开了流氓软件这个潘多拉盒子，我就必须给他关上，这是一种心灵的救赎，即便触动了行业潜规则也在所不惜。”
新生的360很快就灭掉了同胞兄弟3721，互联网业掀起不小的一阵风浪，不少客户端软件都就此销声匿迹，360在赢得广大用户之后不久，又推出了诸如修复漏洞、开机启动管理等一系列服务，颇受好评。
在安全领域站稳脚跟的周鸿祎出其不意地直挑传统杀毒厂商命门，2007年高调推出免费杀毒，釜底抽薪，仅此一战，收费杀毒软件便死伤惨重。
周鸿祎的对手开始如坐针毡，如芒刺在背，破口大骂其砸了别人的饭碗。曾和他合作过的卡巴斯基中国区高管张立申，更是告诫他“回头是岸”。
“当时被骂得跟猪头一样，”周鸿祎说，“安全是互联网的基础需求，目前杀毒软件的利润都是暴利，免费安全是大势所趋。传统的互联网公司不懂安全，传统的安全公司又不懂互联网。我这是创新了商业模式，在硅谷就是英雄，但是在中国特别不被人理解。”
他笑言，“别人说360就是250干着110的活，我就是250，我还要做250”。
周鸿祎一直坚持，创业公司要冲击一个已经干了二十年的行业，必须要用颠覆的手段，改良是大公司做的事，小公司一定要颠覆。
周鸿祎的颠覆举动，给很多人造成了致命打击。
很多人骂他是疯子，很多人说他哗众取宠，还有人劝他，做生意的，应该给自己留条后路。
然而他还是一如既往地固执——“我对赚钱没那么有感
觉，也许我并不是一个很成功的商人，我只想通过做一件事情改变行业、改变世界，这让我更有成就感。”
360今年收入达5000万，主要来源是游戏联合运营，其次是软件推广，都属媒体收入，而非加密网盘、远程服务等增值业务。
周鸿祎常说，在有了3721的失败教训后，自己开始有些矫枉过正，360现在走的是一条与3721极端相反的道路，会极其重视客户的利益。
“重视用户利益说起来很轻松，但是哪家公司能为了保护用户而放弃每年上亿的收入？我想一般不会有，但是360做到了。”
周鸿祎称，在360免费杀毒软件推出之前，360的主要营收来自代销卡巴斯基等集成在360安全卫士中的国外软件，这部分原本一年的收入超过一个亿。
另外，360预计很快推出一个新版本，上面将砍掉原有的文字广告，按照360的评估，这一部分的直接损失也将达5000万元以上。
当然，聪明如周鸿祎，完全赔钱赚吆喝的事，也理应不会去做。
360也许是因为理想主义而诞生，但回归商业现实挖掘盈利模式便是不可回避的第二步。
老周曾说过，360拥有3亿用户群，在这个庞大群体的基础上做一些增值服务，只要有1%的人使用就很理想了。
确实，对于互联网公司而言，只要有了海量用户，商业模式自然会出现，腾讯QQ就是非常典型的例子，而现在的360也开始了由跑马圈地到精耕细作的转变。
2010年起，360开始重点推广2项收费服务，一是360“帮帮堂”，为不太了解电脑的尤其是中老年人群体，提供真人一对一的远程维护服务，每次收费10—20元；二是安全存储服务，使用户可以把很私密的东西如照片、数据存放在360的服务器上。
“安全作为互联网的一项基础服务就应该彻底免费，360的增值服务都是在核心安全之外的领域，所有的病毒、木马查杀，隐私账号保护功能都不会做增值。”
周鸿祎表示，360已经实现了盈利，来源有浏览器搜索分成、软件下载、网址导航、游戏联合运营等，但每年的具体营收以及未来的上市计划，他笑答“不能告诉你”。
腾讯科技中心总监、FT中文网专栏作家程苓峰曾在其微博上表示，据说360今年收入达5000万，主要来源是游戏联合运营，其次是软件推广，都属媒体收入，而非加密网盘、远程服务等增值业务。360浏览器2009年份额7%，2010年15%，靠搜索框向百度导入流量，年入百万美金。已无人有能力或有意愿阻止360今年上市。
360之前盾牌式的标识已经悄然换成了圆形，老周说过去的杀气太重了，应该更和谐一点。
在很多人眼里，360是含着炮弹出生，吃着枪子儿长大的。他总是想颠覆一些东西，一些别人认为无法改变或者不能够改变的东西。
与雅虎助手一役当是发令枪，两者因“不正当竞争”对簿公堂，360最后虽然输了官司但赢了市场，从“流氓软件之父”摇身一变“安全卫士”，理直气壮的脱颖而出。
转战杀毒领域的360更是一发而不可收，与瑞星和金山的冲突一触即发。2010年5月，360与金山公司因为360安全卫士和金山网盾两产品不兼容问题展开口水战。周鸿祎在其新浪微博中连发46条信息，揭露金山在“微点案”中做伪证。次日金山股价跌逾19%，一夜蒸发逾6亿港元市值。
随后，双方互相提出诉讼，卡巴斯基、傲游、可牛也加入到声讨360的行列中，“混战”升级。
一波未平一波又起，8月19日，百度起诉360侵犯著作权、构成不正当竞争，索赔1000万。
而这一切都只是开始，更为精彩的故事在11月拉开序幕，周鸿祎所掌控的360公司和中国最大的、世界第三大市值互联网公司腾讯的战争全面爆发，影响力之大相信已毋庸赘述。
对于余波未尽的3Q大战，周鸿祎不愿多谈：“政府监管部门已经在处理这个事，360目前需要做的事有两件：第一，不管别人怎么说，先自己反思；第二；继续奉行为用户做好产品，做免费的好产品策略，余下的都是浮云。”
周鸿祎说，“大家都知道流氓软件可以赚钱，收费杀毒也可以赚钱，但是我们为了保护用户的利益跳出来打破这些，就不可避免的树敌，他们没有钱赚了，自然就会恨我们，这跟我说什么没有关系。”
“曾经有人还打电话威胁过我，挂掉就是了，我还是要继续做我认为对的事情。”
细心的人，也许已经注意到，360之前盾牌式的标识已经悄然换成了圆形，老周说过去的杀气太重了，应该更和谐一点。
最近爱吵架的老周也时常笑言，公司公关部给他制定了“转型计划”，要求他应该成熟一点，不能再四处放炮。
“很多事情过去了，我们需要往前看，更多关注我们给用户创造价值的产品，不能老是纠缠过去的事，放炮当然很痛快，但我们也要努力创造和谐的行业环境。”
难道3Q风波之后的老周真的变了？恐怕没有那么简单。
熟悉老周的人都知道，他在北京怀柔包了一块山地，做了一个真人CS特种兵训练营，天气好的时候，周鸿祎就兴致勃勃的带队“作战”。
而他的办公室墙壁上，钉着他抽取的14张打靶成绩单。密布的枪眼背后确实让人感觉到出奇的冷静和一丝杀机。
“我确实比较好斗，争强好胜，好打抱不平。我不认为谁天生能保持冷静，这也是我多练习射击、多打CS的原因。”
某IT业内人士提到周鸿祎最近的改变时坦言——“老周就是老周，他不会变成李彦宏，他骨子里的好斗不会变，但能够收敛一点锋芒，也表示他确实在酝酿新的调整。”
也有人说，老周不过是斗累了暂时休息一会儿。
没人猜得到明天的周鸿祎，因为他一直在改变与被改变的路上。
放弃高薪从海外回到家乡创业，他一手创办的江阴远景能源科技有限公司已成为风电行业的一匹“黑马”——成立第三年销售就达10亿元，2010年新增销售20亿元；短短四年，企业走出了一条有中国特色的风电设计之路。
他，叫张雷，是一个怀揣梦想、追逐梦想、努力实现梦想的35岁青年。他，学成归国，投身创新创业的火热实践，为无锡的转型发展写下浓墨重彩的一笔。
走近张雷，会感觉到他的强大“气场”——敢为人先的眼光和全球视野的胸怀，让这个看似普通的年轻人散发出十足的魅力。
每一个成功者都有一个开始，这个开始就是梦想。
开创一个非同寻常的产业，是张雷的梦想。彼时，他在伦敦投资银行负责能源部金融结构产品的定价。经过对能源领域的研究，张雷坚信，低碳能源是历史发展的必然选择，而风电则是唯一在发电成本上可以与石化能源相抗衡的清洁能源。
如今，张雷说“为抵御全球气候变化而致力于新能源的发展，已成为我生命中的一部分”，也许没有人会怀疑，但几年前却未必。在2006年的一次风能展上，张雷抛出的梦想，被与会者认为是一个金融精英讲的故事——利用全球资本，在海外聚集这个行业最优秀的人才，设立研发中心，从一开始就解决技术问题，站在产业链的最高端。
“敢想，才可能成功！”人如其名，张雷雷厉风行，以敢闯新路、志在必得的勇气，踏上了开创“风电王国”的道路。当时的背景是，2006年，无锡正式启动“530”计划，开始引进高层次人才及高科技项目。
可以说，无锡政府的雄心和潜力无穷的市场，成就了张雷的梦想。2007年2月，张雷带领十几个人的海归创业团队，正式落户江阴，开始谱写“风电王国”的神奇篇章。2008年4月，远景研发的具有自主知识产权的5兆瓦风力发电机组成功下线，随后，第一台样机在中国风力发电示范基地——江苏龙源南通风电场完成调试并实现并网发电，各项技术指标均达到国际先进水平，发电效率超过同场的国外风机。
洞察大势，敢为天下先，张雷梦想起航。
“要做，就要做最好！”在英国的金融街，没有工厂，没有污染，只有不胜枚举的高层次人才，他们一个人就能创造几百甚至上千人才能创造的财富。多年的金融界从业经历，时刻影响着张雷，“只有走高端路线，才能获得更多优势。”
当时，尽管中国已成为全球最大风电市场，但国内很少有风机厂掌握核心技术，一般都采取购买国外图纸或生产许可证的方式规避技术门槛。“这让中国风机行业始终处于风险之中！”国际化视野下，张雷的判断理性而深刻。此前，他的足迹几乎踏遍欧洲——咨询风能行业专家，向风电工程师请教技术，深入市场研究。远景做风能，一开始就利用精英战略，解决了困扰中国大多数风机制造商的难题，开始独立设计风机。
不到3年时间里，张雷和他的团队迅速完成了从图纸设计到样机并网发电再到规模化生产的所有攻关，成为国内首家独立完成兆瓦级风机动态载荷和核心控制系统设计的风电企业。
知识型的国际化企业——这样的定位决定了远景能源的全球战略。张雷在上海设立中国研发运营中心，在全球风能技术最领先的丹麦设立了自己的全球创新研发中心，致力于高端风电技术研发；同时，公司与欧美著名新能源公司和投资机构建立起战略合作关系，在北美和欧洲开展风电场投资开发、发电资产并购等业务。
“中国企业未来应该充分利用‘智力’，而不再依靠廉价的双手来创造财富。”张雷如是说。
借助全球资源，远景能源不断实现跨越发展。
数九寒冬，江阴低碳产业园内，远景能源研发人员正忙着设计全球最先进的6兆瓦海上风机样机。
如今的“远景”，已具备了和国际一流风电企业竞技的实力。作为掌舵者，张雷更忙了。他戏称自己“一人分饰多角”，既是飞往世界各地“挖墙脚”的“猎头”，又是江阴低碳产业园的“招商人员”。
更为重要的是，凭借对全球能源结构调整和气候变化的深刻认识，张雷还扮演了“整合者”，通过整合欧洲的领先技术和国内产业链的成本优势，大幅降低成本，在全球风电需求迅猛增长的背景下，利用国际资本将这一商业模式迅速放大。
“让国际一流风电配套企业搬到江阴低碳产业园，一方面可以招商引资，另一方面，远景有了这样的邻居，足不出户就能完成风电整机的组装，物流成本大大节省！”张雷说道。在他的影响下，全球最大风电叶片生产企业丹麦LM公司等相继落户江阴。
整合产业资源，打造产业集群，也成了张雷的“分内事”。江苏有上百家的风机配件生产企业，却缺少自己的整机产品，没有自己的终端品牌。张雷利用技术优势，对风机进行整体设计，然后整合产业链上的供应商资源，与上海、南京等地风电零部件生产企业合作配套，建立风电轴承、控制系统等风电产业链，形成“终端产品+核心企业+自主知识产权”的高附加值生产模式，站在了全国风机制造行业的最前沿。如今，江阴本地的吉鑫机械、国光重机、方圆法兰等近十家企业都搭上了“远景号”。目前，远景在江阴的零部件配套能力超过50%，而在江苏，则高达90%。
一个人，带动一个产业。敢为人先的眼光和全球视野的胸怀，使张雷站到了一个新高度。
在创新创业的实践中，张雷和他的团队不断收获成功。“中国，只是我们全球战略中的一步棋！”谈及未来，张雷豪气万千——今年销售要突破40亿元，未来要以远景能源为“实验”，探索一条具有中国特色的企业发展道路；组建国家级风电测试中心，在国外建立跨国合作研发机构，江阴本土零部件配套率超50%，实现海外上市；力争用十年时间，把公司建设成为全球领先的低碳技术和清洁技术集团。
风行天下，远景能源前景远大。
一个三十出头的年轻人，在洞察新兴能源领域划时代变革大势之际，舍弃国外优厚待遇，毅然回国开创全新的事业，踏上了缔造“风电王国”的勇者之路。“创业先锋”张雷的典型事迹，成为激励人们不断突破自我、实现跨越式发展的一个精神坐标。
我们欣喜地看到，张雷身上体现出了一种新时代的“企业家精神”——以理想为内核、以创新为本质、以激情为特征、以人文为情怀。尽管父辈是老一代民营企业家，但他不愿意当一名平庸的“富二代”，而是坚持自己的理想，开创属于自己的新事业；他敏锐地捕捉到低碳能源发展的历史机遇，不仅看到眼前的“钱”，更注重“钱”后面的时代趋势；他善于和高端人才合作，让身边所有人都能感受企业发展的美好愿景；他始终着眼全球市场，致力打造完整产业链，不断挑战自我、实现价值。张雷以这种新时代的企业家精神，讲出了一个关于“风”的好故事——如今的远景能源，人才风云际会、企业意气风发、发展风驰电掣，这更加证明了——在发展转型期，企业家精神是企业最宝贵的无形资产，也是应该注入无锡新时期发展脉络中的一股新鲜血液。
学习张雷，就是要学习他的战略思维和全球眼光。张雷的战略决策来源于对未来市场的把握分析——石化资源是有限的，终有一天会成为人类社会发展的制约因素。这样，开辟新能源产业就显得越来越重要，市场商机便油然而生。我们要像张雷这样，努力在发展中树立战略眼光，深入了解当前世界科技发展的趋势和特点；要进行必要的知识储备，不断更新知识结构，从而增强工作的预见性、前瞻性和系统性，不断提升应对转型升级的能力。
学习张雷，就是要学习他大胆揽才、以才决胜的风范。在张雷的感召下，一支平均年龄不到35岁、具备全球领先技术水平和全球协作能力的人才团队，为远景能源的超常规发展提供了坚强的支撑。加快转型升级，就是要像张雷这样突出人才和科技，以人才战略作为发展的有力抓手。我们要进一步打造好“人才特区”、“东方硅谷”，不遗余力引进人才、放手使用培养人才、真心实意留住人才，为无锡的产业转型升级注入强大动力。
学习张雷，就是要学习他勇于创新、善于突破的精神。不断创新，使远景能源在短时间内拥有了国际一流的科技优势，成为中国风电设备市场的技术领跑者。我们要从张雷身上汲取这种不断否定自己、敢于打破常规的精神力量，在更高的层次上开阔视野，在更大的范围内审视自己，在更广泛的参照系中确定发展目标，以改革创新的锐气和勇气增强加快转型的主动性，以不达目标不罢休的雄心壮志，确保“转”出成效、“转”出水平。
有精神才有担当，有担当才有作为，有作为才有成功。让我们一起奋力拼搏、敢为人先、不断进取，在新的起点上实现无锡经济社会发展新的、更加精彩的撑杆一跃，为无锡科学发展、率先发展、转型发展书写灿烂的篇章。
