“三分靠魅力，七分靠规矩”，这是项目管理的精华。哪怕你是新入职的“菜鸟”，根本不知道怎么运作大项目，也不要太着急。只要在组建团队前立好规矩，定好规章制度，自然能轻松变身项目管理达人。
1.项目成员要有规则意识
没有规矩不成方圆，项目组是一个团队，如果每个项目成员都是想做什么就做什么，那还有什么战斗力可言？要想避免项目团队变成一盘散沙，就必须先定规矩再立项。怎样才能让所有项目成员都养成遵循规则的意识呢？
（1）规则不是一纸空文
事实上，制度和规则简直是无处不在，但其中有不少都是“空头文件”，它们表面看起来唬人，但实际上却是纸老虎。要想强化项目成员的规则意识，就必须打破这种表面化的规则现状，只有让制度和规则在不断落实中发挥作用，才能让每个项目成员都意识到规则的存在。
（2）赏罚要分明
违反规定和制度的人不罚，遵循规则的人也不赏，长此以往规则与制度的影响力势必会越来越弱。作为项目管理人员，一定要做到赏罚分明，遇到违反规定者绝不能心慈手软，同样对于那些遵守规定和遵守制度者也要适当激励和表扬。
（3）束人先束己
最好的管理就是以身作则，如果项目经理本人都常常不遵守制度和规定，却要求其他项目成员遵守制度和规定，那么毫无疑问，这样的管理是毫无威信和说服力可言的，唯有言传身教，甘当规则标兵，才能帮助所有项目成员树立规则意识。
【项目管理法】国有国法，家有家规。同样，一个项目团队也必须有规矩，这是实现有效管理的最基本前提。规则面前人人平等，要想让每一个项目成员都能树立起超强的规则意识，就必须摒弃特权等不公平做法。
2.制度管理让项目执行更规范
有些项目经理在管理项目团队的时候，往往喜欢采取个别劝说的领导方式。实事求是地说，这并不是什么明智之举，有时候你说了一大堆，对方却并不一定能听进去，反倒不如依靠制度来进行规范化管理。
（1）制度可以避免混乱
如果没有严格规范的管理制度，整个项目团队很容易陷入混乱，毕竟项目经理不可能时时刻刻紧盯每个项目成员，因此要想让整个团队按部就班地开展工作，就必须实行制度化管理。
（2）制度一定要经过大家认可
一般来说，在项目实施之前就需要设计并制定相关游戏规则。值得注意的是，在确定制度时一定要征求所有项目成员的意见，只有制度得到了大家的共同认可，他们才愿意在工作的过程中按照制度办事。
（3）制度管理要严格
从某种程度来说，企业发展的水平越高，制度就越详细，管理就越严格。要想成为一名出色的项目经理，就必须学会一切按制度办事，这是促使自身管理规范化和标准化的关键所在。
【项目管理法】作为项目管理人员，我们要学会通过各种制度来规范项目成员的工作和行动，从而使他们依据制度来执行具体的项目工作，并最终提高项目管理的效率。
3.让成员理解制度和规则
如果项目成员根本就不知道制度和规则的具体内容是什么，那么所谓的制度管理必然会浮于表面，也难以起到什么实质性的作用。因此，实行制度管理的第一步就是要让项目成员理解制度和规则。那么，作为项目管理人员，怎样才能有效避免项目成员对制度的理解出现错误或歧义呢？
（1）在设计制度和规则时不能过于宽泛
有时候过于宽泛的制度内容往往等于没有制度。比如，“不能透露项目机密信息”这一规定，在具体落实的过程中很容易产生诸如“哪些信息算机密”“项目成员之间进行工作衔接时的机密信息交流是否属于这一范围”等疑问，如果规定能够相对细致些，则完全可以避免此类问题的产生。
（2）要统一对制度的理解和解释
一千个人眼中有一千个哈姆雷特，同样的规章制度，在不同的项目成员眼中，其意义和内容也存在理解角度上的差别。如果项目管理人员没有对制度的理解和解释进行统一，那么很可能会出现“公说公有理，婆说婆有理”的争执，从而影响项目团队的内部团结，甚至造成项目经理与项目成员之间的矛盾和纠纷等。
（3）制度越具体、细致越不容易出现歧义
项目管理人员在制订规则和制度时，一定要遵循明确、具体、细致的基本原则，只有明确了什么样的行为是正确的、什么样的行为是错误的，才能最大限度地避免制度理解上的歧义。
【项目管理法】项目成员对制度和规则的理解不到位，又怎能在项目执行的过程中正确执行呢？不知道怎么做、不知道做到什么程度才算正确，那么就等于没有规则，唯有详细具体的制度才能很好地避免这一问题。
4.明确岗位说明书
项目经理完成项目分工以后，必须明确每个人的岗位职责。否则，一旦项目出现了问题，项目成员就会互相推卸责任，管理起来会很麻烦。在项目管理的过程中，由于没有明确规定项目成员的具体工作和责任，一些项目成员就有理由给自己的工作失误寻找理由。可见，明确岗位职责对明确项目成员的责任十分重要。
（1）责任人
根据工作的需求设置岗位，明确岗位负责人的权责，确保职责清晰。保证项目团队成员事事有人做、人人有事做。同时，能够在追究责任时，迅速找到相关负责人。
（2）工作内容
对工作内容的透彻了解，是衡量是否明确工作责任的指标之一。工作内容包括员工在日常工作中的主要工作事宜和相应岗位所应承担的主要责任。
（3）工作方法
明确工作方法，是明确责任的一个重要方面。拥有正确的方法会使工作产生事半功倍的效果。
（4）工作标准
制定明晰的工作标准，就是对任务成果的时间、数目、质量方面有所控制与限定，针对项目成员责任制定量化标准。
（5）考核细则
明晰相应的考核细则是责任清晰的重要指标。考核细则的制定，可以确保责任清晰到位，不仅是对项目成员日常工作责任的要求，更是项目经理对成员进行监督与考核的依据。
【项目管理法】项目经理可以通过岗位说明书实现追溯管理。一旦项目工作的某个环节出现了差错，项目经理就可以通过岗位说明书，快速找到责任人，这就让项目管理工作轻松、便捷了许多。
5.建立严格的岗位责任制度
在项目的管理过程中，如果项目成员不能各尽其职、各负其责，而是常常出现越俎代庖或玩忽职守的失误，那么整个项目的实施和执行势必会陷入混乱之中，更遑论项目管理的效率和结果了。为了避免这种情况的发生，项目管理必须建立严格的岗位责任制度。
（1）划定职权范围
孟德斯鸠曾经说过：“一切有权力的人都容易滥用权力，这是万古不变的一条经验。”在项目管理的过程中，要想避免权力滥用的现象，就必须给有权力的人划定使用权力的界限，也就是为每一个项目成员划定明确清晰的职权范围。
（2）责任与人要一一对应
在给每一位项目成员分配工作任务和落实岗位责任的过程中，一定要坚持“落实到人，一一对应”的原则，不管是出现责任中空地带，还是出现责任重叠都会产生相互推诿等现象，从而影响整个项目的管理效率。
（3）岗位与责任一定要对等
俗话说“在其位，谋其政”，让一个普通项目成员承担整个项目成败的大任显然是不合适的。也就是说，什么样的岗位承担什么样的责任，项目管理人员在建立岗位责任制时，一定要做到岗位与责任对等。
【项目管理法】科学合理的岗位责任制度是项目团队内部权力制衡和有效运行的重要保证，更是项目团队灵活应对各类突发情况的有力工具。因此，作为一名合格的项目管理人员，必须懂得如何建立严格、科学、合理的岗位责任制度。
6.项目负责人必须以身作则
据相关调查资料显示：超过90％的破坏规则行为来自项目管理者，而普通项目成员则不足10％。那些最容易违规的人，往往不是数量众多的项目成员，而是那些设计和制定规则的人，即团队管理者。为什么会出现这种情况呢？
一方面，因为项目管理者的职业化素质参差不齐，其中有相当一部分项目经理习惯在日常工作中搞特殊。在他们看来，不管是项目规章还是工作制度都是给项目成员制定的，自己是领导，所以完全不用受到各类规则和制度的约束，因此常常会无意识地带头犯规，甚至是不惜以违反规定来显示自己的高人一等。
另一方面，很多项目管理者并没有意识到自身违规的后果究竟有多严重。要知道，在项目管理的过程中，每一个项目成员都将项目经理的行为作为自己的行动准绳，如果项目经理都不遵守规定，那么，项目成员势必会有样学样，并对项目经理的行为进行效仿，久而久之整个项目团队就会逐渐变得风气不正、效率低下、错误百出……
千万不要以为“只准州官放火，不许百姓点灯”的特殊化管理做法无伤大雅，要知道规则和制度并不是为某个人或某个群体制定的，在规则和制度面前，人人平等，即便是项目管理者依然不能置身事外。
如果不想让规章制度形同虚设，身为项目管理者，必须带头遵守各种规章制度，必须身体力行、以身作则、从我做起，只有这样规则和制度才会奏效，项目管理者才能得到所有项目成员的尊重、忠诚和拥护。
【项目管理法】如果连制定规章制度的项目经理都不愿意遵守这些条条框框，还有谁会理会这些规则呢？身为项目经理，唯有严格遵守各类规章制度，以身作则，才能让普通项目成员切切实实成为制度的忠诚践行者。
7.原则性问题不允许探讨
为了彰显项目管理的人性化，不少项目经理都喜欢采取民主式的管理方式。诚然，这种柔性化的管理方式更亲民，也更容易与普通项目成员打成一片，但没有原则的人性化管理则是万万不可取的。杰出的项目经理绝不会允许大家在原则性问题上讨价还价，他们懂得哪些应该是刚性的，哪些可以采取柔性手段，这种软硬结合的项目管理手段正是其脱颖而出的关键因素之一。
在项目管理的过程中，每一位项目管理人员都会遇上人情与制度的矛盾，与自己私交很好的项目成员犯了错，不罚会损伤制度的威严，罚则势必会影响两个人之间的感情。遇到这种情况究竟该怎么办呢？
有时候鱼与熊掌不可兼得，只有公私分明、以身作则才不会落人话柄。对于犯错情节不严重的项目成员，惩罚要学会点到为止，如此一来，不仅能维护制度的至上地位，也不至于因过分苛责而令对方产生怨恨心理，可谓一举两得。
在适当的时候采取柔性化管理措施，这本无可厚非，但千万不能丢掉从严管理的意识。如果连原则性问题都会向现实情况、项目成员等做出妥协和让步，那么到最后很有可能会祸及自己。原则性问题千万不能妥协，妥协了第一次，就会有第二次、第三次……久而久之很有可能会变成一个被他人牵着鼻子走的傀儡，甚至彻底失去自己的项目管理权和领导权。
【项目管理法】在现实生活中，有一部分项目经理太过缺乏主见，他们做事缺乏明确的原则和底线，甚至为了方便与他人讨价还价而主动选择妥协，这种做法是非常危险的。原则性问题是刚性的，决不能允许项目成员就此自由探讨。
8.别用感情代替原则
中国被称为礼仪之邦，时至今日依然十分讲究人情。项目经理每天都要与项目成员进行频繁的工作交流，日久生情是在所难免的，但千万别用感情替代原则。对于项目管理人员来说，规则才是摆在第一位的管理原则，人情次之。但在现实生活中，讲原则的领导往往更容易得罪人，这就要求项目经理在日常的管理工作中既要讲原则，又要讲究处事方法。
（1）不要投入太多感情
项目经理可以与项目成员建立感情，但千万不要投入过多感情，要懂得保持适当的疏离，这样不仅能避免讲原则时对项目成员造成的情感伤害，还有利于帮助我们树立威信，毕竟一个只讲感情不讲原则的项目经理很难令人信服并衷心追随。
（2）对事不对人
绝大部分项目成员都是明事理的，犯错后他们自己也会意识到，身为项目经理，只要秉承对事不对人的管理原则，在处罚项目成员时能够做到态度友好、诚恳，那么不仅不会因此得罪人，反而会让对方为我们的大公无私而折服。
（3）学会情理兼顾、法外开恩
不讲人情的铁血政策只会让项目管理者成为人人惧怕的“暴君”，虽然可以在项目团队中树立威严，但却很难让大家诚心“归顺”。一个聪明的项目管理人，要懂得情理兼顾，特殊情况下的法外开恩不仅不会损害制度的威严，反而可以帮你赢得忠诚与威信。
【项目管理法】不管是只讲感情不讲原则，还是只讲原则不讲感情，都很难成为一名优秀的项目经理。作为项目管理人员，既要严格执行公司制度，又要适当地讲讲人情，但千万不能用感情代替原则。
9.改变随意性习惯，坚守制度化底线
尽管项目经理对于规章制度等常常三令五申，但很多项目成员依然我行我素，按照自己的想法随意而为。在现实社会中，这种情况随处可见，几乎已经成为所有公司的管理通病。为什么项目经理反复强调的制度化，到了项目成员那里就会“变味”？为什么项目成员总会保留着随意性习惯，很难坚守制度化的要求与规定？具体来说，其原因主要有以下几点：
（1）逆反心理
人人都有逆反心理，项目成员也不例外。“凭什么项目经理说什么，我就要听什么、就要怎么做呢？”这是很多人的真实心声，在他们看来，完全听从项目经理的吩咐是一件很没面子的事情，为了保全自己的面子，他们自然会做出适当的“反抗”。因此，对于可遵守可不遵守的规矩，他们往往会选择继续保留自己的随意性习惯。
（2）自身利益
从项目成员的角度来讲，制度化的管理意味着诸多的束缚、各方面的不自由，甚至是工作上的繁文缛节。为了自身工作的舒适度和利益等，每一个项目成员都会有意识或无意识地抵抗制度化，这也是项目成员难以改变随意性习惯的一个重要原因。
（3）行为惯性
如果项目成员早已经在长期的工作中形成了随意性的行为习惯，那么即便是项目经理下大力度整改，也是相当困难的。习惯的养成与改正是一个漫长的过程，这就要求项目经理必须有耐心，要懂得营造新的工作氛围，以帮助项目成员改变旧习惯、养成新习惯。
【项目管理法】优秀的项目管理人员应该事事表现出制度化、专业化和严谨化，对于项目成员的随意性习惯等绝不能采取忽略、漠视的态度，而是应当积极主动地帮助大家共同坚守制度化底线。
10.团队内部不搞特殊化
做好项目经理，最关键的就是在制度面前要做到“一碗水端平”，这一点说起来很容易，但真正做起来却并不简单。在项目团队中，任何一个项目成员都可能会成为违规者：连领导都敬重三分的元老，高薪特聘的技术大佬，投资方空降的“特派员”……对于项目经理来说，项目团队内部的关系网可谓错综复杂，尽管不少项目成员都有着令人忌惮的身份，但在制度面前人人平等，项目经理绝不能因为他们的身份、职位或背景等就搞特殊化，否则很容易造成团队内部的人心涣散。
（1）不患多寡患不均
绝大多数时候，团队的矛盾往往不是来源于外部，而是内部的亲疏有别。一旦项目经理开始搞特殊化，其错误的管理行为就会迅速成为项目成员争相效仿的负面榜样，从而形成拉帮结派的混乱格局。
（2）公平、公正才有威信
项目经理的威信并非来源于权力本身，也并非来源于仁慈或铁血的管理制度，而是来源于公平、公正。要想让项目成员心服口服，要想整肃团队纪律，打破内斗严重的混乱格局，就必须坚持一视同仁，不管违反规章制度的是谁，都一律按照既定的原则进行处理。
（3）特殊化是假受益
也许有人会说，特殊化并非一无是处，它同样可以让项目成员受益，但我们必须清醒地认识到，搞特殊化只能让很少一部分人受益，并且这种受益是建立在绝大多数项目成员利益受损的基础之上，也就是说特殊化是假受益，因此必须摒弃这种劣根性的项目管理办法。
【项目管理法】项目经理如果无法做到制度面前一视同仁，那么在管理项目的过程中，就很难赢得项目成员的信服和拥护。因此，在团队内部搞特殊化是短视行为。
11.“做人”还是“管人”
项目管理者很少获得项目成员对自己的真实评价，这使得他们常常犯认识上的错误。在现实生活中，不少项目经理都认为所谓的项目管理，其本质上就是指挥项目成员做适当的工作，但从项目成员的角度来讲，谁愿意“被指挥”“被指使”“被奴役”呢？因此，上下级之间的矛盾就不知不觉滋生出来，并影响着整个项目的实施进度。
（1）由来已久的官本位思想
学而优则仕，千百年来这种官本位思想一直扎根在中国人的思想深处，尽管企业不同于政府，但还是有相当一部分人，他们一旦拥有一点小权力，就会耀武扬威地指挥人，殊不知这种认识上的错误，不仅不能让管理者在项目成员面前树立威信，反而会丧失“民心”、引起“民愤”。
（2）学做教练型领导
对整个项目团队而言，项目经理并不是一个简单的工作分配者角色，而是扮演着集指挥、决策、命令、指导、培训等为一体的复合型角色。项目经理不仅要负责指挥项目成员的前进方向，还要传授他们具体的工作技巧与专业技能等。也就是说，项目经理要学会做“教练”，要学会把项目成员培养成为项目团队所需要的人。
如果我们从一开始就把项目管理工作定义为“管人”，那么我们永远都不可能成为一名优秀的项目管理人员，唯有用“做人”代替“管人”，用“领导魅力”代替“生硬命令”，才能获得项目成员的热烈支持和拥戴。
【项目管理法】端架子、摆官腔只会让我们与项目成员的心离得越来越远，要想成为一个优秀的项目经理，必须具备这样一种心态：既能与下属同甘共苦、打成一片，又能在项目团队中树立说一不二的威严。
