不是迫不得已的话，大部分人都不愿意做梁上君子，而多数员工也不愿意与有小偷小摸癖好的人共事。所以在上述计划下，店内的员工们因诚实而直接获得报酬，便会产生真正的动力去认真地防止顾客中发生顺手牵羊的事件，并防止任何同事落入这样的陷阱。商店里的员工齐心协力地阻止损耗情况的发生，此举成功的结果便是，他们以及他们所在的拥有股份的公司都将得到好处。所以，这一决定还促使员工们彼此之间增加了信任感。或许，这听上去再简单不过了，而这些理论也的确是最基本的。不过，除非管理者懂得员工对于这整个过程的重要性，并在管理中确实有效地加以实现，任何理论都不能导致真正合伙关系的实现。口头许诺不能赢得真正的合作——甚至连分享利润也做不到。
不少公司也提供各式各样的利润分享计划，但它们绝对无法赢得员工的合作，因为它们并不相信员工们的重要性，也不愿对后者加以引导。如今，行业中的管理者所面临的真正挑战，是如何成为所谓雇员的领袖。许多人多年来一直预言，一旦面临真正的城市环境的严峻挑战，沃尔玛公司的现有计划和措施就会行不通。这些人认为，在到处是被失败阴影笼罩的贫困者的街区中，沃尔玛公司的方法是徒劳的。就在几年前，山姆·沃尔顿视察达拉斯附近一家商店时看到了这样的局面：
事情发生在得克萨斯州欧文镇沃尔玛880号分店。该店的员工及顾客年纪轻轻，并且各种人都有，商店经理对他的下属和顾客的态度糟糕之极。山姆·沃尔顿琢磨，这位经理在商店里工作的时候大概会这么想：“这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫困，他们随时都可能去偷，对此我无能为力。”所以，他绝对不是一个合格的雇员领袖。这家店是山姆·沃尔顿在沃尔玛所见过的最差劲的商店之一。它是沃尔玛商店中损耗率最高的，达到了前所未有的6％，每年损失50万美元以上。山姆·沃尔顿曾经下定决心要把它关闭。但是，沃尔玛公司有一位名叫埃德·纳吉的地区经理，他是个真正的离经叛道者，也是个经常得罪人或破坏规矩的家伙。他麻烦不断，而且喜爱尝试新事物，但他的行为和做法也提醒了山姆·沃尔顿，自己也是一个年轻人。埃德·纳吉来到那家严重亏损的商店，与那位不怎么称职的经理谈了一次，然后开始重新训练各个部门的管理者，为这些人设立了一些现实的目标。他在谈话中不断鼓励他们，解释沃尔玛公司的与众不同之处，指出其他公司不成功的原因。在培训和考察的过程中，他发现880号分店的员工偷盗成风，并且对顾客的顺手牵羊的行为也视而不见，主要是因为没有人去制定任何规章制度——顾客退货没人检查，分期付款也无人清查，甚至没人检查收银机。
任何一个人想要在880号分店偷东西，他都不需要多少胆量，因为他们知道即便在这里偷东西，也绝对不会被逮到。为了加强管理，埃德·纳吉开始谈论商店内部如何团结一致，以及怎样提高销售额。一年半的时间里，这家商店便焕然一新了，损耗率降到2％，商店开始扭亏为盈。当山姆·沃尔顿再次光临那家曾经让他失望的商店时，倍感震惊和欣慰，他感到这是他40年来视察过的近2000家商店中最令人骄傲的商店之一。
巨大的转变让山姆·沃尔顿开始思考一个问题：为什么局面会改观呢？
由于一位处事果断、想法得当的管理者去干预和处理，糟糕透顶的状况才得以改观，这的确令人感到不可思议。一方面，纳吉作为地区经理，把各部门经理们带离那家商店，带离那种失败的环境，让他们与他管区内取得成功的商店经理们并肩工作。同时，每个周末都召开会议，讨论各自部门的状况，纳吉让880号分店的人也去参加会议。然后，他让他们设置自己的目标。正是这样的过程促进了这些人思想的改变，他们也开始设想和斟酌如何改进自己部门的一团糟状况。纳吉和其他商店的经理们与这些人谈论定量指标，并向他们显示其工作和决策与销售额的关联，从而使880号店的经理开始关心自己的销售额是否上升，不再敷衍了事地对待本职工作。他们开始学习真正的商品交易。另一方面，他们加强了管理监督，以杜绝偷窃行为。有一天，他们发现了一只装婴儿车的大箱子，里面藏着价值400美元的磁带，他们抓住了偷窃者。于是，第二天早上他们开了个会，经理表扬了发现盒子和抓住小偷的女职员，她成了一位英雄。每个人都对她报以热烈鼓掌。在短短的一段时期内，整个风气都扭转过来了。山姆·沃尔顿在早先经营杂货店时就领悟到这一点：你必须给予同仁责任，信任他们，然后才是检查他们。
正如沃尔玛公司不喜欢的那些人们所预料的一样，沃尔玛公司的方法和措施在城市里会面临更多困难和更多麻烦。因为，公司将同那些想到折价行业来工作的更有教养的人、品行端正和正直的人打交道。住在衣阿华州和密西西比州小镇的人，可能比休斯敦、达拉斯或圣路易斯人更愿意接受沃尔玛公司的薪水，并为此乐于为其工作。他们要比大城市的人更容易接受雇佣者的想法。但是，一个善于鼓励他人的聪明才智的好经理，在和任何地方的人打交道时都能有效地运用局外人所称的“沃尔玛魔法”。好的管理者需要仔细研究更多的人，必须更娴熟地运用雇用技巧。山姆·沃尔顿认为，如果正确对待商店的员工，给予他们适当的培训机会，那么任何一家商店的雇员最终都不会对公司所使用的激励技巧无动于衷。
此外，沃尔玛公司之所以大获成功，不仅仅是因为它是从乡村、小镇成长起来的，更是因为这里雇佣了很多乡村的员工，那里的人们天性纯朴友好，可以成为很好的零售店雇员。
沃尔玛公司花费了不少时间来培训这些乡村雇员，教他们中的不少人克服他们天生的羞怯，学会大声说话和帮助顾客，以保证他们能够更好、更快地进入沃尔玛的企业文化中。所以，当一些局外人过于强调城市工人的所谓低素质时，多少忽略了某些经理未能正确引导员工这一事实。多少年前，如果沃尔玛家族未能取得现在这样令世人瞩目的成绩，一些人也许会指着他们的背影说：沃尔玛家族永远不可能在美国的小城镇建立一个零售王国，因为他们没能把一支复杂的劳动者队伍吸纳进来。最早构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容是，山姆·沃尔顿及其管理者们非常愿意与所有员工共同掌握公司的业务指标。这是让他们最大限度地干好其工作的唯一途径——了解其业务进行的状况。如果说山姆·沃尔顿对分享利润的重要性的认识尚且有些迟钝的话，那么他将业务运转完全公开，授予员工参与权的点子是全行业中最早实行的，而且至今仍远远领先于几乎所有同行。他总是告诉商店员工业务指标的情况。但在，沃尔玛家族决定实行合伙关系后，便把分享信息的做法更推进了一步。
分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。它使人们产生责任感和参与感，而随着公司规模的扩大，与员工共同掌握许多指标是恪守沃尔玛家族经营原则的结果。每件关于沃尔玛家族及其内务的事都被公开。在各个商店里，山姆·沃尔顿公布该店的利润、进货、销售和减价情况。这样的事情会定期进行，不只是向经理及其助理们公布，而且向每个商店的员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但是山姆·沃尔顿从未怀疑过与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人所带来的副作用。至少到目前为止，它并没有对沃尔玛公司构成损害。山姆·沃尔顿没有想到，沃尔玛家族的一贯做法竟然成为日后企业界最流行的趋势之一：分享信息，而不是隐藏信息。
当山姆·沃尔顿视察一家沃尔玛分店的时候，看到某个部门经理自豪地向他汇报各个指标的情况，并告诉他该店位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这些更能让山姆·沃尔顿感到欣慰了。这也促使山姆·沃尔顿非常愿意与商店经理们会面。当经理们指着堆满货架的炭笔、婴儿润肤油或午餐盒，并告诉他选择这些品种的原因是它们有很高的利润率，夸耀说这些品种的销量有多么大时，山姆·沃尔顿仿佛聆听亲人的谈话般地专注，他更加无法掩饰自己为他们感到的骄傲神情。
山姆·沃尔顿相信，如果沃尔玛公司的管理者能够真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么整个公司就拥有了势不可当的力量。
◎独特的省钱之道
尔玛主席罗伯逊·沃尔顿力挫微软公司董事长比尔·盖茨，荣登全球首富宝座。刚刚出炉的全美“财富500强”排名中，沃尔玛成为全美（同时也是全球）最大的企业，2006年收入达到2198.12亿美元，商店总数4000多家。在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以良好的速度增长，而且不断扩张。沃尔玛成功的秘密何在？尔玛的老员工向我们全面诠释了沃尔玛独特的省钱之道。
“若有若无”的办公室
刚来沃尔玛大连店时，看到沃尔玛所谓的“办公室”让我非常惊讶！首先我费了很大的力气，才在家电区一个小角落里找到写有“总经办”三个小字的办公室。推开门进去发现这个总经理办公室只是一个宽只有三四米，长10米左右形状不规则的房间。最里面用文件柜隔出一个大约几个平米的区域，文件柜的一边是经理和常务副总的桌子，文件柜的另外一边是其他员工工作的地方。左右两边各有一排长长的桌子，两个秘书、两个行政部工作人员，还有四位副总经理全都挤在这片狭长的空间内。根据我的观察，总经理和副总基本上很少在办公室的，只有在开会的时候才在办公室。所以，惟一能够证明这是他们办公地点的就只有他们的抽屉和文件夹。总经办的会一般都是站着开的——因为椅子不够用；即便够，由于空间有限，也只有让位于人。
当沃尔玛的客户被领进经理和主管们的工作地点时，客户们纷纷抱怨：怎么沃尔玛这么小气，连办公室都不让客户进！在他们看来，他们领进来的地方根本不是什么领导的办公室，而是一个杂货店，一个在售卖生肉的地方，普普通通两扇门，顾客一般发现不了，得走进销售区里面才能找到；另一个在体育用品区域，在密密麻麻的货架深处最不显眼的角落里，同样外表没有任何标记。
通常来讲，每个沃尔玛分店都会有两间工作站，一个属于食品部门，另一个属于非食品部门。工作站往往一专多能：它不仅是部门经理和主管处理文字工作的地方，还是所有人到系统里察看相关数据、打印标签的地方，同时也是摆放商品的地方（散货、需要索赔的商品、临时撤下的商品、贵重商品、赠品等统统都放在这里）。所以工作站可能经常拥挤不堪，杂乱不堪。另外，工作站还是召开部门会议和人力资源进行培训的地方——人力资源只有一个培训室，如果有几个培训一同发生，就只有安排到工作站进行。
人人有效才省钱
沃尔玛零售店的很多部门总是吵着人手不够，却很少见到增加人手的情况。因为平时再忙都可以顶过去，在节假日特别忙的时候，财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，一直到办公室的秘书，所有文职人员都将放下手头的工作，换下笔挺的套装，奋不顾身地投入到繁忙的卖场中。有一次我所在的沃尔玛分店开会，一提起店内员工问题，总经理马上开动脑筋把增加新人的工资和销售收入结合在一起，盘算每天需要多售出多少钱的商品才不赔钱，而且计算速度快得惊人！我不禁想，这真是由省钱动力带来的沃尔玛速度。
在中国的沃尔玛分店里，每天客流量几乎都要在上万人以上。老总总是提醒我们：不管怎么忙，都要先把钱收回来。所以关键时刻，我们一定要动用所有力量集中在前台。这正是沃尔玛在内部建立“飞鹰行动”计划的原因：让所有管理层接受收银培训，确保我们在任何需要的时候都能放下手中的活，在第一时间飞到前台，上岗收银。我想，“飞鹰行动”很好地说明了交叉培训的作用——沃尔玛经常在全店范围内组织员工进行跨部门培训，让所有人都有机会胜任多种工作。这种内部调剂方法保证了人员的灵活配置，更不失为一种高效的省钱方法。
零成本促销
在各种各样的节假日里，我们发现了很少见的红红绿绿的广告，做广告当然少不了请代言人了。基本上所有的企业都会邀请有一定知名度的人士来为本企业宣传，可是沃尔玛的广告宣传却很例外。广告彩页上的模特都是我们熟悉的面孔：这个是采购部的，那个是财务部的。咦，这几个小孩子怎么不曾见过？一问才知道，原来他们都是沃尔玛员工的子女。仔细想想，沃尔玛那么节省，当然不会花钱请人做广告了。沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比家乐福的制作精美和发送频繁。我们店的促销部经常会组织艺术字体等促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。
从自己身上揩油
按照沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的说法，节约的目的正是“为顾客省钱”。我记得沃尔玛刚开进大连，就喊出为大连市民“每人涨一级工资”的口号，实践证明这并不是山姆借顾客之名为自己省钱。在沃尔玛零售店里老百姓用更低的价格买到更好的东西，不是涨工资是什么？沃尔玛知道，要想价格便宜，就要降低成本。而最简单的办法，当然莫过于从我们自己身上揩油。已经59岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。
沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。
