激励的形式分为精神的和物质的。精神激励用以满足“心理上的需要”，物质激励用以满足“生理上的需要”。由于物质是人类生存的基础和基本条件，衣食住行是人类最基本的物质需要，从这种意义上说，物质利益对人类具有永恒的意义，是个永恒的追求。
现代心理学理论认为，人类的行为是一个可控的系统。借助于心理的方法，对人的行为进行研究和分析，并给予肯定和激励，使有利于生产、有益于社会的行为得到承认，达到定向控制的目的，并使其强化。这样就能维持其动机，促进这些行为的保持和发展。
工资福利待遇是物质激励中最主要的一种形式，这是一种间接满足需要的方式。从某种意义上说，工资待遇不仅属于物质需要的满足，而且也是精神需要的满足。这是因为它还能作为地位的标志、自尊的依据和安全的保障。一些外国企业对物质激励是十分重视的，认为这是激发人的动机、调动积极性的重要手段。在瑞典某调查机构“最受MBA欢迎的50家企业”的调查报告中，宝洁公司榜上有名。无独有偶，在一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司依然名列前茅。宝洁公司如此受雇员的青睐，其中一个重要的的原因就是宝洁公司为员工提供了比较有竞争力的薪酬。每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司做市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平、知名跨国公司的薪酬水平等。然后根据调查结果及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬具有足够的竞争力。
有位学者说过，企业不仅仅要事业留人、感情留人，更需要金钱留人、福利留人。某个外国民意调查组织在研究以往20年的数据后发现，在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为——员工会决定在哪家企业工作以及是否好好干。
因此，如何让员工从薪酬上得到满足，成为现代企业组织应当努力把握的课题。管理者应该为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才。这对于行业内的领先公司尤其必要。较高的报酬会带来较高的满意度和较低的离职率。总之，一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，能有效留住优秀的员工，淘汰较差的员工。
以晋升激励员工：为员工搭建“天梯”
晋升激励就是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职位，同时赋予与新职位一致的责、权、利的过程。
人通常具有永不满足、追求向上的欲望。没有谁愿意永远生活在别人的光环之下，没有谁愿意躬身谦卑、经年累月地重复着昨天，没有谁愿意一个职位做到老。可以说，只要不是平庸之辈，他都会渴望有升职加薪的机会。
渴望晋升，能够最大限度地释放出生存价值，这是每一位职业人的梦想。所谓“人往高处走”，谁不希望出人头地、名利双收，能够在职场上稳步发展或步步高升？在企业晋升管理上，提拔得当，自然可以产生积极的导向作用，培养优秀员工积极向上的精神，能够激励更多员工努力工作和增强士气。
晋升，是对员工的卓越表现最具体、最有价值的肯定和奖励方式。晋升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的、积极向上的企业文化精神。但提升还应讲求原则，注重评鉴方法，不能仅凭上级个人的喜好滥用人事权力。那么，晋升员工的依据是什么呢？一般情况下，企业对员工的职位进行提升的标准是员工的工作业绩。这是最重要的晋升依据，其余条件都相对次要。一个人在前一个工作岗位上的表现情况，可以作为预测将来表现的指标。切忌将人的个性、是否受领导赏识作为晋升的依据。
晋升的目的是要发挥员工的才能。这也是最为公正和实用的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住“小门或后门”，让众多“关系”失效，还可以避免员工有意无意间的勾心斗角。
这个道理虽然简单明了，可是许多企业的管理者往往做不到。主要是因为管理者在用人习惯上喜欢跟着感觉走，以致失去了判断力。很多时候，晋升一个员工往往是因为上级喜欢他的性格和作风。比如以下三种情况：
（1）领导是快刀斩乱麻型的人，他就愿意晋升那些做事干脆利落的员工。
（2）领导是十分稳当型的人，他就乐意晋升性格审慎小心的员工。
（3）领导是心直口快型的人，他就不喜欢提升那些说话婉转、讲策略的人。
另外还有一点，领导普遍喜欢晋升性格温顺、老实听话的员工，对性格倔犟、独立意识较强的员工大多不感兴趣。这样的结果，很可能造成用人失当。现实情形是，被晋升者很听话，投领导脾气，工作却不会有多大起色，而且会让有真才实学的员工报效无门。
领导在晋升员工时，千万要记住：不管喜欢也好，不喜欢也好，员工的个性乖戾孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑。要把注意力集中在他们以往的工作业绩上，也就是谁的工作业绩好，谁就是晋升的候选人，这是最好的说服力基础。固然，在实际操作和权衡方面，还应考察员工的品格和相关项目及要素，但着重于业绩为导向晋升的考量，确实有更大激励性和引导力。
注重员工现在的工作表现，预测员工的未来，正是以业绩为导向晋升，但应注意在管理过程中要公正明确地系统考评，并以公正的考评为依据，以员工的需求为基础。这包括将员工的知识、技能、经历、态度等在工作岗位上加以价值量化，通过绩效考评，从而体现及形成内外持续激励。
以危机激励员工：生于忧患死于安乐
美国旅行者公司首席执行官罗伯特·薄豪蒙曾说：“我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”
员工除了有被重视、被信任、被尊重的需要外，还有猎奇好动、探索的需要。“危机”的出现可满足员工的这一需要，刺激员工试行自己新的工作思路，并且鼓励和支持他们去冒险，满足个人抱负。作为管理者，可适当创造一点儿危机感，给员工提供一些动力。
试想，如果公司的一切都在平稳中进行，任何事情都平淡无奇，没有什么问题，那么工作自然也就不需要，更谈不上什么积极性和创造性了。这时，管理者可适当地运用“危机”手段，将公司“搅拌搅拌”让员工“活”起来。事实上，人们很多时候是在承受着“危机”的巨大压力下获得成功的。
很多公司正是通过这一渠道，有效刺激员工的想象力，获得新的思路和方法的。
当然，制造一个危机并不意味着是去搅乱企业的现况，而是要去创造一个机会，将企业经营提升到更高的层次。
危机激励犹如一个人在森林中被猛兽追赶，他必须以超出平日的速度向前奔跑。对他来说，后面是死的危险，而前方则是生的机会。
在中文里，危机是由两个词组成的。第一个是危险；第二个是机会。
实践证明，危机作为一种压力，将促使人们利用他们全部的积极性和创造性解决管理者交给他的问题，而且随着其处理复杂事物能力的提高，给他更多的自信，鞭策他不断地用他的积极性做好工作。所以，管理者若想有效鞭策员工，开发其积极性和创造性，最好的方式之一是给予他们“危机”，激起他们的勇气。
对于那些具有冒险精神的人来说，“危机”的挑战是最强有力的激励力量。他们认为，上司所给予的“危机”是对自己能力的承认和最高的褒奖，让自己英雄有用武之地，从而精神倍增。因为，克服“危机”常需要员工有较高的能力和技巧。而对于那些故步自封者，“危机”将提醒他们：原地踏步一定会被击垮、淘汰的。
对企业而言，“危机”是一次疯狂的旅行，存在危机性。所以，“危机炸弹”也不可一味盲目地投掷，将员工狂轰滥炸。否则，一些员工可能会因为浩如烟海的“危机信息”茫然不知所措。须知，制造“危机”的目标是开发他们的潜能，而不是让他们走入死角。
作为企业的管理者，你要不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响。这样就能激励他们自动自发地努力工作。
在市场经济大潮中，企业的生存环境瞬息万变，自身资源状况也在不断变化之中，企业发展的道路因此充满危机。
正因为这样，华为集团总裁任正非才会警告员工：“华为的冬天很快就要来临！”惠普公司原董事长兼首席执行官普拉特才会说：“过去的辉煌只属于过去而非将来。”企业老总们对危机的感受是深刻的，但一般员工却未必能感受到，特别是不在市场一线工作的那些员工。很多员工都容易滋生享乐思想，他们认为自己收入稳定，便会高枕无忧，工作热情也会日渐衰退。因此，企业管理者有必要向员工灌输危机观念，树立危机意识，重燃员工的工作激情。同时，这也有助于员工们理解和支持企业管理者所采取的一些无奈之举。
今天，随着市场化进程的加快，各个行业的竞争都异常激烈，各个企业间更新、淘汰的速度也越来越快，呈现出了各种各样让人眼花缭乱的景象。正当一些原先名气非常大的企业逐渐衰败之际，很多名不见经传的中小企业却如日中天，光彩耀人。从某种程度上说，市场竞争其实就是一场只许前进不许后退的残酷竞赛。危机意识其实就是一种强烈的生存意识，作为一名企业员工，如果你不积极进取，不能认识到当前惨烈的竞争形势，那么你注定要被企业所淘汰。
一个具有强烈忧患意识的民族，是一个最有希望的民族。一个具有忧患意识的企业，也一定是一个充满着希望的企业。
对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。所有的成功企业，都是注重危机意识的企业。比如海尔集团以“永远战战兢兢，永远如履薄冰”为生存理念，使企业保持蓬勃向上的发展势头。小天鹅公司实行“末日管理”战略，坚守“企业最好的时候，也就是最危险的时候”的理念，因此做到了居安思危，防患于未然。
激励专家认为，通过以下措施，可以有效地树立员工的危机意识：
（1）向员工灌输企业前途危机意识。企业领导要告诉员工，企业已经取得的成绩都只是历史，在竞争激励的市场中，企业随时都有被淘汰的危险。要想规避这种危险，道路只有一条，那就是全体员工都努力工作，才能使企业更加强大，从而立于不败之地。
（2）向员工灌输个人前途危机意识。企业的危机和员工的危机是连在一起的，所以所有员工都要树立“人人自危”的危机意识，无论是公司领导班子还是普通员工，都应该时刻具有危机感。告诉员工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果员工在这方面达成共识，那么他们就会主动营造出一种积极向上的工作氛围。
（3）向员工灌输企业的产品危机意识。企业领导要让员工们明白这样一个道理：能够生产同样产品的企业比比皆是，要想让消费者对企业的产品情有独钟，产品就必须有自己的特色，这种特色就在于可以提供给顾客的是别人无法提供的特殊价值的能力，即“人无我有，人有我优，人优我特”。
总之，企业唯有不断地向员工灌输危机观念，让员工明白企业生存环境、企业要面对的问题及可能产生的不利影响，告知这种影响与他们的切身利益密切相关。如此一来，员工便会受到激励，会更加努力地工作。告诉那些充满恐惧感的员工：获取安全感的最好途径，就是帮助企业实现最为关键的目标。告诉员工，如果他们不努力工作，就不会有成功，就不会有企业的繁荣，也就有可能会失去工作。
另类激励：百度的期权激励
百度的股权激励计划是中国互联网公司中承诺给予员工待遇最优厚的激励计划之一。
一个成功的公司背后，总有一个成功的团队在支撑着它的运作。创业之初，百度是如何激励团队努力、如何让员工共享公司未来成长的？如何在竞争格局多变的搜索引擎市场中留住公司的核心管理人才？如何在激烈的行业竞争中留住核心技术人才？如何对百度创业团队的卓越贡献给予回报？答案在于百度总裁李彦宏特定的期权激励法。
李彦宏通过一次性授予管理层和核心员工期权来进行长期激励。随后，李彦宏开始分期授予管理层和核心员工期权。
期权是股权激励形式之一，这种形式给予期权持有者这样一种权力：持有者可以在规定时期（行权期）内以约定的价格（行权价）购买一定数量的本公司股份（此过程称为行权）。期权持有者的收益就是行权价与行权日市场价之间的价差。如果行权日的市场价低于行权价，期权持有者可以选择不行权。在行权之前，期权持有人不能从中获得任何收益。期权激励的对象适合高科技、创业公司等，已经成为现代公司激励机制中一种越来越重要的形式。
其实，对任何高科技公司而言，其发展严重依赖核心管理人员和技术人员效率的发挥，如果不能激励核心管理人员和技术人才发挥潜能，发展效率必然受到损失。
2005年8月5日，百度在美国纳斯达克上市。这家创办不到6年的中国互联网企业，首次公开募股共发行404万股美国存托凭证，每股27美元，融资1．091亿美元。发行当日涨幅高达354%，成为美国股市5年来新上市公司首日涨幅最大的股票之一。按照上市首日收盘价计算，百度市值已经达到39．58亿美元。百度CEO李彦宏拥有22．4%的股份，身价已达到9．2亿美元。百度的上市不仅使李彦宏一个人身价倍增，同时在百度内部还一下子产生了6个亿万富翁、51个千万富翁、240多个百万富翁。当时业界甚至还流传“百度连前台小姐都是百万富翁”的说法。
上市后的百度，其董事和执行官共同持股29．5%：总裁李彦宏25．8%、技术副总裁刘建国1．1%，首席财务官王湛生1．1%，首席运营官朱洪波1%，副总裁梁冬0．4%。同时，公司的其他员工共持有5．5%的股份。这样，管理层和员工持股形成一种持股文化，营造出公司内部平等和稳定的氛围。当然最重要的是，这能够促使百度管理团队和员工共同努力工作，以使将来期权行权时能将“纸上富贵”变成拿在手里的真金白银。通过期权计划，百度的核心管理层和核心员工能够在未来获得自己的股权，促使百度形成了一个核心团队。
李彦宏用几年的时间，缔造了数百位百万富翁。而李彦宏的个人身价，也已过亿。创业企业家得到了回报，创业团队的艰苦努力也得到丰厚回报。
无怪乎有人曾说：判断一个人未来的生活质量，仅根据他是否服务于股份制上市公司便能得出结论。这话虽然有些武断，但背后的潜台词正是指员工手中期权的力量。因而，期权对于员工的激励作用是明显的。百度的成功从某种程度上说是与其期权激励机制分不开的。
