经理的工作时间没有一个严格的界限，在“八小时”之外，往往要思考、谋划企业经营管理中的有关问题。因此，对经理工作时间的评价，不能简单采用计时方法，看其是否遵守工作时间；重要的是看其是否充分利用工作时间，在规定的时间内工作是否有成效。
1.时间利用率。这一指标是对管理者时间利用程度的度量。其计算公式如下：
η＝t1／t2
式中，η——时间利用率；t1——有用工作耗费的时数；t2——总工作时数。
从上述公式中可以看出，时间利用率反映的是经理在一定时间内（或单位时间内），有用功的时间与总工作时间的比值。
2.时间的有效性。这是指经理在单位时间内的工作是否有成效。但是，经理的工作效果是很难度量、很难精确计算的，效率专家想出一个办法，即利用检查项目与时间管理的有效程度的正相关关系（如表17—2所示），采用强制打分法，然后进行定量分析。
（引自潘劲松《时间管理的诀窍》）
计算出总获得分数后，即可求出时间的有效性。其计算公式如下：
时间有效性＝实际评价分数之和／总分数（100）×100％
计算结果，百分数越高，说明时间管理的科学性越强，工作效能越高。
§§§第九节会议要卓有成效
经理要开展有效的管理活动，会议是不可缺少的，但如何开好会议，时间既少又富有成效，这是值得研究的一个重要课题。除了做好会议准备、严肃会风、控制开会人数和开会时间外，下面着重谈三点。
计算会议时间价值
明确了会议的时间价值，大家就会注意尽量节约时间。如果用于会议时间的价值是1000元，而来解决节约900元的问题，那当然是得不偿失的。如何计算会议的时间价值，下面是来自日本某公司的一个公式。
会议成本＝每人每分钟在本单位所得报酬收入（日元）×3×2×开会人数×开会时间（分钟）
式中，参数“3”指劳动者创造的价值等于工资的3倍；参数“2”指因开会而中断正常工作，其损失要加倍计算。据报道，日本一家工程总公司，重视会议的成效，大幅度减少会议和缩短会议时间，一年节约6亿日元。
从我国企业实际情况出发，笔者考虑了如下一个公式，供读者参考：
会议时间价值＝每人每分钟在本企业平均所得报酬及附加（元）×（1＋剩余价值率）×开会人数×开会时间（分钟）＋会议其它费用
上式中，每人每分钟在本企业平均所得报酬及附加，包括工资、奖金、劳保费及福利费、保险费、医药费、书报费、副食补贴等。
主持者要因势利导
会议主持者首先做简短说明：①召开会议的目的；②会议议程；③会议时间；④注意事项。
随后引导讨论。遇到冷场，要善于启发，或选择思想敏捷、外向型的人率先发言。有时可以提出有趣的话题或事例，活跃一下气氛，以引起与会者的兴趣，使之乐于发言。遇有离题情况，可根据具体情况，接过议论中的某一句话，或插上一句话作转接，巧妙柔和地使议论顺势回到议题上来。当发生争执时，如果事实不清，可让与会者补充事实，如事实仍不甚清，可暂停该问题的争执。如果因双方的逻辑推理有异，应首先肯定各方的有理之处，然后从整顿逻辑秩序入手。如果一方有意攻击另一方，可用目光、手势示意。主持者的任务是缓和冲突，而不能激化矛盾，更不能直接参加无休止的争吵。
主持者要善于观察与会者的性格、气质、素养、特点，并辨别各自属于哪一类型的人。贾湛著《企业家时间管理法》为我们列举了如下3类19种：
1.建设性：①主动型，对问题提出新的意见或建议；②引导型，对讨论内容或别人的意见提出个人的适当看法；③启发型，对他人的意见作深入讨论，达到启发大家的目的；④阐明型，列举有关例证，提出理论支持，深入探讨问题的意义，对问题作更确切的说明；⑤试探型，提出有关问题，试探会议是否可以往下进行。
2.维系性：①缓和型。在适当时插一句笑话，或提议休息，以缓和会场上不快的气氛；②折衷型，愿意放弃自己的意见，以求会议顺利进行；③协调型，调节与会者的分歧和不同意见；④激励型，称赞、支持他人，表现友善；⑤沟通型，为保持意见交流渠道畅通，鼓励大家积极参与讨论。
3.妨碍性：①侵略型，歪曲贬低他人；②阻挠型，再度提出已做出决定的议题；③冷淡型，不参加讨论，发呆、私下交谈；④转移型，不断更换话题；⑤操纵型，常操纵会议，显示个人权威，控制别人发言；⑥散漫型，爱讲题外话，讥笑他人；⑦捣乱型，专门干不利于会议的事情；⑧夸耀型，说话夸张，发言过多、过长，意在强调自己的存在；⑨自私型，大谈与会议无关的个人感受或意见，占用大家的时间。
主持者应根据上述各类人员特点区别对待，因势利导，牢牢掌握会议进程。
会议“十戒”“五提倡”
“十戒”：（1）不开无准备的会；（2）不开可开可不开的会；（3）不开无目标、议题不明确的会；（4）不开名为开会，实为游山玩水、公费旅游的“逍遥会”；（5）不要无关的人员参加；（6）不要做离题发言；（7）不要做重复性发言；（8）不开“马拉松”会；（9）不要把会议开成“吵架会”、“出气会”、“扯皮会”、“整人会”；（10）不要议而不决。
“五提倡”：（1）提倡善意的争论；（2）提倡各抒己见；（3）提倡全体发言；（4）提倡会议不超过一小时；（5）提倡站着开。
§§§第十节巧于控制善始善终
一个企业系统的运行，一项任务的执行，往往出现这样或那样的问题，这就要采取措施，加以控制，做到善始善终。
控制的基本过程
控制的过程，即：标准——对照——纠偏，也可叫控制的三段式，有人称为控制的三要素。
（一）确立标准
标准是控制的前提条件，是控制过程中计量、鉴定、对照的基础。控制的标准可能是原计划所规定，也可能是原计划或指标的细分化。有些标准是无形的，如一个人的能力的高低、责任心的大小，品行的优劣等。就企业经营管理来说，一般应有量化的规定，可以具体考核，大致有以下四种：（1）时间标准，如工作进度、完成日期等；（2）数量标准，如产品数量、每百元产值能耗等；（3）质量标准，如工作质量和实物质量在定性、定量上的要求；（4）价值标准，如产品成本、资金利润率等。标准既不能过高，让人们高不可攀；又不能太低，不利于发挥人们的潜力，应该具有先进性、可行性。
（二）衡量成效
将工作实绩与控制标准进行比较，然后对工作实绩做出评价。具体方法：一是适时调查，即在不同时刻，对被控对象（包括人和组织）的行为和工作成效及时了解，找出偏差，为下一步采取控制措施提供依据。二是预测分析，即通过一定的预测方法，在实际偏差出现之前，就预见到可能出现的各种偏差。要特别注意抓重点、抓“两头”，如特别好或特别不好的情况，这会提高控制的效果。
（三）纠正偏差
针对那些偏离标准的误差，进行及时有力的纠正。首先，要分析原因。可按下列顺序分析：（1）何者？即是什么性质的偏差。2.何处？即偏差出在什么领域或层次。（3）何时？即偏差发生在什么时候，现在如何。（4）何种范围？（5）何种程度？即偏差本身的大小、严重与否等。发生偏差的原因一般有三种：一是实施部门和工作人员执行不力；二是外部条件发生了变化；三是原来的计划、标准可能不科学甚至有失误。第二，有的放矢地采取措施。有时可改进技术，有时则改进组织工作，有时可做执行人员的思想教育工作。如果原计划有问题，还可重新修订。第三，纠正偏差的效率要高。如果拖拖拉拉，可能影响整个任务的顺利完成，甚至带来不良后果。
讲求控制的艺术
如何有效地进行控制，这是一门科学，又是一门艺术。同样的一个问题或矛盾，甲领导去了，可能很顺利地得到妥善、满意的解决；而乙领导去了，不但没有得到解决，反而使问题更严重、矛盾更尖锐。我们从一篇题为《同意不烧沙皇的房子了》的文章中，看看列宁是怎样解除危机而控制局势的。
十月革命后，成千上万的农民来到了莫斯科，由于对沙皇的极度仇恨，他们坚决要烧掉沙皇住的房子。
列宁知道后便派人去做说服工作，但一连三次都失败了，列宁便亲自出面。列宁对他们说：“烧房子可以，在烧房子前，让我讲几话可以不可以？”
农民答：“可以。”
列宁问：“沙皇的房子是谁造的？”
农民答：“是我们造的。”
列宁又问：“我们自己造的房子，不让沙皇住，让我们农民住好不好？”
农民答：“好！”
列宁再问：“那么要不要烧掉呢？”
农民们都觉得列宁的道理讲得对，于是同意不烧房子了。
经理对企业的管理过程，也是控制过程。对企业生产经营活动要有效地控制，就要求经理具有丰富的知识、经验和较高的思想水平、工作能力，有很强的事业心和责任感。
