总结中外所有企业兴衰成败的正反两方面的经验，大多与其经营决策正确与否有关。经理作为企业的行政首脑，应当把企业的运筹、谋略、决策、计划当作本职的头等大事。
§§§第一节经理要善于出主意
这里所说的“主意”，含义很广，它包括企业经营理念、方略、计策，管理思想、方法、举措等。一个经理一天到晚再紧张、再忙累、再辛苦，如果出不好主意，企业经营没起色，效益不佳，那应当说这个经理是失职或是不称职的。
主意就是金钱
经理每天工作的基本形式，就是通过听、看向自己头脑里输入信息，然后加工制作成新的信息产品——主意（包括决策、方案、计划、指示、意见等），再通过说、写把这些信息产品传递出去。经理虽然没有直接参与企业产品的制作和销售，但一个好主意的价值却比一个普通职工所创造的价值要大得多。下面讲几个感人的故事。
一个主意，节省千余万美元。
据报载，1983年南美智利一家铜矿倒闭，要把使用不久的西德“奔驰”和美国“道奇”等型号的8.5吨载重汽车共1500辆折价拍卖，以偿还债款，平均一辆才1万美元。这一信息偶然被我国设在香港的光大公司掌握后，其董事长王光英感到这是一个难得的机遇。他想，破产企业拍卖物品受到时间限制，没有竞争力，一定很便宜，于是决定立即派人火速飞赴智利去洽谈这笔生意。经过讨价还价的谈判，光大公司把这批几乎全新的车辆买了下来（西德奔驰汽车只走了十几公里，也就是从港口到一个中学操场的路程）。这批车至少节省了2000余万美元的外汇。后来，北美一财团闻风派人赶来，可是中国人早已捷足先登。北美商人请求光大公司把这批车辆让给他们，“光大”就地可白赚300万美元，但没有答应。近在“咫尺”的北美商人终于丢失良机，眼看着这笔生意被远隔重洋的中国人夺走。这批车运到中国立即承担起晋煤外运的重担，为祖国建设派上用场。其关键是由于王光英先生出的主意好。
一个决定，企业由衰败转向兴旺
战后的日本，有一家默默无闻的“尼西奇”公司，该公司是一家只有30多人的小工厂，生产雨衣等产品，销路极差，到了濒于破产的地步。有一天，公司的董事长多川博看了一份人口普查资料，得知日本每年出生的婴儿数为250万。他想，尿布这样不起眼的小商品，大企业不屑为之，但却是婴儿的必备品。就算每个婴儿每年只用两条尿布，250万婴儿一年就需要500万条，这是一个可观的数字。于是，在他眼前出现了“柳暗花明又一村”的情境，他拿定主意，在他的公司生产尿布。由于他们的努力经营，几年后，尼西奇公司生产的尿布便在日本称霸，接着又打人世界市场，占世界尿布销量的三分之一。“尿布大王”的绰号便从此传扬开来。
一项策略使福特成为世界最大汽车公司
美国福特汽车公司的创办人亨利·福特16岁时在底特律的爱迪生照明公司当工人。1899年起，他曾两次创办底特律汽车公司和福特汽车公司，都失败了。后来他聘请了詹姆斯·库兹恩斯任经理，终于办成功了。
库兹恩斯上任后的策略是：汽车必须价廉才能多销。当进行一番市场预测后，感到对用户或消费者来说，最具有魅力的是价格。买者对商品的一般心理要求是价廉物美，经济实惠。于是他当时定出了一辆汽车850美元的奋斗目标。
怎样才能实现这个目标呢？他从当时军工生产中受到了启发，请了两位有才华的工程师，建立了世界第一条汽车流水生产线，从过去的12小时28分钟生产一辆汽车，提高到9分钟。从1908年起价廉耐用的黑色T型福特汽车便冲向全世界，并在民众中普及开来。20世纪初，福特公司成为世界上最大的汽车公司。
自古以来，人们把黄金看得十分宝贵，把它视为资本富有的象征。当我们看了上述几个真实的故事后，就可以得出这样的结论：一个很有价值的主意，比黄金还要宝贵。
怎样出好主意
这是一个专门研究的课题，笔者认为经理除了要具有渊博的知识、丰富的经验、聪慧的才智、突出的能力外，以下三点也十分重要。
（一）要有强烈的事业心和进取心
在人的诸多意识中，有一类推动人类历史发展的重要心理——使命感、责任感和进取心。一个人的使命感和责任感一旦与他所从事的事业结合起来，就会产生一种新的心理情感——事业心。事业心是一个人为了表现自己的潜能，而希望通过一种认识与改造世界的实践及其成果来实现个人能力的心理倾向。事业心由使命感和责任感所驱动，由兴趣和爱好来诱发，由信念、理想、世界观和道德感来维持，由荣誉和成就来发展和提高。不同的人有不同强度的事业心。经理应像科学家、革命家、文学家那样具有强烈的事业心。被称为日本经营之神的士光敏夫响亮地提出“职工若三倍地努力，负责人就应十倍地努力。”在他半个多世纪的经营生涯中，用以自警的一句话是：“在每一瞬间，集中你的全部力量！”这种非凡的献身精神和强烈的事业心始终贯穿在他的全部经营实践中，因而使曾经陷入危机困境的东芝电器公司，经过再造而东山再起并成为世界驰名企业。
自觉地认识自己所从事的事业对社会的意义，明确自己肩负的历史使命，是培养强烈事业心的重要一步。许多改革家、企业家之所以在企业危难之际勇敢地站出来受命组阁，转亏为盈，往往是因为他们首先意识到他们的行为的社会意义。十几年前的马胜利，一不是共产党员，二不是国家干部，三无文凭，他在石家庄造纸厂不断亏损，上级下达17万年利润计划无人敢接受的困难情况下，毛遂自荐，主动要求承包，并把17万变成70万，力争100万，每年递增20％。有人问他为什么这样做，他说：“我身上有责任，要为国家效力，我有信心有一股豁出来的劲。”他上任的第一天就写下四句话贴在案头，作为自己的座右铭：
不以高官厚禄为荣，但以无才无德为耻；
不以个人安危为忧，但以国家人民为重。
（二）勤于用脑，才能出好良策
勤于思考，善于思考，才能真知灼见。英国哲学家培根说：“一个人如果从肯定开始，必以疑问告终。如果他准备从疑问开始，则会以肯定告终。”经理在从事经营管理活动中，如果立足于从疑问开始，从事物的深层去寻求答案，想出妙计，就能取得良好成效。英国物理学家牛顿说：“我的成就，当归功于精心的思索。”东欧斯拉夫民族有句谚语说：“用脚走不通的路，用头可以走得通。”“冥思苦想”如同利剑锐器，常常可以披荆斩棘，拓出人们通向胜利的理想之路。瑞士苏黎世大学效率研究所所长希尔特在他所著的《希尔特方法》一书中，第一条就是“学会思考”——在思考中找出事物的规律性。他认为，大多数有成就的人，往往都能拿出足够的时间进行思考。他还说，用几小时进行有计划的思考，肯定会比一直在忙乱中工作带来更大的好处。反过来，我们可以断定，一个热衷于宴会、舞会、游山玩水而不能坐下来勤于思考的企业领导者，主意出错、决策失误甚至做出蠢事，那是必然的。
据说，在一位卓有成效的企业家的办公室墙壁上有一巨幅标语，上面仅仅有一个“想”字。笔者希望身在经理岗位的朋友们，要养成“思考、思考、再思考”的习惯，以便使自己出的点子、主意、计策尽量做到万无一失。
（三）善于集中群众的智慧
韩非子在《八经》中曾指出：“下君尽己之能，中君尽人之能，上君尽人之智。”其意思是说，只会用自己力量的人，是下等君子；而能用别人力量的人，是普通君子；只有善于激发部下智慧的人，才算得上高明的君子。经理应善于集中他人的智慧，以把自己的主意想得更全面、更周到。三国的吕布可说是个反面镜子，他依仗着有“方天画戟”、“赤兔马”和“谁敢近我”的匹夫之勇，拒绝陈宫“三策”，结果被曹兵打败，落得殒命于白门楼的下场。
东吴的孙权，可说是一个善于用“众力”、集“众智”的人物。下面是他一段精彩的议论。他说：“天下无粹白之孤，而有粹白之裘，取之众白也。夫能以驳致纯，不惟积乎？故能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。”“众人”和“众智”词义虽有异，但彼此内涵有相通之处，能用“众力”者必能致“众智”，能用“众智”者必能发挥“众力”，故其力无敌于天下，其智胜过所谓大贤大智的圣人。
有句谚语：“智者千虑必有一失；愚者千虑必有一得。”如能用愚者之“一得”，就可攻智者之“一失”，而集众愚之各“一得”，就必能胜智者。
据报道，日本按人口平均的国民生产总值，1945年为20美元，1971年为1800美元，1987年上升到2万美元。日本的经济发展这么快，与日本企业善于集“众智”、用“众力”有密切关系。据日本提建议活动协会1984年对全国464家企业的调查，职工对本企业提出的各种建议总计为2353万项，其中仅日立制作所就有421万项。从总体上来说，这些建议采用率一般为30％左右。企业主管人员把每个人提出的建议，都看成是使企业繁荣的营养素，他们对职工的建议一般都发给奖金，即使不采纳，也发500日元的“精神奖”，建议被采纳的人还会得到更高的奖金和荣誉。
§§§第二节决策的重要性与要求
决策是指人们为了实现某种目标，运用科学方法系统地分析主客观条件，提出多种预选方案并从中选取最优的方案。决策作为动词，是通过人的思维活动进行分析判断并作出决定的过程；作为名词，是指人的思维活动的结果，即对将要采取的行动作出的决定，二者是不可分割的两个方面。
决策的重要性
在市场竞争剧烈的条件下，经理如果“一着不慎”，就可能招致“全盘皆输”。据报载：1973年世界出现石油危机，美国的通用和日本的丰田等汽车公司“见机而动，不俟终日”，很快设计并制造出大批耗油少的小型汽车。而仅次于通用、福特的K公司，木然不动，照样生产耗油多的大型豪华汽车。结果，1978年石油危机再度出现时，大型汽车销量大大下降，该公司积货如山，每天损失200万美元，到1979年3月，亏损达7亿美元，打破了美国有史以来企业亏损的最高纪录，该企业濒临破产。造成这种灾难的原因，不是产品质量不好，而是企业主管的决策失误。后来，主要是换了李·亚柯卡这位卓有才干的总经理，在作出了一系列正确决策后，才使这个汽车巨人起死回生。
美国学者马文曾对美国一千余个企业高层管理者进行询问，提出了以下三个问题：
你每天最重要的事情是什么？
你每天在哪些方面花的时间最多？
你在履行自己的职责时感到最困难的是什么？
结果，这些管理者几乎不约而同地在问卷上写上“决策”这两个字。
决策的重要性，可概括为以下四个方面：
（一）决策决定企业生产经营的发展方向、目标，是开展任何一项业务活动的前提条件。
（二）决策涉及企业管理的各个方面。一个管理系统分工精细，各个部门、环节相互依存，决策对它们的经济活动起着决定作用。
（三）决策关系到企业的兴衰成败。据报道，在美国假定第一年有200个企业，第二年就剩下55个，第三年则剩下33个（当然还同时兴办许多新的企业）。倒闭企业几乎有一个共同的原因，就是决策失误。我国有不少乡镇企业关停下马，其原因就是没把握好市场趋势，不顾自身条件，急功近利，盲目决策上马所致。
（四）决策是经营管理活动的核心。管理过程也可以说是不断作出决策和实施决策的过程。调查预测、编制计划、筹资投资、选配人员、组织指挥、反馈控制等，都与决策密切相关。
决策优化的基本要求
（一）明确性。决策的目标要明确，没有目标或目标不明确，从一开始的行动就是盲目的。决策中的实施方案，包括具体的数量、质量、时间要求，实施的方法，承担的责任等，都应具体、明确，绝对不能含糊不清。
（二）科学性。决策的程序和采用的技术、方法要科学。决策者的思想出发点要合理，思维方法要正确。决策前要经过认真细致的调查，占有全面、可靠的信息资料。决策过程中要运用辩证法、系统论进行分析研究，权衡利弊。其中可能有三种情况：有利无害，有利有害，有害无利。在有利有害中，又有利大于害、利害相当，利小于害的不同情况。在有害无利中，也有害大害小之分。谚语说：“两利相较取其重，两害相较取其轻”，利大于害当然可取，但在某种不得已的情况下，只能是害中取小。有时，愿望是良好的，但不一定符合实际情况；有时对局部有利的事，并不总是对全局有利；对眼前有利的事，对将来并不一定有好处。这就要求企业管理者从整体出发，以战略眼光作出决策。
（三）择优性。决策必须在两个或两个以上的方案中选择一个满意方案或最优方案。如果只有一个方案，就无法比较、选择，因此也就不能称其为决策了。
（四）及时性。“机不可失，时不再来”。时间价值在现代决策中表现得更为突出和明显，可谓“差之毫厘，失之千里”。现代科学技术正迅速发展，通讯技术、计算机技术和控制技术的发展，使得空间不再是传递决策信息的障碍。经理若对一项业务有了六、七成把握，就要抓住时机，当机立断，往往先人一步就可以取得意想不到的收益。
（五）民主性。虽然厂长（经理）处于企业的中心地位，对日常经营管理问题有决策权，但不能简单的理解为经理一个人说了算。经理应遵守决策程序，虚心征求党委、工会、职工群众的意见。
“兼听则明，偏听则暗”，在拍板定案之前，认真听取各种不同意见特别是反面意见有以下作用：（1）不同意见实质上是提出了更多可供选择的方案。（2）不同意见可使各种方案的利弊显现，以便取长补短，进一步优化方案。（3）不同意见的争论，可以激发人们的想象力、创造力，可以互相启发，开阔视野，深化思路。（4）不同意见的讨论，也往往是达到统一认识的过程，一旦拍板定案，就能同心协力地去实施。（5）不同意见的讨论，可以避免个别领导者一时头脑过热盲目决策而出现失误的可能性。被誉为“现代组织天才”的美国通用汽车公司总经理斯隆，在一次主持经理人员会议讨论某项决策时说：“诸位先生，在我看来，对于这项决策，我们大家都有了完全一致的看法了。”会议出席者都频频点头表示同意。但是他又接着说：“现在，我宣布休会，这个问题延期到我们能听到不同意见时，再开会决策，这样我们也许能得到对这项决策的真正了解。”据报道，我国500家最大的国有企业年销售收入还不如通用汽车公司一家的年销售收入。看了此段话，这位大企业管理者的“民主”作风，是谁也不能不佩服的。
