一、危机预防的关键意识
1.有危机意识，没有危机
危机公关的最高境界，是没有危机。
我写作本书的初衷，也是：危机公关一定要有，危机尽量没有。
事实上也是，危机意识和危机基本成反比：危机意识越强，则危机发生的几率越低；反之，危机意识不够，危机风险就大。
我国源远流长的文化大河中，不乏针对危机意识的精彩字段：人无远虑，必有近忧；生于忧患，死于安乐；未雨绸缪；居安思危；如履薄冰，如临深渊；等等。
另外，有两则寓言故事则是危机意识的鲜活教材：有危机意识，有压力，就有活力；没有危机意识，濒死而不自知。
一则是沙丁鱼的故事。说渔民们捕获沙丁鱼后，在回港途中，沙丁鱼往往全死光了。但有一个老渔民的沙丁鱼，却总能活着，并为他带来了大量财富。其他渔民百思不得其解。
后来秘密终于曝光。原来，这位老渔民在装沙丁鱼的船舱里，放入一条沙丁鱼的天敌--鲶鱼。虽然鲶鱼会吃掉几条沙丁鱼，但其他沙丁鱼却在鲶鱼的追逐下，仓皇地四处逃亡和避身，也就顾不上死了。
而另一个故事--温水煮青蛙，则正好相反。
危机意识是危机管理的第一课。很多品牌企业的成功经验和失败的教训，也已经反复证明了这个道理。
1984年，年轻的张瑞敏感叹员工进取心不够，于是怒砸76台不合格的冰箱。我相信，年轻的海尔在那一天成熟了。这场“作秀”，让海尔挥舞服务的大旗独步中国家电市场二十多年。
还有，永远苦着脸的任正非和永远低调的华为。
可口可乐也一再强调著名的“末日管理”。波音公司更狠，管理层找人拍摄了一部模拟公司倒闭的电视片：灰暗的天空下，厂门口挂着大大的“公司出售”的招牌，喇叭里还传出“波音公司关闭了最后一个车间”的解说，员工排着队垂头丧气地离开……试想看完这个，谁不震撼？谁不更加努力地工作？
没有永远的安逸，只有永远的努力。有的企业倒霉就倒霉在认为企业会顺风顺水，周边环境好，市场环境好，企业内部环境好，产品竞争环境好，企业除了一心向前冲外，还谈什么危机？殊不知，市场风云诡谲，环境也朝晴暮雨，一不留神，就会倒在风雨中，而没机会回头。
还有一种失败，叫复制过去。企业在发展之初，因为各种因素使然，各种条件具备，获得了阶段成功--有的成功，甚至有偶然因素。但企业领导人不知道客观分析为什么成功，以及成功背后的隐忧，只知一味地照搬照做。殊不知，“刻舟求剑”，事易时移，又怎么能再寻到那成功之剑呢？这样的企业家失败了，往往还不服气，为什么？怎么可能？完全不理解现实情形。正因此，如果有机会，比如有人借他二百两银子，他一定敢从头再来一次，再失败一回。
成功过一次的人没什么大不了；失败过一次再成功的人，才是优秀的人；而成功过一次，能通过否定自己的成功，获得更大成功的人，才是尤其优秀的人。可惜，这样的人太少了。
但你可能会问，前文不是讲过，企业天天面对各种危机之云飘来飘去，不能盲目和反应过敏吗？这危机意识强，不就是反应过敏吗？
不是。我是让你练就火眼金睛，而不是让你把眼睛看酸。你要知道，跑步冠军肯定不是比谁赛跑时间长的那位。
2.公关保养将危机扼杀在萌芽状态
（1）什么是公关保养
如果说有危机意识是我们的指导思想的话，那么公关保养，就是我们应对公关危机的第一步，看似漫无目标，实则针对性很强。
那什么是公关保养呢？
所谓公关保养，简单地说，就是日常公共关系维护。具体来说，有公关分析、公关检测、公关预警、公关培训、公关演习、公关对象维护等方面内容。
和汽车一样，企业的公共关系，不能坏了才修。坏了才修，就是危机发生了才应对，不仅损失巨大，而且容易应对不得法，达不到预期效果。
为什么要在公关发生前，花大量的时间、大量的人力进行堂·吉诃德式似乎针对莫须有的假想敌的公关保养呢？
还是用汽车来比喻，如果说危机就像汽车故障一样，那么如果加强日常保养，很多危机是不会发生的：定期检查和更换轮胎，就能解决爆胎；定期更换三滤，就能保证发动机工作正常；定期清理积炭，油路就会一路畅通；等等。
图9公关保养对消除危机的影响
有一个比较通俗的公式，可以计算出公关保养对于“预杀”危机公关的威力：
危机消除比例=公关保养工作得分×90%
如图9所示，如果按保养工作满分100分计算的话，至少可以消灭掉90%的危机，也就是说，只有10%的危机不在掌控之中。以此类推，如果你公关保养工作做到80分，那么你能消除掉72%的危机，也就是有28%的危机不在掌控之中。这时，你发生危机的可能性基本是满分工作的公司的3倍。再往下推，如果你公关保养工作只做到50分，那么只消除掉了45%的危机，不在掌控的危机就有55%。也就是说，发生危机的可能性是满分工作的公司的55倍。
这也就是为什么，很多公司几乎不会发生危机，而有的公司却危机不断的原因--他们缺乏对危机的管理。
（2）公关保养的关键控制点
在公关保养范围内，有两个核心关键点：一是，消灭企业的硬伤；二是，关键位置有人。先说说消灭企业的硬伤。
说到底，无风不起浪，企业的危机是因为在某一方面出现了比较严重的问题，比如产品质量不合格、产品包装不合规、产品违规宣传、销售渠道或手段不合规、员工管理不合法、企业管理不合规、上市公司没有依法披露等。
因此，及早消除这些客观存在的问题--因为确切，所以可以称为硬伤，是消灭危机的最好办法。必须给这些问题采取手术方法，彻底消除这些问题本身，才可能在真正意义上消灭这些危机。否则，即使将危机本身扑灭了，如果问题依然在，那么，难免再来第二次危机、第三次危机。
再来说说关键位置有人。我先给大家讲一个经典笑话。
有三个小伙子去向姑娘的父亲求婚。第一个小伙子对姑娘的父亲说：“我有别墅豪车。”老头儿觉得不错。第二个小伙子说：“我有别墅豪车，还有事业。”老头觉得更好，心想，基本也就他了。而他一看第三个小伙子的样子，不像有豪车别墅的，于是没好气地问：“你有什么？”第三个小伙儿说：“我什么也没有。”老头儿生气了：“那你来干什么？”第三个小伙儿把嘴凑到老头耳旁，悄悄地说：“你女儿的肚子里有我的孩子。”
这个笑话告诉我们，在关键位置有人，你才能取得胜利。同理，对公关保养来说，在权威部门的关键岗位有能给自己说话的人，或者至少能递上话的人，是至关重要的。
第一，政府职能部门有朋友。
政府关系并不是贬义词，也不是行贿与受贿的代名词，更不是拉帮结派、在政府工作中塞私货等见不得人的勾当。
政府职能部门和企业，作为管理和被管理的两个方面，本身就有工作上的衔接和交流。政府的政策和意图需要落实到企业中，发挥其管理作用；企业需要充分理解和执行政府的管理意图，以免因路线问题导致损失。
实际上，与政府搞好关系，本身是企业经营中的应有之举。畅通的沟通渠道，是政府关系的核心要义。而在危机发生之时，这种渠道，有时就是企业死里逃生的绿色通道。
在政府关系中，我们需要获得的，不是超额利益，不是非法利益，而是合法的信息和帮助。而很多企业，其实做得很不好，一想到政府关系，首先想到的就是内幕和黑金。这导致企业要么不做政府关系，要么歪门邪道地去钻营非法的政府关系。
第二，三五核心媒体有知己。
与政府关系类似，在媒体圈里，有比较好的朋友也是非常重要的，因为媒体是信息的集散地，是所有新闻的第一落点。因此，与媒体朋友的沟通，能够让你掌握行业发展的一般信息、发展方向、行业问题等，吸取同行业其他企业的经验和教训，及早应对和规避行业的灾难，少走弯路。
当然，交往媒体知己也能及早体察企业自身的问题，甚至在企业真正面临危机之时，通过这些媒体朋友及早获得相关信息和整个媒体圈对危机的态度。同时，真诚地与这些媒体交流，加上平日积淀下来的信任，能够获得他们的理解和支持。如果可能，这些媒体更可以作为有利信息的桥头堡，对外发布准确的第一手信息，让外界了解全面而非片面或一家之言的信息，使企业避免被动挨打。
第三，行业关系很紧密。
如果说良好的政府关系是危机公关的最后钢铁长城，那么紧密的行业关系，则是危机处理时有力的一线战斗力量。
行业关系包括行业第三方组织，比如行业学会、协会、研究会等，也包括行业科研院所，比如大学的相关学院、研究所等。
由于我国的特殊体制，行业协会、学会等，往往都与政府机构有千丝万缕的联系。一般说来，行业协会的领导，都是政府主管部门的退休领导。因此，他们针对行业的发言，不仅能对媒体产生强大的影响力，也能间接地传达政府职能部门相关的信息，并且反过来还会影响政府的态度和认识。
而目前，专家虽然经常被戏称为“砖家”，读者和受众有时也质疑，但其专业知识毕竟不是一般民众所能拥有的，其据理而发的言论，还是能对企业处理危机起到很大的帮助的。因此，能获得专家的支持和理解，是处理危机的重要手段。
第四，保持消费者沟通渠道的畅通。
对企业来说，与消费者相关的危机，还是危机中比例最大的。因此，处理好消费者关系，实际上就消灭了很大一部分危机。
消费者挺不容易的。他们因为信任企业，才买了你家的产品，但结果用着用着不好了，当然窝一肚子气。有少量的消费者不愿意咽下这口气，和企业怄气。那么，企业一定要让消费者有处发泄，找到平衡，他们一般也就懒得再去找消协和媒体了。
因此，企业领导者在处理消费者关系上要注意两个方面：
一方面，要发挥现在沟通工具充分的有利条件。企业不仅要保持传统的电话、信件、上门等投诉渠道畅通，还要将电子邮件、QQ、微博等新联系方式应用到消费者沟通渠道中来，让各种各样的消费者，都能很方便地找到企业。
另一方面，将与消费者沟通第一线的员工打造成危机处理的第一道屏障。企业要充分培训，合理授权，让他们完成第一阵地的筛选，让更多的消费者矛盾直接获得解决。然后是消费经理、公关经理等各级处理，让剩下的消费者矛盾越早解决越好。
（3）公关保养要有保证体系
所有的战斗思想，必须由战斗队伍来实现。因此，公关保养的策略，还需要组织保证。
第一，建立切实可行的公关领导小组。
这是危机预警的组织保证。公关领导小组在平时是公关保养部队，在危机公关时就自动转化为危机公关处置小组。
如图10所示，公司必须建立总经理牵头并负责，主管副总经理参与，以公关部为核心，包括质量管理部、投诉及售后服务部、销售部、证券部等在内的公关领导机构。
图10公关领导小组框架图
质量管理部门负责提供产品质量控制中的情况，包括质量控制情况、趋势、可能存在的问题及办法、市场风险及应对措施等；投诉及售后服务部提供消费投诉情况、汇总分析、重要消费投诉个案及群案、应对方案等；销售部负责提供销售状况、销售趋势、竞品信息、消费者需求等；证券部负责提供证券管理重要信息、股票行情趋势、重要投资者联系及反馈等；法律部门不仅要提供法律相关的信息，而且要对其他信息进行法律规范方面的考察，并对对外信息进行法律把关；财务部则既要关注公司的财务安全状况，又要在公关保养和危机公关处理时提供财务支持。
在获得这些信息后，公关部门作为公关保养领导小组办公室，经过汇总和分析，提出方案和建议，向主管领导汇报相关情况，在获得批准后落实。
跟其他重要工作一样，公关保养工作既不能无人负责，也不能大家盲目负责，只有让大家各司其责，公关保养的工作才能真正落实。
第二，例行通报与及时汇报。
收集信息是危机预警的第一步，也是危机预警的机制保证。
但是，由于企业的工作涉及方方面面，收集上来的信息也是纷繁复杂的。如何在这些信息中，发现和整理出与企业公关相关，特别是与危机相关的信息，是一件技术活儿。
公关保养工作必须作为每日或每周例会的例行报告内容。同时，重要的公关信息，必须形成随时汇报、随时处理的即时机制。公共关系需要例行机制与随机机制的有机结合。
第三，公关预警与预案。
针对不同的公关信息，要进行不同的处理：
无明显危机暗示的信息，继续关注和采集，不予处理；有一定危机暗示的信息，由信息来源部门对信息起因进行调查和处理；对有明确危机暗示但不严重的信息，由主管领导牵头，信息来源部门进行调查和处理，并将处理结果进行直线反馈；对明确的并可能有严重危害的信息，由主要领导牵头进行处理，并将处理结果在小组内通报。
第四，公关预警的两个关键点。
一方面，既不能反应过缓，也不能反应过激。反应过缓了，容易大难临头，还不自知，结果是损失惨重；反应过急了，小事大办，没事找事，无端受损，而且人心惶惶，不可终日，企业长期在无形中遭受的损失，可能比一场真正的危机带来的损失，还大。
另一方面，既不能没人负责，也不能人人都负责。其实，我一直强调，公关是全员的事，人人都是公共关系的主角，但这并不是说大家都是公关经理，而只是说，每个人都有维护企业公共形象的责任。公共关系管理，必须有专人负责，并要求其有专业的公关管理知识，用成熟的理论体系，指导日常的公关管理。没人负责是一定不能的，但如果人人都负责公关，则天下大乱，成了群口相声，真正的管理被淹没了，真正的危机却拍马赶到。
二、危机应对的关键时间
当然，还是有些危机，可能防不胜防，特别是一些突发事件，即使你把公关保养做到极致了，还是可能遭遇地钉扎胎这样的意外。这时，你就需要启动危机应对策略，将企业相关机构从公关保养频道调到危机公关应对频道。
我们先来看看扁鹊三兄弟的故事。
话说扁鹊三兄弟都是医生，但天下唯闻扁鹊。魏文侯曾经问扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答道：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文侯很奇怪，又问他：“那为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我长兄治病，病还没发作，他就看出来，并给人治好了。不管是被治好的人，还是旁人，都没有看见病，所以有点不服他。但是我们家的人都是知道的。我中兄治病，能在病发时就及时发现和治疗。这在一般人看来，他治好的都是小病，甚至认为他也就能治治轻微的小病，所以他的名气也不大。而我治病，是在病情非常严重的时候。一般人看到我治病时，都是下狠手，比如经脉穿针放血、以毒攻毒、锯腿拉胳膊等，都是大手术，便以为我的医术高明，所以我名气大。”
