这大半年来，人力资源部下属各条线负责人的专业和能力都有了不少的提升，崔世波看在眼里，记在心里。这次他们几个，通力合作提出的方案很快与崔世波达成了共识。邮件发出后的第三周，就分别通过视频和现场会议的形式，为研发、营销和生产供应系统的总监及总经理两个层级所有人员召开了启动会，并将“君臣佐使”慕澜“天使”人才梯队建设实施方案及培养发展手册发到了他们手中。
启动会上，周董、崔世波以及各系统从公司期望、人力资源部的职责使命以及各大系统负责人明确责任三个方面给予了不同的宣传，各位总监、经理对于在这个项目中的责任与重要性也有了进一步明确，大家都想积极参与，“成人达己”的文化开始在慕澜内部逐渐形成。
慕澜人才管理的整体机制体系
三大系统总监的大力支持，人力资源部各部门的协调合作，周董的不断重视和推动，上下联动，花了近一年的时间，在慕澜组织内部上下初步建立起与人才梯队建设相关的整套人才管理机制，并初步顺利地运转起来。
营销副总裁说，已经列入储备培养发展的这批人较好地补充了目前业务快速扩张所带来的营销管理人员缺口，而且他们在上岗之后，能在较短的时间内适应，开展团队和业务管理工作。华北区区内深耕拓展计划按照预期和业绩目标在走，根据目前的销售额统计来看，预计这季度的财报应该会很不错，多亏了这批人……
生产供应副总裁也说，我们原来的产品生产线上，两三个生产管理厂长都到了要退休的年纪，本来我也挺担心的，这次从下面还真拔出来几个不错的苗子，我想短期内应该都不用担心用人问题了……
研发副总裁也说，我这儿好几个岗位市场稀缺性很高，除了从竞争对手那里挖，用其他方式都比较难找到合适的人，很久之前，我也在思考，这些岗位怎么办？现在这个问题，我基本也从你的方案里找到了答案。三个月前，我们从下面层级的技术研究员里选拔了七个比较有潜质的人才，进行储备计划，根据岗位发展通道，已经为他们规划了未来的发展通道，也和他们沟通过，大家现在的积极性是高啊……
其实，不光是这些高层的反馈，下面的员工也早就已经有所感受，这半年多来，公司对于人才的重视以及在发展过程中的每一步都能得到相应领导和制度的支持，不再像以前那样，没有任何规章，想做也不知道要做什么，漫无目的地自己瞎做了。
这套人才管理机制主要由五个部分组成，从组织、直接经理和培养发展对象个体三个层面，明确了各种组织机制、流程分工、责任等内容，确保人才管理和人才的供血机制能真正良性循环。
慕澜公司人才管理组织机构
这是为了统一管理慕澜未来不同层级人员的晋升、招聘和培养等人事管理工作，而设立的人才管理组织（见表5-4，图5-8）。
表5-4慕澜人才管理组织机构人员构成
组织机构人员组成
集团人才管理委员会集团总裁+各系统分管副总裁+集团HRD
研发/生产供应/营销各系统
人才管理委员会各系统分管副总裁+各系统总监+集团HR人员
集团人才管理小组总部HR相关人员+各系统总监
研发/生产供应/营销各系统
人才管理小组各系统总监+部门经理+各系统人事负责人
图5-8慕澜人才管理组织机构设置图
慕澜年度战略性人才回顾（STR）会议机制
STR会议是慕澜就四个层级管理人才梯队专门形成的，由人事变更、人才补给策略、培养发展方案及人才管理策略等多个综合议题的讨论与决策会议（见图5-9）。
图5-9慕澜战略性人才回顾（STR）会议机制
慕澜从公司-系统-个人层层实施的发展规划
公司和各分系统层面需要完成综合性的人才规划，而承接公司及系统的发展规划而制订的个人发展规划，将发展与绩效相绑定，形成与直接绩效相关联的发展规划（见表5-5）。
表5-5慕澜人才培养绩效及发展计划模板
姓名所属部门当前职位名称直接上级发展方向填写日期
能力优势：
1基于当前工作岗位中的优势
2基于发展方向的优势改善空间：
1基于当前工作岗位中的改善空间
2基于发展方向的改善空间
一、个人××××年度总体绩效及发展目标概述
二、个人××××年度绩效目标达成与培养发展行动概览
指标
类型目标采取的措施
/行动所需资源
（总部/区域）可衡量
指标预计完
成时间跟踪评
估方式
绩效
发展
工具小博士35：公司人才发展规划（CDP）
CDP（Company Development Plan）基于公司的战略业务发展要求，结合当前人员及岗位现状，从公司整体的角度出发，经过STR会议产出的公司层面人才规划，涉及的内容主要有。
公司所需的重点人才及重点能力：组织核心能力、关键岗位及核心人才明确。
公司组织架构调整：根据战略业务发展的实际需要，调整公司年度组织架构。
公司总体人才补给情况：根据人员盘点结果，分析现有人员及能力现状后提出的。
外部招聘的补给需求（主要是岗位及需要的人员数量）；内部人员晋升、转岗及淘汰名单。
公司人才培养规划：基于盘点结果和组织核心能力，识别人才培养内容的优先顺序，设计培养活动，形成公司年度培养规划。
工具小博士36：各子系统人才发展规划（DDP）
DDP（District Development Plan）基于公司战略业务发展要求和分解到各系统的战略目标，综合当前各系统人员、岗位及能力的现状，从完成各系统目标的角度出发，经过子系统层面的STR产出的系统层面的综合性人才规划，内容主要有以下三个方面。
各系统所需的重点人才及重点能力：关键序列和关键岗位。
根据人员盘点结果和公司组织架构调整的情况，分析现有人员及能力现状后提出的。
各系统总体人才补给需求：外部补给需求（需要外部补给的岗位及人员数量）；内部人员晋升、转岗及淘汰名单。
各系统人才培养规划：基于盘点结果，识别人才培养内容的优先顺序，设计培养活动，形成各系统的年度培养规划。
工具小博士37：个人绩效及发展规划（PDP）
PDP（Personal Development Plan）是个人绩效及发展规划，它通过上级绩效评估与绩效反馈面谈，获取目前能力素质的现状反馈，以此为基础，制订一系列有针对性的措施/改善行动，并进行阶段性反馈和改善，持续执行，是一种保证个人绩效及能力发展目标达成的有效方式（见表5-4）。
明确人才培养的整体运作流程，明确各个流程中的分工职责
在整个人才培养运作流程中，分为发展规划、培养实施反馈和总结盘点三个阶段（见图5-9）。
图5-9慕澜人才培养三个核心流程
发展规划：以总体业务战略、薪酬、福利和培训等HR相关预算、人才盘点结果为输入，进行整体CDP/DDP/PDP的制订，以保证是在符合公司未来业务战略的前提下，进行整体人事调整、人事政策调整以及培养实施方案的制订。
培养实施反馈：按照PDCA循环，以公司发布的CDP/DDP为输入，制订可落实执行的培养实施计划，之后，在执行过程中，通过以季度为周期的回顾总结、直接上级反馈、及时改善（整体培养计划、个别培养方案及个人PDP）等方式强化过程中的跟进和反馈。
总部盘点：从年度培养实施计划执行情况和能力改善提升情况两个方面进行总结和盘点，准确把脉本年度培养的总体效果，同时，明晰当前人员能力与公司要求之间的差异，为下一年度培养规划制订做输入，从而形成良好地培养规划-执行-反馈-总结-评估-再规划-再执行的循环，通过过程中持续地审计跟进推动，监督执行以及不断优化和改善，不断促进培养质量的提升，为公司发展提供源源不断的高质量管理人才。
阶段性审计
在培养实施过程中，为了能推进和监督执行过程，保证相关培养活动能落地实施，总部会阶段性进行审计（见图5-10）。
图5-10慕澜人才管理审计流程
集团人力资源部将组织研发、生产供应和营销各系统联合拟定人才培养情况审计方案，在人才培养规划执行过程中，定期按照审计方案进行人才培养执行情况审计，各系统可依照审计的结果和建议进行改善，推动公司整体人才培养规划的执行和落实，为整体人才培养的效果提供进一步保障。通过流程梳理和职责角色分工明确，进一步为培养运作落地提供明确的机制保障。
人才管理“一纸禅”
最后，还要站在慕澜员工的角度思考，提出更为简洁便于操作和理解的慕澜人才管理“一纸禅”。
工具小博士38：慕澜人才管理“一纸禅”
在一张纸上清晰明确地界定了在慕澜四层级管理人才培养发展过程中各环节执行的时间，参与的角色职责，关键成果产出与可参考的工具，一目了然地给了参与各层级管理人才培养发展的各个角色指明了方向和管理要求（见表5-6）。
作为慕澜要重点培养的各层级管理者，他们不仅是收获者，更是贡献者，所以，慕澜希望他们能够了解到自己在人才管理和人才培养中所应承担的重要责任，从自身做起，发挥自己的主观能动性，积极参与培养，发展自己（见图5-11）。
图5-11慕澜管理者培养发展 --“我”的发展责任
从提升发展和育人意识、善用工具、把关PDP质量、充分利用培养发展资源、在实践中不断提升、关注发展成果六方面明确一线管理者在培养发展过程中自身的责任和需要关注的重点，更加便于人才培养工作的执行。
一、技能矩阵
技能矩阵是一个团队建设工具，目的在于弄清某个角色/小组为了达到团队要求的工作成果需要掌握的知识和技能。这种工具实际是用来优化团队组合，实现最优配置，明确团队人员培养的规划。
技能矩阵有四个方面的作用：通过技能矩阵可以明确各专业人才骨干队伍所必须的知识技能项目，从而确保业务的需求得到满足；通过技能矩阵可盘点专业骨干人才的实际技能水平与需求之间的差距；通过技能矩阵明确对专业骨干人才培训和发展的重点；通过技能矩阵帮助专业骨干人才明确个人技能提升的机会。
搭建技能矩阵主要有六步：
1确定专业骨干人才队伍技能项目。
2确定对专业骨干人才的需求。
3确定目标技能水平。
4评估个人技能水平。
5确定专业骨干人才技能达标数量及实际技能水平。
6计算技能达标状态。
注意：技能矩阵适合相对稳定的组织应用，例如制造业。因为制造系统技能要求比较稳定，且可预测性比较强。技能矩阵在一个组织里面推广模式应该是分阶段推广，先从固定的小组或者部门开始推广，然后到项目小组。技能矩阵的应用很广泛，必须先粗后细，然后逐步完善，动态调整。公司和部门层面需要有专人来跟踪这个体系，否则会流于形式。部门/团队负责人对技能矩阵结果负责。
二、长期激励
能力动力体系是保障企业发展，实现业绩目标的基础。激励的目标是充分发挥人员的主观能动性，为组织发展持续努力。
激励主要包括物质激励、精神激励和情感激励。
物质激励包括薪酬、福利、发展培训、继任者计划等。
区别于物质激励，精神激励更多从员工精神上予以激发，例如向员工授权，对他们的工作绩效的认可，提供学习和发展的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等。
情感激励包括归属感，团队氛围，对领导的认同，信任，建设性反馈，更多在于营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。
完善长期激励机制是企业长期发展的必要机制保障，然而在实施长期激励计划前需要首先关注激励对象的核心诉求，以保证激励目的有效达成（见图5-12）。
图5-12长期激励机制
长期激励区别于年度现金薪酬，强调长期性，一般主要会聚焦在核心高管，以达到绑定人员关注长期业绩结果。
在长期激励设计过程中一般有以下关键点（见图5-13）。
图5-13长期激励的关键点
三、人才梯队搭建及人才管理机制核心关注点
人才梯队建设是组织能力的核心供血机制，做好梯队培养，需要紧抓“知行合一”理念，确保培养效果，同时，需要匹配管理机制，确保能够落地；梯队建设，培养效果实现，需要重点关注。
小批量、多批次：以Skill Blocks为基础的砖块式培养，通过培养-实践-再培养-再实践的循环模式，及时培养，及时补足。
通用技能先培养，专业技能JIT培养：为了更加顺利让下一层级储备高潜适应新岗位，接替空缺开展工作，提升培养方面投入产出比，以人才梯队的培养过程中，每一层级的储备高潜优先培养通用技能，合格上岗后再进行专业技能培养的方式。
在做中学，知行合一：采用实践∶辅导∶培训7∶2∶1的比例进行培养活动的设计，以掌握知识技能为最终目的，确保能知行合一。
管理机制匹配，确保落地：从整体人才培养发展流程机制上设置，明确相关人员的流程、职责、角色和分工，积极纳入高层、HR、直线经理和个人，确保执行。
