“哦，原来如此，是很有道理，那我们究竟怎么进行等级划分呢？”小李接着问道。
“我们一般会根据获取难易程度和组织内部缺失程度将知识技能和能力划分为三个层级，也就是基础类、提升类和突破类。”姚兵说。
由于技能砖等级划分之后还有一个工作就是确定专业人员达标人数。所以技能矩阵搭建项目小组又花了三个多星期的时间进行各个技能砖的等级划分以及达标要求的梳理和确认工作，这期间崔世波也多次参与他们的讨论和确认会议。
工具小博士31：技能砖等级划分（见图5-2）
·确定知识/技能/胜任素质的重要程度，对所有的知识/技能/胜任素质，按照“获取难易程度”和“组织内部缺失程度”划分为3个层级
·针对“提升类”和“突破类”的每项能力，细化为3个小档
·针对所有知识项，与“基础类”的能力项，不再细分小档
层级知识能力能力分档
A：基础类
（工作开展的门槛要求）……A1 电脑和办公软件操作
A2 熟练掌握BBOSS系统的使用操作/
B：提升类
（胜任岗位工作的要求）……B1分析策划能力
B1a根据已掌握的信息分析挖掘出客户真正的需求，但不能独立拟定完整的拓展方案
B1b根据对客户需求的正确理解，独立拟定合适的拓展方案
B1c根据客户特点，引导挖掘潜在需求，并制定有针对性的拓展方案
C：突破类
（实现卓越开展工作的要求）……
图5-2技能砖等级划分
工具小博士32：确定专业人员达标人数的要求（见图5-3）
通过以下几方面的要素，来确定组织需要掌握该项技能的人数
遵循的原则
1.员工级别越高，需要掌握能力的难度越大。
2.确保组织目标能够顺利达成。
3.适当储备具备稀缺能力的人才。
4.平衡组织培养成本投入与业务产出。
1.能力难度要求与员工级别相对应
示例：客户经理群体的人数分布
晋升级别人员参考比例需要关注的能力层级
五级客户经理0~5%提升类B，突破类B
四级客户经理0~10%提升类B，突破类A
三级客户经理10%~30%提升类
二级客户经理45%~70%提升类
一级客户经理5%~20%基础类，提升类A
2.确保组织目标顺利达成
状态达标人数占比
该工作能够按时开展（min）60%
该工作能够按预期开展（target）75%
该工作能够按圆满开展（max）80%
3.适当储备稀缺能力的人才
状态储备人数
占比
能力稀缺程度（H）30%~40%
能力稀缺程度（M）15%~25%
图5-3确定专业人员达标人数的要素
这一天，崔世波刚好在会议室内和大家进行技能砖等级划分以及达标要求的最后一次确认会议。全部确认之后，崔世波说道：“呵呵，不错，这段时间辛苦大家了。这个项目到了这里就进入了最重要的冲刺阶段了，接下来的就是员工技能水平评估和认证的环节了。姚兵，你打算怎么安排评估呢？”
“我想一些基础知识和专业知识就采用书面考试，能力水平方面就用关键行为事件访谈的方式去评估，主要是关注行为是否在工作中出现。您看这样可以吗？”姚兵回答道。
“这些方法可以，也比较适用于我们选出来的技能砖评估。如果现在要准备考试和行为事件面谈，你估计需要多长时间可以评估完成？”崔世波问道。
“这个，准备考试的材料以及组织考试和面谈可能会需要两个月的时间。”姚兵回答道。
崔世波点了点头，说：“那盘点结果出来需要多长时间呢？你预计我们部门的技能矩阵工作能在几月份完成呢？”
“这……可能需要到年底了。”姚兵有点语塞，“对不起，崔总，我没考虑好时间的问题，项目到目前为止已经花了一个半月的时间了，原定是两个月时间完成的。那现在应该怎么办呢？崔总，您看我们怎么处理呀？”
知识小分享：如何确定每项能力认证方法和周期
选择员工技能水平的评估方式（见图5-4）：
图5-4选择员工技能水平的评估方式
通过以下几方面因素的考量，确定每项能力的认证方法及周期（见图5-5）：
遵循的原则
1.对于知识的掌握程度，以考试为主。
2.充分发挥部门/项目负责人的作用。
3.针对复杂的能力，关注评价能力运用后对组织产生的积极结果。
4.不定期地认证，定期地回顾。
图5-5确定每项能力的认证方法及周期
“你也不用担心，其实我们可以采用上级评估的方式进行初次盘点就可以了，因为技能矩阵是一个动态的评估工具，需要时时更新和维护，并不需要一开始就全部完善到位。毕竟我们的盘点结果是为了公司的未来培养，关注的重点应该是哪些领域需要提升，所以对于评估工具的选择准确性不会像晋升选拔那么高，不过未来还是需要逐步达到这种准确性的。但是目前公司处在快速发展及转型阶段，需要更多的灵活性，我们的培养也需要更加有针对性和及时性，这才是我们搭建技能矩阵的目的。所以不需要在一开始就追求完美，反而导致忘记了我们真正的目的。”崔世波耐心地说道。
“对，您说得太对了，那我们用上级评估的形式应该可以在一周内完成盘点了。我建议可以采用研讨会的形式，比如基层岗位，我们几个经理和您一起开会讨论，您看怎么样？”姚兵说。
“可以，集体讨论确实是一个很好的评估手段，尤其是对员工的能力素质和专业技能有一个动态的了解，同时在准确度和成本上都相对可以接受。”崔世波赞同地说道。
工具小博士33：集体讨论
针对复杂的能力项目或高级别的人员群体，集体讨论是一个有效的个人能力评估手段，可以对员工的领导素质以及专业技能作一个动态了解。
知识小分享：确定每项能力认证方法和周期（见图5-6）
图5-6确定每项能力认证方法和周期
接受崔世波的提议后，姚兵便开始组织人力资源部门所有经理和崔世波一同对部门内所有人员进行技能矩阵的盘点讨论会。一周后人力资源部门的团队技能矩阵便全部完成。
这一天，姚兵拿着人力资源部门的团队技能矩阵盘点结果表（见表5-3）和崔世波一起探讨技能矩阵的结果应用。
“崔总，您看，我们部门的团队技能矩阵表已经弄好了，接下来我们怎么应用呢？是根据这个表去制订每个人的培训计划吗？每个不达标的人都培养？”姚兵问道。
“针对每个人制订培养计划并不是技能矩阵的真正用意，技能矩阵是用来优化团队组合的。比如说，可以知道未来某项工作可以指派哪些人去完成。另外还需要特别关注部门技能达标率，例如一般我们会要求部门技能达标率至少要大于或等于60%，这是一个基本监控指标，如果低于这个数字，说明这个团队可能有无法达成目标的风险，那么就需要立即制订相应培训计划，提升团队能力，保证业绩的达成。”崔世波接着说。
表5-3人力资源部门的团队技能矩阵盘点结果表
领域
要求现状团队成员团队
基本
要求最高
要求实现基
本要求% 邓建国周远生余小君王帅曹微实际技
能水平
知识
绩效管
理制度55100%
5
5
4
5
4
5
档案管
理知识240%
4
4
3330
……
技能
项目
管理3533%
3
4
4341
Office
技能350%545
4
50
……
能力
细致度450% 44
3
4
3
0
沟通协
调能力5520%4
3
5
441
……
个人技能
总要求4552 111311111136
模块：实际能力水平
没有参加培训
需要额外的训练
达成目标要求
数字：目标能力水平
3 可以与他人共同完成
4 可以独立完成
5 可以培训他人
技能矩阵盘点表说明：
技能达标数量：针对某一技能，矩阵内涂“灰色”的模块数量
实际技能水平：针对某一技能，等于“队伍的基本需求”与“技能达标数量”两者中小的数值
确定技能达标率：
部门技能达标率=部门实际技能水平/部门基本需求×100%
个人技能达标率=本人项下涂“灰色”的模块数量/ 所有线条及颜色填充的模块数量
“好的，我明白了，就是说我们其实更多的是关注部门的技能达标率，从而制订培训计划以保证组织有完成目标的能力，而非针对个人制订培养计划是吗？”姚兵问道。
知识小分享：技能矩阵的监控和维护
技能矩阵的三个监控指标：
建立并应用技能矩阵的专业骨干人才队伍占公司所有队伍的百分比；
各专业骨干人才队伍技能目标的达到率，即本年度各专业骨干人才队伍技能目标的达到率≥60%，本年度员工技能目标的达到率≥60%。未达标技能模块中制订了相应培训计划的比例。
技能矩阵的定期维护：
经过培训技能得到提升后，每月修改矩阵中相应的技能达标状态；
技能矩阵的技能项目/部门需求应根据每年根据业务的需要调整。
“也对，也不对，我们制订培养计划并不是为了把每个人都培养成全才，那样就失去了技能矩阵的意义，像我们公司处在快速发展转型期，需要快速补给核心力量支撑发展，所以有限的资源必须用在刀刃上。对于个人而言，技能矩阵可以是他们自己未来发展的指引，根据技能矩阵的盘点结果弥补自身的不足，更加明确地提升个人能力。”崔世波说。
“除了部门技能达标率，一般来说技能矩阵的应用还会关注另外两项监控指标，一个是建立并应用技能矩阵的专业骨干人才占公司所有人员的百分比，一个是未达标技能模块中制订了相应培训计划的比例。另外技能矩阵的使用是先粗后细，需要动态调整，所以对于技能矩阵的维护和更新也是一项很重要的工作，未来你在其他部门的推广中也需要特别指定一个技能矩阵的负责人，负责技能矩阵的更新维护，只有这样这个工具才能真正起作用，而非流于形式。”
“嗯，好的。”姚兵回答道。
之后姚兵带着技能矩阵工作小组成员花了两年的时间将技能矩阵在集团中全面推行开来……
