东北建厂急需用人，人才横向流动来解决
随着公司业务快速发展和走出去战略，生产供应链的产能进一步扩大，前年计划在东北新建的厂房也进入了收尾阶段，国庆后即将投入生产。可是摆在崔世波面前的难题是新厂的人在哪里？
虽然公司事先已经内部培养了一部分人才，也通过外部劳务公司批量招到一批人。但是，因为东北离广州比较远，又是刚成立的分厂，有多少人愿意过去都还不确定，该怎么激发他们的积极性并且实现人员的合理流动呢？而且，对于新建的工厂来讲，开始阶段更需要尽量多一些公司内部培养的人才，来保证内部文化和体系的建设。同时，公司对新旧厂房之间的人员流动还没有制定相关的制度。
崔世波在心里琢磨着，不久构建的研发系统的横向晋升发展机制，可以实现研发系统与其他两大系统之间的人才横向流动，不过这种方式是实现人员的横向晋升，可以解决这类新旧厂房之间的人员向上晋升调派问题，但不能解决平级调动问题。据自己了解，现在越来越多的企业已经在企业内部建立人才横向流动机制，那么我们也可以学他们在全集团层面上建立人才横向流动机制。人才的需求总是会在业务快速增长的地方产生，因此人才也要进行相应流动，那么公司这次需要建立的是基于业务牵引的人才横向流动机制，这样才可以解决随着业务发展不断出现的人员流动问题。
崔世波想清楚之后，给分管生产供应链的副总裁王总打电话约见面谈。在小会议室里，崔世波展示了这次的沟通主题“建立基于业务牵引的人才横向流动机制”，还特别把“基于业务牵引”这几个字突显出来。王总顿时被吸引住了。
崔世波并不急于抛出自己的观点，而是举了两个仓库调用货物的比喻：“比如我们有两个仓库，当其中一个仓库货物不够了，我们会建立一个调用机制，及时从另一个仓库调用货物过来满足客户的需求。同样，集团内不同业务单元的人才流动也可以如此。”借着这个比喻，他接着介绍建立基于业务牵引的人才横向流动机制的意义。
知识小分享：建立基于业务牵引的人才横向流动机制的意义
在一些大型的集团中，每一个子公司或者业务单元都需要自负盈亏并拥有自己的人才培养体系，任何一个子公司培养的管理人员或高级专业人员数量恰好满足实际需求的几率是相当低的。这就导致一些公司会出现人才过剩，而另一些公司则可能人才匮乏。但是，如果将这些分散的人才供给计划整合成一个整体计划，也就是说鼓励人才在集团内横向流动，一些公司的人才过剩就会与其他公司的人才匮乏相抵消，帮助整个集团范围内实现无时差的及时供给。
（资料来源于《人才供应链管理模式》）
“因此，基于不同业务单元的业务需要来横向流动人才，这样我们就盘活了集团整体的存量人才库，以解决未来岗位空缺的内部及时补给问题。像我们目前，就需要解决东北新厂的岗位空缺问题，而在未来，随着我们业务快速发展，海外营销队伍的构建更是需要这种机制来支撑。”说到这里，崔世波看了下王总，见他在沉思，有意停了停。
“目前有没有其他企业做过这方面的工作？”王总问道。
“我先举个广州王老吉药业股份有限公司和GAP公司的例子。”崔世波娓娓道来。
案例：广州王老吉药业股份有限公司的人才横向流动机制
广州王老吉药业股份有限公司在销售区域扩张的过程中，为了鼓励具有丰富销售经验和具有较强开拓能力的分公司经理到新兴目标市场进行市场开拓工作，公司内部采取一系列措施鼓励分公司经理在区域间进行横向流动，如提供各类调派津贴，在调派目的地提供良好的生活设施，在进行业绩考核时不单纯考虑销售额，还考重点考虑区域开拓难度系数、销售业绩增长情况等。从而促使在现有岗位具有卓越表现的人员愿意接受公司横向调派的安排，甚至主动到新兴目标市场充当开荒牛的角色，确保人才的内部补给满足企业业务发展的需要。
案例：GAP公司的人才横向流动机制
GAP公司是美国最大的服装零售商，公司会根据经营业绩的实际状况来进行零售店铺的调整，这使得公司的人才需求变化非常大。为了最快地配合店铺的开张或关闭，这家公司最大程度上鼓励人才的横向流动，在公司内部招聘跳槽不用经过上级批示等烦琐的手续，某些特殊的岗位甚至还能够享受“流动补贴”，这极大地提高了员工的积极性，加速了内部人才的流动，也很大程度上解决了内部人才供给的问题。
（资料来源于《人才供应链管理模式》）
崔世波这次深入浅出，案例与理论相结合的交流让王总疑难尽去，在他的大力支持下很快就说服周董和相关高层人员同意建立基于业务牵引的人才横向流动机制。
鼓励人才横向流动
对于人才横向流动的形式，从时间上分为两种：一种是短期借调机制，一般在一年以内，这种机制适用于新业务、新区域开拓时项目制的任务；一种是长期调派机制，一般在一年以上，需要长期驻扎当地。从内容来看，人才横向流动机制一般都涉及人员的平级调动和向上晋升调派。
知识小分享：短时借调机制
短时借调机制指高精尖专家的跨区域借用。为了满足企业跨区域的快速发展，在有些领域，掌握高端技术的人才非常少，而且很可能在本地缺乏相应人才，可以通过共享全集团人才资源，将稀有人才借调到当地工作，直至项目完成。
（资料来源于《人才供应链管理模式》）
接下来，崔世波和下属一起讨论了人才横向流动机制的相关制度、流程和相应的激励政策，关键是激励政策以及这次东北新厂人员内部招聘的标准和方法。
同时，崔世波想到，对于晋升调派这种情况，如何处理好落选的员工，对于企业的稳定是至关重要的。毕竟内部招聘只招少数的优胜者，对于落选的员工，如果处理不当，很可能会造成人才的流失。
案例：广州王老吉药业有限公司处理落选员工的做法
在王老吉内部，有一个与领导共进午餐的约定，内部招聘结果出来以后，员工无论胜败都将与企业的管理层一起吃一顿午饭。企业老总将通过这次机会给予员工适当鼓励，并确保参加选拔的员工档案已经进入企业内部的人才库，在接下来的工作中尽量提供符合员工需求的培训，使员工感受到企业对他的重视，拉近员工与企业管理层之间的距离。这样做不仅可以最大限度地体现企业内部相互关爱的人文精神，同时加强员工的凝聚力，使企业内部的人才运用始终处于一个良性的发展过程。
（资料来源于新华网）
不久，一个针对东北新厂内部招聘的“招贤榜”通过广告和电子邮件在整个生产供应链系统宣传开来，这次的内部招聘涉及东北新厂的多个关键专业岗位和管理岗位。“招贤榜”一出，一时间引起大家的广泛讨论，特别是相关的激励政策和发展平台更是吸引了大家的眼球。不出崔世波所料，这次生产供应链系统的内部招聘效果特别好，大家纷纷报名参加。到了十月东北新厂正式投入生产的时候，关键岗位人员都已经基本到位。而对于落选的人员，由于采用了比较好的处理方法，一时间新旧工厂的各项工作都在顺利有序地进行着。
一、研发人员晋升发展体系设计原则
1.拓宽通道，保留优秀人才
增加专业晋升通道，解决因管理岗位有限，员工难以在公司内部得到晋升而流失的问题。
2.鼓励专业沉淀
在研发系统的关键职位序列设置五个晋升级别，在配以宽带薪酬的基础上，鼓励更多员工在同一级别内的专业精进，降低晋升压力，抬高职业天花板。
打通横向发展通道，为研发人员在同一级别跨专业的发展提供可能，有利于综合人才的培养。
3.前松后紧，符合人才需求
研发人员在较低层级时往往对快速发展的需求较高，因此在晋升条件的设计中，在资深层级以下层面人员的晋升条件更为宽松，在资深层级及以上人员的晋升条件则更加严格。
4.考虑绩效，体现业绩导向
在晋升预算名额的分配中考虑各个不同单位的业绩表现，总体业绩表现优异的单位可以获得更多的晋升预算倾斜。
个人晋升以绩效得分和能力评估为条件进行筛选，通过综合得分排名确定可选的晋升人员名单。
5.机制灵活，降低实施风险
晋升管理委员会作为评定员工晋升的最高权力机构，通过综合考虑当年薪酬预算、组织发展要求等因素确定最终的晋升人员名单，保证年度晋升的人数和预算符合企业实际和发展要求。
预留特殊晋升通道，针对快速发展的研发主体确定快速晋升的审批制度。
二、建立横纵向人才流动机制来促进公司内部人才的合理流动，盘活公司内部人才库
企业可以建立内部流动的机制来帮助内部消化，达到更有效的匹配。
事实上，为了减低人才预测与实际之间所存在的“不匹配成本”，越来越多的企业在内部建立人才横向流动的机制，这也决定了他们所培养的雇员需要具备广泛、综合的能力，能够胜任更加广泛的岗位要求。
