情感因素在职场上的发酵与婚姻中并无二致。对事的不满往往变质为对人的攻击，甚至加上厌恶、讥讽、轻蔑的成份，所引发的反应同样也是自我防卫、逃避责任及冷战，或者因自觉爱莫能助客观存在到不公平待遇而发动消极的抵抗。正如某企业顾问所说的，职场上最常见的毁灭性的批评是“你把事情搞砸了”这类盖棺定论以偏概全的评语，且说者常着严厉、讥讽或愤怒的口气，既不让对方有解释的机会，也没有任何建设性的建议，徒然让听者觉得愤怒而无力感。从EQ的角度来看，批评者显然完全不了解听者的感受，以及对听者今后工作的动力、冲劲与信心会产生如何重大的杀伤力。
曾有心理学家对管理者做过实际调查，请他们回想是否曾对员工大发脾气，盛怒之下做出人身攻击。调查发现攻击的结果与夫妻吵架很相似，被攻击的员工多半会自我防卫，找借口或是规避责任。另一种反应是冷战，亦即尽量避免与该上司有任何接触。如果我们以高特曼观察吵架中夫妻的方式，细罕这些员工的变化，必然会发现他们开始产生无辜受迫害或义愤填膺的念头。若再测量他们的生理变化，很可能发现强化这些念头的情感决堤现象。发出批评的上司也必然因员工的这些反应而更被激怒，恶性循环的结果可能导致员工辞职或被炒鱿鱼，等同于夫妻离婚收场。
有人针对108位管理者与白领员工做过研究，发现职场冲突的主因是不当的批评，其严重性超过不信任、性格冲突、争权奇利及薪资问题。还有人在伦斯勒工技学院做过一项实验，参加实验者设计一种新型洗发精的广告，由另一个人加以评断。研究人员故意请此人给与两种批评，一种温和而具体，另一种语带威胁，且批评设计者个性上的缺陷，诸如“我看别试了，你好像什么事都做不好”、“也许你就是不具备这方面的才华，我看还是找别人试试看好了”。
可以想见，被攻击者会愤怒、僵硬、充满敌意，表明未来拒绝再与批评者合作任何计划。很多人甚至完全不想再与批评者接触，这是冷战的征兆。而且被批评者士气会遭受严重的打击，不便不愿再努力，自信心更是严重受损，显见人身攻击对士气的打压多么可怕。
很多管理者都是乐于批评而吝于赞美，于是下属会产生自己老是在犯错的印象，更糟糕的是有些管理者根本没有做任何回馈。伊利诺大学心理学家拉森指出：“员工的问题通常并非突然发生，而是慢慢成形的。如果管理者在发现问题时没有立即提出，便会在内习慢慢酝酿积压，直到有一天爆发开来。事实上如果能及早提出批评，员工便可据以改进。问题是管理者往往在问题严重恶化，积怒难消时才提出最具破坏性的批评，由于累积了诸多不满，常不自禁出语尖酸刻薄，甚至语带威胁。结果引起反弹是必然的，被攻击者会视为一种侮辱而怨愤能平。而管理者原意是要激励员工，却采用了最不智的激励方式。”
技巧性的批评可以是管理者与下属之间最理想的桥梁。就以前面那位副总裁为例，其实他可以换个方式对工程师说：“现阶段最大的难题是你的计划将耗时太久，成本可能因此太高。我希望你再研究一下，尤其是软体的设计，看看能不能缩短时间。”得到的绝对是完全不同的效果，不但不会引发无力感、愤怒、叛逆等感受，更可提振士气，规划出光明的前景。
技巧怀的批评强调一个人的功劳及可改善之处，而不是从问题中挑出个性上的缺陷。诚如拉森所说的：“人身攻击（如批评对方愚蠢或无能）其实是毫无意义的，因为对方会立刻采取防卫姿态，也就听不进去你给他的任何建议。”同样的病理也可适用于夫妻的相处上。
我们现从激励的角度来看，一个人如果觉得他的失败归因于本身无法改变的缺陷，必然会因绝望而停止尝试。别忘了，乐观的根本定义是深信挫折或失败是由于外在的因素，可以靠人为的努力去扭转。
哈利·李文森原是心理分析专家，后转行任企业顾问，下面是他所提出的关于批评的建议，这些建议与赞美的艺术息息相关：
批评要具体：应提出某特定事件说明问题所在，如果你中草药人是告诉对方他的表现不佳，却未说明如何改善，必然会严重伤害他的士气。批评时一定要言之有物，指出哪里表现不错，哪里不太理想，应如何改善等。绝对不要拐弯抹角或指桑骂槐，如此徒然模糊你所要传达的讯息。这一点很类似前面提到的夫妻表达不满时的XYZ原则，亦即说明你因问题X而有Y感受，你希望朝Z的方向改变。
李文森指出：“具体也是赞美的一项重要原则。模棱两可的赞美当然也不是完全无效，但效果不大，听者也无法从中学到什么。”
提出解决方案
不论是批评或其它形式的回馈都应提出解决方案，否则听者只会感到挫折、愤怒也沮丧。批评者不妨提出对方原来未曾丰收到的方向，或提醒问题的所在，同时也要提出因应的建议。
面对面：批评和赞美一样，都是私下面对面最有效果。有些管理者觉得公然批评或赞美很不自在，因而偏好书面或其他远距离的方式。然而如此不但不够直接，也让对方没有回应或澄清的机会。
体恤别人：应发挥你的同理心，注意你的话听在别人耳里的感觉。李文森指出，同理心薄弱的管理者最常以打压贬抑等伤害人的方式回馈，结果自然可想而知，不但无法关启改善之门，徒然引发怨愤、自我防卫、距离感等反弹。
对于接受批评的人，李文森也有一些建议。第一是将批评当作有用的建议而慧人身攻击，第二是注意自己是否有规避责任、自我防卫的倾向。如果对方的批评实在太伤人，不妨先冷静一段时间再去找对方谈一谈。最后，他建议双方视之为批评与被批评者合力谋求改进的机会，而非彼此对立。这些建议或许让读者想起前面关于维系和谐婚姻的探讨，事实上，工作与婚姻的确有很多不谋而合之处。
三十多岁的西维亚·史基特原服务于南卡罗莱那的一家丹妮餐厅，一天下午四个黑人进来用餐，但左等可等服务生就是不理不睬。史基特回忆：“那些服务生两手松散地放在屁股上，不友善地盯了点餐的连云港人一眼，便又回头去聊天，仿佛眼前那位黑人根本不存在似的。”
史基特见状大感不平，便挺身而出质问那些服务生，煤向经理抱怨。没想到后者耸耸肩道：“她们从小就被教成这样，我也没办法。”史基特当场愤而辞职，她本身也是黑人。
如果这是单一事件，当然也不会引起太大的注意。问题是除了史基特以外，还有数百人挺身而出指控该连锁餐厅歧视黑人，结局是餐厅付出5400万美元赔偿数千名受过歧视的黑人顾客。
庞大的原告群中包括七位非裔美人情报局的干员，他们当时正要去保让巡视海军学校的克林顿总统，这几名干员等了一个小时才吃到早餐，而隔桌的白人同事却立刻被服务。另一位原告是一位小儿麻痹的黑人女孩，她在某个深夜参加守学校舞会后坐着伦椅到该餐厅，结果等足足两个小时。原告律师指称，这样的歧视导因于该餐厅普遍认为黑人顾客对生意不利，餐厅经理尤其深信不移。经过那次诉讼及传媒的报道等因素，今天该餐厅开始努力对黑人做出补偿。每一位员工（尤其是管理阶层）都必须参加训练，了解接纳多无种族的顾客群才是有利的。
这类课程已在为全美各企业在职训练的重要部分，因为管理者已逐渐了解，即使员工本知有某种偏见，工作时也必须加以压抑。理由并不全然是尊重他人的基本要求，还有实际上的考量。第一，美国企业的面貌已经改变，过去居主宰的白人男性已沦为少数。一项针对数百家企业所做的调查发现，超过四分之三的亲进员工不是白人，这种人口变化同时也反映在顾客结构上。其次，日益增加的跨国企业需要的员工不仅要能抛开偏见，了解不的的文化与市场，更要能将这份了解转化为竞争上的优势。第三，多元化意味着可观的集体创造力与开创力。
这切在显示企业必须培养更宽容的文化，即便个人的偏见无法完全消除。但企业要如何做到这一点？事实是短短几个小时或几天的训练课程似乎很难真正撼动一些深具偏见的员工，不论是白人对黑人、黑人对亚洲人、或亚洲人对拉丁美洲人的偏见都要样。事实上，设计不当的课程反而可能给员工不切实际的期望，或甚至制造对立的气氛，使得职场上原来不太显著的种族问题日益恶化。要解决这个问题，我们有必要先探讨偏见的本质。
土耳其裔的瓦米克·佛肯是维吉亚大学的心理治疗专家，成长于赛普路斯，当时正处于土耳其与希腊的激烈争夺战中。佛肯记得小时候事后过一个谣言，说当地的希腊牧师勒死过无数土耳其小孩，也听过大人说起希腊邻居吃猪肉的惊讶语气（土耳其人认为猪肉太脏）。现在的佛肯对种族冲突的问题下工夫研究，他以孩提的经验为例，指出各族群之间的仇视会历代延续，便是因为从小浸淫在充满偏见的环境。忠于自己首长群的代价是对另一族群充满敌视，特别是族群间具有长久的敌对历史更是如此。
偏见是一种后天习得的情感。但因早年即已慢慢形成，即使长大工业后觉得不应该也很难完全根除。加州大学社会心理学家汤玛斯·派特格鲁研究偏见有多年的历史，他认为：“偏见是在童年形成的，合理化偏见的信念则较晚出现。稍长你也许想扭转偏见，但这种深刻的感情比其他信念更难动摇。很多（美国）南方人便向我坦承，他们心中对黑人已无偏见，但与黑人握手时仍会觉得很不自在。这是他们童年受家庭影响的残余印象。”
另外我们心中自有一套刻板印象支撑我们的偏见，而刻板印象的形成又源自于不自觉的思考习惯。我们较容易忆起符合刻板印象的例子或经验，对不符合的则常会加以否定。举例来说，你在宴会中遇到一个较热情开朗的英国人，这与传统印象中英国人的冷静保守颇不符合，你很可能会告诉自己这个是个特例，或者“他可能喝醉了”。
过去四十多年来美国白人对黑人的态度的确愈来愈宽容，但一些较难察觉的偏见依旧存在，只是大家可能口头不承认罢了，要解释这种现象或许只能说隐藏性的偏见确是阴魂不散。举例来说，一个自信并无种族偏见的白人主管应征两个背景相当的新人时可能会取白舍黑，理由是黑人的学历“不太适合”。或者一个统领各肤色销售群的白人主管，也可能有意无意地透露给白人下属较有用的讯息或诀窍。
