1.支持“窝里斗”，竞争机制逼出来的微信
马化腾把十几年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，其中“鼓励内部竞争”是重要的一部分。马化腾认为一定要有内部PK机制。PK要跟结果强挂钩，跟激励强挂钩。更重要的是要把决策权下放，要让一线能够指挥炮火，甚至是容忍错误的炮火。
马化腾认为，在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，如果先后有几个团队都在同时研发基于手机的通信软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后问世的软件就会受到更多用户的青睐。
我们很多人都熟悉微信，但我们大多数人可能不知道，微信的出世就是在这种PK机制下诞生的。马化腾回忆到，为了逼出微信，腾讯内部有三个团队同时在做微信，谁赢了就上谁的产品。最后广州做e-mail出身的团队赢了，成都的团队很失望，就差一个月。腾讯这种内部PK是很激烈的，有的团队甚至通过一些竞争手段来PK掉对方。
我们可以知道，在互联网市场下，不管是在企业外部还是内部都少不了竞争，这就如同在大自然中生存的法则“物竞天择，适者生存”，但只有这样才可以优胜劣汰，胜人一筹。和自然界争夺生存领地一样，市场就是企业们赖以生存的根本，有市场就有竞争。随着产品迭代更新，从用户体验上来考虑，企业有时不得不生产出功能相似的产品，放其在竞争中让市场做出选择。
腾讯自从有了微信之后就跃身成为聊天工具大户，腾讯成了唯一拥有两大超级IM的互联网公司，不过旗下的微信与QQ的竞争同样是激烈的。马化腾并不想强制性二选一，而是鼓励自我革命和内部竞争，将抉择权留给市场。
腾讯集团高级执行副总裁汤道生说：“现在，腾讯有两个体系，一个是基于QQ、QQ空间，一个是基于微信。”他认为，用户会从QQ体系和微信体系的并列关系中选择差异化的能力，当然也有一些交集，交集的地方大家可以用不同的方式做市场。两者表现出的赛马态势正是腾讯能够不断进化的基础。
针对手机QQ和微信差异化竞争的问题，有关学者认为，QQ和微信产品的周期和阶段不同，QQ平台已经到了成熟期，需要靠广告和大数据带来高盈利能力，而微信事业群处于相对成长期，盈利模式还需要探索和创新；微信在支付和互联网金融方面的布局，是QQ平台短时间内无法奢望的，但QQ和微信之间并不是只有错位互补关系，在O2O、社区、游戏等领域，以及“连接一切”的构想上，双方很可能短兵相接。
例如，QQ平台在O2O和电商领域做了很多布局，也正与大众点评、京东等平台积极合作。在支付环节，对应微信支付，QQ会依附QQ钱包的绑卡能力发展。汤道生认为，O2O拥有巨大的想象空间，微信和QQ都可以进行摸索。不管怎样，在移动互联网时代，拥有两匹骏马的腾讯是幸福的。但想要熟练驾驭这两匹骏马也很有挑战，现在虽然各行其道，未来未必不会发生摩擦乃至碰撞。
可见，在腾讯内部对标就成了激励事业群自发向上的最好手段。其实，这种方式对于企业的领导来说也是好事。放权、放空间给底下的小伙伴，大家公平竞争，优胜劣汰，谁做出成绩来谁就上位。QQ和微信便是最典型的例子。当然，内部PK这种打法也不是随便乱用的，过于激烈的竞争，不但事业群战斗力上不来，也会造成内耗局面，对员工士气也有影响。
而往往总是有些企业，为了争取到客户，获取一定的市场份额，迫切地想根据用户的需求生产产品，为用户提供无微不至的服务，在组织内部推行过分激烈的竞争，这在无意间把员工当作一种创造财富的工具，认为劳动力资源非常丰富，却忽视了员工才是组织最重要的组成部分。
我们要知道，竞争是有条件、有规律的，不尊重竞争的规律性，不考虑竞争的条件、成本等因素，在组织内部人才的使用中过分地强调竞争，管理者单纯从追求工作效率为出发点，是管理者管理水平低下的体现。
2.建立完善的职业发展体系
在腾讯公司，马化腾除了CEO这个身份，同时还是腾讯人力资源管理执行委员会负责人。从这个身份不难看出马化腾对内部人才管理的重视。其中，对高级人才的培养和管理更是腾讯人力资源管理的重中之重。
马化腾说过：“如果从内部来看，我觉得最应关注的还是人才。中国互联网的市场和前景机会非常大，但是我们看到很多的企业在这个发展过程中都有不同的表现，或者是不同的发展。事实上，我从这么多年的从业经验来说，最关键还是人才的培养，一个企业未来能走多远、产品能够为用户创造多大的价值，更多都体现在对员工和骨干梯队的人才培养上。”
为了帮助员工根据自身特点有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢，建立一个完善良好的职业发展体系是很有必要的。在这方面，腾讯也非常在意，并建立了员工职业发展体系，从制度上保证了员工在公司内有多发展通道。
腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系，即“双通道”的职业发展体系。公司员工依据所从事的职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道，同时为保证从事管理工作的管理人员不断提升专业水平，除总办领导以及EVP（首席副总裁）以外的所有管理人员必须同时选择专业族、技术族、市场族的某一职位类作为其专业的发展通道，走双通道发展。这意味着在职业发展体系的支持下，员工可以同时在领导力通道以及员工职业发展通道上发展。
在职位规划及通道划分上，各职业发展通道的设置建立在职位类基础上。目前腾讯通道职位规划分为市场族、管理族、技术族、专业族及操作族5个职位族，21个职位类；各职位类下设若干职位。腾讯以这样的方式来满足对不同人才的培养。
到目前看来，腾讯将近80%的中层干部都是自己培养出来的。在15人左右的高层领导中，有1/3是创始人，1/3多是自身培养出来的，少于1/3是空降而来的。即便是空降的高层领导，在经过多年的腾讯文化熏陶后也已充分融入进来。
我们知道，企业建立培训体系的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底，让培训发挥最大的效果，让培训走上正规化，让培训成为企业的家常便饭，灌输到每一个员工的思想里，并成为员工提升自己和企业增强竞争力的必备工具。
实际上，有很多企业对培训体系的理解都存在误区，认为企业培训与绩效考核和薪酬管理相比，培训体系建设是一看就懂的工作，并不是多么重要。在培训过程管理方面，甚至有的企业以培训课程体系替代培训体系的全部内容。
而对于腾讯来说，公司的培训体系绝对不是简简单单的课程培训。为了更好地满足公司对人才的需求，腾讯成立了腾讯学院作为培养员工的基地。腾讯学院要根据公司的战略需求全方位发展员工，而不仅仅是培训员工。腾讯学院针对基层管理干部和中层管理干部的成熟度不同，设计了不同层级的培训计划。比如对于准备提升为基层管理干部的员工，有一个“潜龙”计划，而对于那些准备从基层晋升到中层的干部，又有“飞龙”计划，中层干部又有EMBA计划，等等。
以“飞龙”计划为例，“飞龙计划”每年甄选出几十名待重点发展的人才，进行为期6～8个月非脱产的学习计划。该计划包括了评鉴中心、高管对话、标杆学习、辅导实践、课堂培训、读书等。
腾讯为了建立完善的职业发展体系，花费了很长的时间和不少的人力，最终打造出管理发展和专业发展双重晋升发展通道，以引导员工清晰定位并明确自身的职业发展目标，各尽所能，并能通过科学的培养方法培育更多的人才，能根据科学完善的考核制度让真正的人才得到与能力相匹配的提升。
除了人才培养和人才考核，腾讯还不断地促进企业内部自我学习，如“腾讯大讲堂”定期邀请公司内部的员工上去讲公司某一项产品的成功经验，产品中的一些体会以及公司产品研发的历史。腾讯学院会把宣讲过程录制下来，做成课件进行学习交流。腾讯还推出过“我分享，我骄傲”的活动，鼓励全公司的员工上传手中的资料、文件、课件、推荐的网站、文章等。此类活动在腾讯非常多，让腾讯始终保持着“发展、学习”的氛围。
与腾讯完整的职业发展体系相比，目前，很多企业都没有完整的人才培训规划，甚至有一些年营业额在上亿元以上的企业，连专门的人力资源部门都没有设置，这很大程度上说明企业还没有重视人才的培养。真正要解决人才的瓶颈，不仅需要顾问咨询企业的参与，更重要的是还要从自身的人才开发、培养、评估、培训做起，建立自己的培训机构和系统的培训机制。只有这样才能最终提升企业的核心竞争力，将企业做大做强。
许多企业的成功案例及相关的研究结果都表明，员工工作积极性的高低及工作绩效的好坏，很大程度上取决于他们所受到的培训状况。高素质的员工必然会给企业带来好的效益，而高素质员工的培养则来自于企业完善的培训体系的支持。
3.团队建设：团队成员要有互补性
马化腾曾这样夸赞过自己的团队：“我们的团队互补性非常强，在重大决策上既能达成一致，又可以照顾到很细微的地方。团队中各人都能有效分工、清晰定位、各司其职，所有的事情都可以做到互相协商。”马化腾对团队建设非常看重，而在团队建设中又看重“互补”这一属性。他认为，管理团队成员应该有互补性，并且能够拥抱变化，腾讯在创业时就遵循了这样的原则，现在仍然在贯彻这一原则。
什么叫“互补”？对于一个团队来说，互补就是各司其职、协同作战，你技术好就负责技术，我领导能力强就负责管理企业，他善后工作好就负责企业后勤。当然这只是粗略地进行比喻，最典型的互补型团队是乔布斯和沃兹尼亚克。乔布斯很懂计算机技术，但是他更喜欢追求科技与艺术的融合，并且他拥有极强的人格魅力，而且能说会道；沃兹尼亚克是典型的IT宅男，计算机技术天才，但他只喜欢默默地在车库里不断地研究各种电路板和线路，二人互补，最终乔布斯和沃兹尼亚克联手打造出苹果电脑，就此开启苹果时代。
在腾讯公司也是一样，腾讯一开始有意识地寻找职业经理人与马化腾等创始人“双打”。擅长产品技术的马化腾，匹配擅长企业运营的总裁刘炽平，成为腾讯最为成功的工作搭档。马化腾认为，高层职业经理人可以解决公司在管理上的专业问题。同时，公司的“老人”身上有职业经理人没有的优点，正如他本人在把握用户需求等技术层面可以做得好，这些优点如果被放弃是很浪费的。
这就好像电视剧《亮剑》里的“团长”和“政委”一样，团长带兵作战厉害，但可能在军队思想建设和生活上不太懂；政委高学历，懂思想建设、懂纪律，但是拿枪带兵没打过仗，这两个人单拿出一个都带不好兵，但是两相结合就发挥出巨大的能量。
马化腾深知“互补”的力量有多么强大，所以马化腾特别重视对人才的发掘和培养。为解决人才匮乏的问题，腾讯近年来已不断引入职业经理人，这些高级人才与腾讯形成互补，弥补腾讯的短板。马化腾作为人才管理工作的最高Boss，一直在思考腾讯要如何帮助高级人才持续成长。
马化腾认为，面对高级人才，传统的培训方式已不再适用，刻意标新立异又不是腾讯的风格，于是一个酝酿已久的概念——“辅导年”被提了出来。
所谓辅导年，要求各层级的领导，运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的业绩和发展提供教练服务。先从最高层领导开始，在总办的核心团队中推行，之后从高层、中层逐层往下普及开来。
从公司最高领导马化腾开始，对下属的实际工作进行悉心辅导，腾讯落实辅导年的重视程度和执行力可见一斑。腾讯推行“辅导年”项目，并没有支出太多的成本，但收到了很好的效果，不仅为公司储备了领导人才，同时还壮大了团队力量，丰富了各方面人才，在各个部门都形成了很好的“互补”，对促进腾讯企业发展有重要的意义。
由此我们可以知道，领导者应该对员工的发展负责。腾讯近些年的成功，一部分原因正是得益于腾讯自上而下强有力地执行辅导年项目，以及不断强调领导者为团队培养与发展人才的企业文化。
相反，有些公司不愿意花精力来发现团队人员的长处、能力，而是“放任”其在公司成长，这样的话就不是互补，而是重合，也正如马化腾说的那样——是浪费资源。
在团队互补中，好比一副棋盘里的“车马相士炮卒”，每一个棋子都有不同的走法，每个都缺一不可，少了谁都有可能就此输掉一盘棋。而想赢棋就需要这些棋子各自发挥各自的特长，要对每一个棋子的擅长之处有清晰的认识，然后委以合适的位置，才能够使其真正发挥作用。在企业中就是这样。
