毋容置疑，建设一个高质量的工程项目固然需要优良的设备、先进的技术，但这些仅是高质量工程项目的手段和条件，对实现项目目标来说，至关重要的却是人的因素。无论是优良的设备，还是先进的技术都要由人来操纵。这正如一个钢琴手，精良的钢琴设备将有助于他弹出优美流畅的乐曲，但一个蹩脚的钢琴手纵然是拥有世界上最昂贵的钢琴，也演奏不出绝妙的乐章。
在整个项目管理班子中，本书的主人公项目经理是项目管理的基石，是决定项目目标最终能否实现的核心人物。项目经理的地位和作用就如一场战役中的统帅。一名好的统帅，能力挽狂澜，至之死地而后生，指挥将士走向胜利；一名好的项目经理，同样也能引导项目在不利的环境下，克服不利的因素，充分发挥现有资源的能力，使得项目高质量地完成。
项目经理：一个有权有责的领导
不知不觉中，项目管理已经成为未来的潮流。顾名思义，项目经理是项目的管理者，他是项目的核心人物，也是项目成功的关键。项目经理同样还是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目经理的工作是对项目进行计划、组织和控制，从而为项目团队完成项目目标提供领导决策，以及激励项目团队，以赢得顾客的信任。
作为项目管理工作的核心，项目经理在整个管理活动中具有举足轻重的作用。这种作用是不可替代的，它包括：
1、项目的核心地位
从组织上看，项目经理是项目当事人和项目关系人各方协调配合的桥梁和枢纽，处在项目各方的核心位置。项目经理不仅是管理的中心，即统一指挥整个项目高效、有序的进行，还是项目关系人各方沟通、协调的中心。
项目管理说到底还是对人的管理。在整个项目的实施中，不仅涉及到客户、投资方、贷款方、分包商、供应商、设计方、咨询顾问等多方面的项目当事人，还将涉及到诸如政府的有关部门、社区公众、新闻媒体、市场中相关的竞争者等多方面的项目关系人，他们之间将不可避免地产生矛盾、冲突及重大事故，这些问题都需要人来协调和解决。处在这些矛盾、冲突、纠纷漩涡之中，负责沟通、协商、解决这些问题的关键人物就是项目经理。项目经理是项目的全权代理人，对项目进行全权管理，对项目目标的实现负有全部的责任，他所扮演的角色，起到的作用是任何人都难以取代的。
2、合法当事人地位
从契约关系上，项目经理作为承约单位(即项目的被委托方亦即承约商)指定的代表人，是进行合同管理的合法当事人，具有代表承约商的最高法律权力，负责履行合同义务、执行合同的条款、承担合同的责任，必要时进行合同的变更，他的法律地位无异于名符其实的法人代表，他的权力、责任、利益都将受到法律的约束和保护。项目经理在处理项目各当事人、各关系人的关系中，按约行责是其最高的准则，有权拒绝合同以外强加给他的责任和义务。
3、控制地位
从项目的沟通控制角度来看，项目经理又是项目管理中上级指令有关信息、实施进度、目标体系等的实际控制者，这种控制主要分为两个方面：即外部控制和内部控制。
每一项目总是处于一定的外部环境中，在项目的实施过程中，有来自诸如客户、供应商、融资方、政府有关部门、社会公众等多方面的信息，包括客户对实施的进度和质量是否满意、供应商对物资供应以及核算方式的态度、政府对工程项目的支持与否、社会公众对项目的意见及评价等。所有这些都要通过项目经理来协调、沟通、汇总，最终要从中分析出项目实施的利弊因素，进而对项目实施有的放矢的管理。这就是外部控制。
项目经理是承约商以契约的形式指定的合法的项目当事人，具有对某一项目的最高管理权力，即相当于项目责任承包制的形式，因此项目经理是各种目标、计划、方案、决策、制度的制定者和决策者，即拥有最高的内部控制权力。项目经理担负着带领项目团队高效率实施项目，最终达到预定目标的重任。这就是内部控制。
总的说来，项目经理是项目目标的全面实现者，他既要对客户提出要求即项目的目标负责，又要对承约商即自己直接的主管单位的盈利目标负责。
项目经理的职责
作为项目经理首先应确保全部工作在既定的资源和成本的约束下，按时、按质地完成，从而使客户或委托方满意。项目经理的职责就是进行项目的计划、组织和控制，以实现项目的目标，在满足客户需求的同时，为本单位实现利润。简单地说，项目经理的职责就是领导项目团队实现项目的目标，就是协调团队成员的活动，使他们成为一个高效统一的整体，有效地完成各自的工作。它包括对外职责与对内职责。
项目经理的对外职责主要包括：
1、成功实现项目目标，争取客户的最大满意度。
这是项目经理的根本职责。他的一切工作，包括组织团队、制定计划、控制管理、实现有效沟通等都要以此为核心。
2、不断开拓团队生存的外部空间。
项目经理要努力为整个团队的工作、为整个项目目标的实现，去协调好团队与各相关者的关系，营造出一个有利于团队发展和项目运行的空间环境。
3、对外谈判。
项目经理可以直接参加谈判，但更主要的责任还是要做好谈判的组织管理工作，并对整个谈判小组的工作及谈判结果负责。由于项目的一次性特点，在项目进展中往往会出现一些意外情况，这就需要做一些适当而必要的调整。有时，项目经理就要根据项目的特殊情况，用谈判的方式来解决合同、协议、项目目标、资源、政策等方面的问题。
4、收取客户支付的费用
及时从客户处收取必需的费用，也是项目经理的一项重要的对外职责。这项工作可以由项目经理直接去做，也可以由团队中的其他成员去完成，但项目经理必须对此负责。
项目经理的对内职责包括：
1、确定项目目标。
为了确保项目一次性成功，满足客户需求，项目经理需要根据具体情况确定项目的总目标和阶段性目标。目标明确之后，项目经理才有了进行后续工作的依据。如组织团队、制订计划等，都要围绕项目目标来进行。
2、组织项目团队
在组织团队的时候，项目经理首先要取得所需的团队成员，选择合理的组织形式和组织结构，使项目团队运转顺畅。其次要明确项目团队中费用、进度和质量的控制者及其责任，使项目的控制落到实处。最后还应对项目不同部分之间的界面进行协调，以实现各方面的有效沟通。
3、报告工作意图
向团队成员报告项目目标和自己的工作设想，一方面可以显示自己的领导能力，树立自己的威信；另一方面也是项目经理今后工作开展的第一步。
4、制定并执行计划
在制定计划的过程中，项目经理可以集合团队成员来共同完成。计划要尽可能详尽，要充分发挥各种资源的作用。计划一经制定，各方面都要严格按照计划实施。项目经理要为保证计划的执行提供措施。
5、负责资金的到位
项目经理要保证项目和项目管理所需资金的满足，取得和收回应当由团队使用的款项，确保团队有足够的资金。同时，项目经理还要使资源在团队内部得到合理的配置。
6、负责组织并提出项目报告
项目经理要向客户和上级提出项目报告反映项目进展中遇到的困难和问题。这并不是说这些工作全部都要由项目经理亲自去准备，而是说项目经理要对项目报告负责。项目经理不可能对每一个问题的全部细节都了如指掌，但对一些关键性问题应该清楚掌握。
项目经理的权限
从实施项目的全方位来看，项目经理的权限应涉及到项目实施的所有生产要素，包括人力、物力、财力、技术、时间以及组织管理等。在现实的项目管理中，项目经理因此而肩负起了越来越多的责任，它们包括：
1、授权
项目管理首先就是人的管理，其核心也是人的管理，从项目周期的全过程和项目实施的阶段性来看，人的因素始终是智能的因素，所以实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的人事权，使之能建立起一支高效率的项目团队。因此，授权对于项目经理来说十分重要。项目经理的授权当然也要遵循一些原则。
首先，项目经理要根据项目目标的要求授权。一般来说，项目目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。如某个工程项目要求质量很高、建筑工期要求很紧，这就需要授予项目经理足够的权力，以保证项目经理能充分调配项目所需要的机械设备、技术专家、管理骨干，同时有权形成一套激励约束相容的机制，能调动每一项目成员，甚至与项目有关的当事人和关系人。只有这样，才能保证工程项目按质按时的完成。
其次，项目经理要根据项目风险程度授权。项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。风险程度的高低实际上就意味着项目主管承担责任的大小，管理学的基本原理要求权力和责任要具有对称性，只有这样，项目主管才拥有充分的权限，才能在变化多端的项目环境中果断地做出决策。相反，项目的风险程度较低，授予项目经理的权力也应适当减小。
再次，项目经理要按合同的性质授权。从客户与承约商签订的合同来看，如果合同要求的工程项目技术较复杂、质量要求较高，则对项目经理应授予较多的权力，如果客户在合同中规定了既定的成本约束，则应授予项目主管较为灵活的权限，以便使其能有充分的自主权，做出正确的决策，使得项目的实施不超出成本预算。
最后，项目经理还应该按项目的性质授权。从项目的复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应授予项目经理较大的权限；反之，项目较为简单，项目的目标或目标体系较易实现，则无需授予项目经理过大的权限。
不同的项目经理，有不同的领导水平和管理经验，对于那些组织管理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自己的创造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的项目经理，则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，造成不应有的损失。
总之，对项目经理的授权有较高的艺术性。授权过多，会导致项目经理自主权过大，有时会做出不必要，甚至错误的决策，增加项目的风险；授权过小，又会限制项目经理行动和决策的自由度，在重大的环境变化下，有时会因权限所制，无法决策，导致商机殆尽。
2、项目团队的组建权
项目团队的组建权包括两个方面：一是项目经理班子或管理班子的组建权，一是项目团队成员的选拔权。
项目经理需要组建一个制定决策、执行决策的机构，这一机构我们称之为项目的主管班子或管理班子，负责项目各阶段的工作。项目经理班子是项目经理的左膀右臂，因此，授予项目经理组建班子的权力至关重要，这包括：项目经理班子人员的选择、考核和聘用；对高级技术人才、管理人才的选拔和调入；对项目经理班子成员的任命、考核、升迁、处分、奖励、监督指挥甚至辞退等。
建立起一支高效协同的项目团队是保证项目成功的另一关键因素。这包括：专业技术人员的选拔、培训和调入，管理人员的配备，后勤人员的配备，团队队员的考核、激励、处分，乃至辞退等。
3、财务决策权
现实中，拥有财权并使其个人的得失和项目的盈亏联系在一起的人，能够较周全地、负责地顾及自己的行为后果，因此，项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。一般来讲，这一权力包括如下几个方面：
首先，具有分配权。即项目经理有权决定项目团队成员的利益分配，包括计酬方式、分配的方案原则，如实行计件、计时工资制，或效益工资制等。项目经理还有权制定奖罚制度，对超额工作者、效率较高者发放一定的奖金；相反，则可扣除一定的奖金或工资。
其次，拥有费用控制权。项目经理在财务制度允许的范围内拥有费用支出和报销的权力，如聘请法律顾问、技术顾问、管理顾问的费用支出，工伤事故、索赔等项的营业外支出。
最后，项目经理还应拥有资金的融通、调配权力。在客户不能及时提供资金的情况下，资金的短缺势必要影响工期，对于一个项目团队来说，时间也具有价值，因此应授予项目经理必要的融资权力和资金调配权力。这对某些不能间歇、工期较紧的项目来说尤为重要。
4、项目实施控制权
由于资源的配置如物资的供应，人力、财力的配备等在项目的实际实施中，可能与项目计划书有所出入，有时项目实施的外部环境会发生一定的变化，这使项目实施的进度无法与预期同步，这时就要求项目经理根据项目总目标，将项目的进度和阶段性目标与资源和外部环境平衡起来，做出相应的决策，以便对整个项目进行有效的控制。
授予项目经理独立的权责对于项目目标的实现至关重要。除了少数重大的战略决策外，大部分问题都可以让项目经理自行决策、自行处理。许多问题和商业机会都具有时效性，如果经过冗长、费时的汇报批示，可能会错过时机，甚至可能会导致无法挽回的损失。
你凭什么能当项目经理
在对项目经理进行角色理解时一定要避免两个极端：过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理；或者过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是协调项目团队成员之间的关系等。
实际上，项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对项目有清醒地认识，同时对行业的相关知识有扎实的基础；对项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题。但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。由此可以看出，项目经理跟一般的职业经理人不同，他应该是技术与管理的结合。
从项目管理的实践中，我们可以得到一个结论，并不是你当上了项目经理就一定能成为合格的项目经理。通常一个合格的项目经理应该具备一些必不可少的素质、能力以及丰富的项目管理经验。如果你对此还不太清楚的话，就请补上这一堂课。
项目经理三大素质
“素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质：
1、道德素质
人的道德观，决定着人行为处事的准则。项目经理必须具备良好的道德品质。这种道德品质大致可以分为两个方面：一方面是对社会的道德品质；另一方面是个人行为的道德品质。
首先，项目经理应有良好的社会道德品质，必须对社会的安全、文明、进步和经济发展负道德责任。有些投资项目虽然自身的预期经济效益较为可观，但却有可能牺牲社会利益。对于这样的项目，一个合格的项目经理应尽自己最大的努力，使其负面影响降到最低。如某一客户欲委托项目经理在风景区投资兴建一个稀有金属的开采项目，该自然风景区中此种稀有金属含量很多，国内外市场奇缺，有着广阔的市场前景，该项目的投建势必产生很高的经济效益。但是从社会公众利益产生的角度考虑，该项目的投建必然破坏风景区的整体效果，必然要造成环境污染、生态环境的破坏。虽然项目经理并不能阻碍客户的投资动机，但具有高度社会责任的项目经理，可以通过项目规划和建议，将此类项目的社会负效应降到最低程度，最终保证社会利益、客户利益和自身利益的统一。
其次，项目经理还必须具备个人行为的道德品质。个人行为的道德品质决定着个人行为的方式和原则。在现代的项目管理中，项目经理面对大型复杂的工程项目、控制着巨大的财权和物权，如果项目经理个人道德品质不纯不良，很容易出现贪赃枉法，以权谋私的行为。为了挖公填私，项目经理往往对工程项目偷工减料，导致项目最终的失败，造成不可挽回的重大损失。
因此，优秀的项目经理必须要保证自己项目经理班子以及项目团队成员严格遵纪守法，坚持抵制和杜绝贪污、挪用公款、逃税、漏税、瞒报等各种不法行为，决不能因小失大，既害自己，又害社会。好的项目经理还应遵循各种法律、规章和准则，以身作则，树起良好的模范榜样。
2、健康的身体素质
项目管理就是要在一定的条件约束下达到项目的目标。它的工作负荷要求项目经理要有相应的身体素质。健康的身体素质不仅指生理素质，也指心理素质。一个项目经理应该性格开朗，胸襟豁达，易于同各方人士相处；应该有坚毅的意志，能经受挫折和暂时的失败；应该既有主见，不优柔寡断，能果断行事，又遇事沉着、冷静，不冲动、不盲从；应该既有灵活性和应变能力，又不失原则等等。自然，金无足赤，人无完人，尤其对人的性格不能过于苛求。
3、全面的理论知识素质
项目经理是项目管理者，他要具备系统的项目管理理论知识。作为一门学科的项目管理，已经具备了完备的理论知识体系，如美国项目管理学会的项目管理知识体系，国际项目管理协会制定的项目管理知识体系及我国项目管理研究会制定的中国项目管理知识体系等。
项目经理是相关行业(或项目形式)的专家。一些大型复杂的工程项目，其工艺、技术、设备的专业性要求越强，对项目经理的要求也就越高。不难想象，作为项目实施的最高决策人的项目经理，如果不懂技术就无法决策，就无法按照工程项目的工艺流程施工的阶段性来组织实施，更难以鉴别项目计划、工具设备及技术方案的优劣，从而对项目实施中的重大技术决策问题就没有自己的见解，就没有发言权。不懂专业技术往往是导致项目经理失败的主要原因之一。由于项目经理要对项目负全面的责任，一般并不需要亲自去做一些较为具体的工作，在知识深度方面并不刻意要求越深越好，但是知识的全面性及广度是必须的。
上述项目经理所必须具备的素质普遍地存在于优秀项目经理的身上，他们对项目经理指挥团队实施项目起着重要的作用。要成为一名合格的项目经理，取得项目管理的成功，就要在这些方面不断地进行修炼。
项目经理的能力要求
能力是评判人非常重要的一个方面，以往在对一个人进行评判时我们往往是依据文凭，然而这样一来就使最终的评价或多或少的存在着偏颇。因此，在审视项目经理这一职位的时候，我们除了读书、测试与书本有关的题目外，还需要从纯能力的角度去评判，虽然评判环境可能不是那么完美，但对于具体评判的个体来讲，他可以做得尽量客观。项目经理是项目组织的管理者，负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作，在审视项目经理所应具备的能力时，我们发现其中包括以下几方面：
1、思维能力
人们解决问题的能力固然与他的经验和知识有密切关系，但是两者并不是一回事。没有全面系统的知识肯定不能设计出解决项目管理中的问题的方案，但是不具备系统的思维能力，即使有了相应的知识，也不能有效地运用知识，自然不能保证使问题得到圆满解决。实际中常见这样的案例，有些人知识丰富，思维敏捷，多谋善断，善于解决问题；有些人则尽管“学富五车”，然而头脑迟钝，不能将所学用于解决问题，是所谓“书呆子”。项目经理要对项目及项目管理全面负责，系统思维能力更是非常重要。
系统的思维能力是指项目经理要具备良好的逻辑思维能力、形象思维能力以及将两种思维能力辩证统一于项目管理活动中的能力。系统的思维能力还要求项目经理具有分析能力和综合能力，具有从整体上把握问题的能力。系统思维的核心，就是把研究对象看作由两个或两个以上相互间具有有机联系及相互作用的要素所组成的，具有特定的结构和功能的整体，而且其中各个要素可以是单个事物，也可以是一群事物构成的子系统。在运用系统的概念与观点分析处理问题时，项目经理需要做到把研究的对象作为一个整体来分析。既要注意整体中各部分的相互联系和相互制约关系，又要注意各要素间的协调配合，服从整体优化的要求；综合考察系统的运动和变化，以保证科学地分析和解决问题；研究系统所处的外界环境的变化规律及其对系统的影响，使系统适应环境变化。
2、学习能力
从项目的角度看，不存在有相同的项目。“人不能两次踏入同一条河”，以往项目有的只是可借鉴的经验，完全可以拷贝的只是最抽象和根本的方法、理念。因此，要成为一名优秀的项目经理，必须具有学习能力，掌握新的知识。同时，项目经理还应勤于思考，不断反思，摆脱思维定式，从成功经验和失败教训中总结出属于自己的知识。学习和思考，可以让项目经理不断积累，提高项目管理水平，从量变走向质变，进而在更大的项目管理挑战中享受成功的喜悦。
3、应变与反应能力
从宏观面看，现在是变化的时代，而且变化的速度越来越快。宏观面的变化必然决定微观面的项目也在不断变化，同一行业同一客户不同时候执行的项目也就必然会增加一些新的内涵。要跟上时代和行业发展，甚至于站在前列，必须有适应变化的能力，这要通过学习和创新达到。从项目角度看，变化的因素太多，突发的事情也很多，如果没有应变能力，将可能导致项目陷入困境。同时，项目经理也应该具有敏锐的反应能力，能够从细微的先兆去感知未来的变化，做到对变化的预先准备，确保变化对项目的影响最小。
4、管理能力
所谓管理能力就是把知识和经验有机地结合起来运用于项目管理的本领，它是项目经理做必须具备的能力中最为重要的。它包括决策能力、计划能力、组织能力、协调能力、激励能力、人际交往能力。
首先，项目从开始到结束会出现各种各样的问题，如项目的确定、方案的选择等。问题的解决过程就是一个决策过程。在项目中不同的决策问题要求用不同的决策方法去解决，因此项目经理必需有很强的决策能力。
其次，计划工作对于任何工作的重要性已经人所共知了。项目管理也一样，要在一定的约束下达到项目的目标，必须有细致周密的计划，对项目从开始到结束的全过程作一个系统的安排。而计划的制定是在项目经理的领导与参与下进行的。项目经理应了解并运用计划制定的方法和步骤。同时项目经理还必须懂得如何运用计划去指导项目工作。也就是不仅会计划，还要会控制。
项目经理的组织能力是指设计团队的组织结构，配备团队成员以及确定团队工作规范的能力。显然，拥有较高组织能力的项目经理一方面能建立起科学的、分工合理的、高效精干的组织结构，另一方面能了解团队成员的心理需要，善于做人的工作，使参加项目的成员为实现项目目标而积极主动地工作。
项目经理的协调能力是指能正确处理项目内外各方面关系，解决各方面矛盾的能力。一方面，项目经理要有较强的能力协调团队中各部门、各成员的关系，全面实施目标；另一方面，项目经理能够协调项目与社会各方面的关系，尽可能地为项目的运行创造有利的外部环境，减少或避免各种不利因素对项目的影响，争取项目得到最大范围的支持。在协调活动中，项目经理最为重要的能力是沟通。
项目经理的激励能力就是调动团队成员积极性的能力。项目团队成员有其自身的需求，项目经理要进行需求分析，制定并实施系统的激励与约束制度，对员工的需求进行管理，调动团队成员的工作积极性，从而有效地完成团队任务。
项目经理的人际交往能力就是与团队内外人员打交道的能力。项目经理在工作中要与各种各样的人打交道，只有正确处理了与这些人的关系才能使项目顺利进行。人际交往能力对于项目经理特别重要。人际交往能力强、待人技巧高的项目经理，就会赢得团队成员的欢迎，形成融洽的关系，从而有利于项目的进行，为团队在外界树立起良好的形象，赢得对项目更多的有利因素。
5、创新能力
由于项目的一次性特点，使项目不可能有完全相同的以往经验可以参照，加上激烈的市场竞争，项目经理必须具备一定的创新能力。创新能力要求项目经理在思维能力上创新。曾任美国心理学会主席的吉尔福特指出创新思维包括五个方面：对问题的敏感性；思维的流畅性；思维的灵活性；发挥创见的能力；对问题的重新认识能力。
创新能力还要求项目经理要敢于突破传统的束缚。传统的束缚主要表现在社会障碍和思想方法障碍。所谓社会障碍是指一些人会自觉不自觉地向社会上占统治地位的观点看齐，这些观点和风尚已经进入管理者的经验之中。如果完全被已有框框束缚住，真正的创新是不可能的。所谓思想方法的障碍是指思想上的片面性和局限性。
项目管理是实践性很强的学科。项目管理的理论方法是科学，但是如何把理论方法应用于实践却是一门艺术。通过不断的项目管理实践，项目经理会增加对项目管理的悟性。而这种悟性是通过对理论知识运用与项目实践的反省而得来的。要丰富项目管理经验不能只局限在相同或相似的项目领域中，而要不断变换从事的项目形式，这样一来才能成为卓越的项目管理专家。
作项目的领军人物
也许有一天上司会突然通知你：“嘿，你来负责这个项目吧！”项目经理的头衔就这样从天而降了，欣喜若狂之后，你是否也会有些困惑：“我能胜任吗？”是的，压力和挑战让你有些招架不住。你可能是一名出色的专业人士，此前一直作为团队的成员而工作，但从来没有领导过一个团队。你发现突然之间你要负责一个时间紧迫的项目，并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而你几乎对此毫无准备。
要知道，项目经理的职位并不是那么容易就胜任的。它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。因此要想成为优秀的项目经理，你必须要学会以下几件事情：
1、正确的授权
对许多项目经理来说，他们认为在这个职位上无庸置疑地要承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些项目经理常常用“一手包办”代替了下属的思考。对于他们来说，亲力亲为地进行工作好像是项目经理必须的座右铭。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但优秀的项目经理却不是这样，他们懂得如何让别人来帮助自己解决问题。
罗纳德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。
罗纳德本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”罗纳德很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位项目经理最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。
2、重视团队管理，奖罚分明。
在项目的实施过程中，项目经理必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业特点和项目规模或性质、企业开发文化等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
项目管理的核心是“三角平衡”，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。
为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
3、关注管理过程，而不是内容
美国巴布森学院的安·唐纳伦教授说：“要管理过程，而不是内容。项目经理的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。”
既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。特雷米公司的道肯原来是一名程序员，在升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。他说：“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必须做出决定的？”
道肯运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？’”
4、做好项目计划
几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果，那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时做出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。
5、不能坚持自我，当不好项目经理
当上项目经理是职场生涯的一个重要变化，但却不能因此失去了自我。相当一部分项目经理急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。就像特雷米公司的道肯说的那样：“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”然而这说起来容易做起来难。
威廉·奈尔刚刚接任新岗位时，下属们对他很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式，对此人的离任颇为遗憾。他的前任与组员的交流做得很好，对日常琐事管得很细。但奈尔不是这样。他只抓大事。前任善于表达和说理，而他认为自己比较腼腆。
“大家确实喜欢他，而不了解我。”他回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，所以我得确立自己的做事方式，让他们了解我是如何工作的，通过具体事例显示自己的能力。”他抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。
奈尔的目标很清楚：“把产品做出来。”他选择用自己的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。
6、把握角色，外行领导内行
有些时候，项目经理会遇到自己不熟悉的领域。这种情况下，手下的人对部门的业务比项目经理更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，项目经理也必须向他们学习专业知识。
波音公司的布鲁斯·莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。
“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。”
在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”
7、培训的重要之处
培训是项目实施的一个重要环节，在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使团队的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册。一定要避免“下属理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。
8、领导团队成员，而不是团队
项目经理并不领导团队，而是领导组成团队的个人。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。心理学家和团队专家哈维·罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。”
对于波音公司的布鲁斯·莫拉维克来说，带领300人造一架飞机，很难实施一对一的领导。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。”
他怎样对这几百号人施加影响呢？“我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。”
为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做？我们又该怎样实现它的心愿呢？”
不过他也注意对小组成员区别对待。最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好像在说：啊？你真给面包圈啊？”
9、做好一个理论和实践都可行的实施方案
不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
上述我们只是从不同的方面描述对优秀项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。
