摆在项目经理面前最重要的任务就是带领项目团队完成项目任务。项目的成功与否，固然离不开先进的设备、一流的技术，但是最主要的因素还是人，换句话说人的因素应该是项目进行过程中的第一要素。要想成为一名成功的项目经理，就要懂得如何去组建和管理项目团队，使团队的工作效率达到最佳配比。
喜欢看足球赛的朋友都应该知道，纵使拥有世界上众多超级明星的巴西队，也无法永保足坛的宝座。完成一项项目无异于赢得一场比赛，这不仅需要个人娴熟的技能、队员之间精美绝伦的配合，还需有队员们的战斗激情和高昂的团队精神。正所谓“获得优秀的球员容易，但让他们一起打球并且赢得比赛，就很难了。”
所以，一个高效的项目团队是项目组织的核心，项目团队管理成了现代项目管理模式中的一个十分重要的内容。理想的项目团队能在既定的时间、固定的预算成本内成功地实现项目的目标，每个优秀的项目经理都要依靠于它。
猛将手下无弱兵
对于一个优秀的项目经理来说，要清楚高效的项目团队才是你赢得优秀的主要原因，就要拍照片一样，你无法说清成功的拍下一张照片是镜头的功劳，还是暗箱、快门、胶卷的功劳，其实，这些部件的工作能力是通过一个整体表现出来的，这个整体就像是团队，你只不过起到了按快门的作用。
话虽如此，但完成项目毕竟与拍照片不同，它将是一个更为复杂的过程。要知道，在公司中项目的出现往往事临时的，这也是项目的一大特征。而公司不可能提前预知所有的事情，因此在一些情况下，当项目降临到项目经理头上的时候，项目团队却还毫无踪影呢。作为项目经理，第一项工作就是组建项目团队，这也是项目经理所面临的第一个挑战。优秀的项目经理的过人之处在于，他们能够选择合适的人，并把他放在项目中合适的位置。这并非轻而易举，千万不要小看了组建项目团队的过程，它的结果将会直接影响项目的完成度。
让我们从头开始，作为项目经理首先必须要明白什么是项目团队。也许你会认为这再简单不过了，“项目团队不就是把一群人召集在一起组成一个完成项目的小组么。”没错，这只是最直白的理解，仅仅知道这些是远远不够的。
我们还是拿足球来举个例子：有很多的“超级足球俱乐部”经常会从全世界的国家足球队中，挑选出特别有声望的队员，并予以高薪。当把这些挑选出最优秀的队员，组成一支“全明星队”参加联赛时，遗憾的是“全明星队”往往有负众望，无论是队员们个人的球技表演、球队的配合，还是比赛的激烈场面，其精彩程度都很难与世界杯赛事相比，而且常常是“报冷门”，令球迷们大失所望。这是为什么呢？
其原因就在于“全明星队”并不是真正的球队。虽然每位队员都是世界级球员，但是他们平时不属于同一球队，这种临时性的队伍无法培养团队精神，因而难以形成强大的团队合力。这种例子在现实的项目管理中比比皆是。为了完成某一特定任务，经常需要从不同的地方、不同的部门抽调一部分人员，然而，事情的结果常常并不令人满意。
因此，团队并不是一些人机械的、简单的组合，它与群体有着本质的区别。夏令营小组、旅游观光团都只是一个群体，就连“全明星队”也不是真正意义上的团队。一个真正意义上的团队应该有一个共同的目标，队员之间相互影响、相互依存，并且能够很好地分工合作，以追求共同的目标，获得集体的成功。
通常，不同专业特长的项目成员汇集在一起，组成一支团队，形成了强大的团队合力，这就是项目团队。我们可以从日本二战后，经济的迅速腾飞成为各国关注的“焦点”中得出一个秘密：日本企业强大竞争力的根源不在于其某个领导能力的卓越，而在于其强大的“团队合力”，其中起关键作用的就是弥漫于所有企业的“团队精神”。
随着社会与经济的发展，那种单打独斗、依靠个人奋斗的英雄主义时代已经一去不复返了，现时代的竞争和成功更需要众多人的参与和协作。
理想的项目团队能在既定的时间、既定的预算成本内成功地实现项目的目标；在理想的项目团队中，每位队员都能获得事业的发展和个人的进步。项目团队是为实现一个共同目标而协同工作的一组个体集合，团队工作就是团队队员为实现这一共同目标的共同努力。项目团队工作是否有效会直接影响项目的成败，尽管需要完善的项目计划，领导班子的领导技能，但是只有人员才是项目成功的关键。因此我们说项目获得成功需要有一支高效的项目团队，那么，什么样的团队才是一支高效的团队呢？
高效项目团队的构成要素
一个完整的项目团队不仅包括项目经理、主管班子，以及项目团队成员，还应有自己独特的任务和目标。所以，项目团队正是在不断地完成一项项任务、实现一个个目标的进程中，才逐渐发展、成熟和壮大。
1、项目团队的角色
对于项目经理来说，清楚地了解项目团队需要哪些角色是很重要的。通常而言，项目团队主要包括项目经理、项目经理班子、一般团队队员、项目专家等角色。有时，这些角色不一定要由不同的人来承担。在我国的著名文学作品中曾经出现过一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。在这个团队中，唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员，这个团队的高层领导是观音。
这个团队的成员组合实际上是完成“去西天取经”这个项目最佳的成员组合。唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识；沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的体力工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，本领不出众，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在对于项目目标的完成起着积极的作用，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用；最关键的还是孙悟空，由于孙悟空本领高强，所以也扮演起了这个取经团队中核心的角色。
由此我们可以看出，项目团队中不同的角色对于项目的成功都起着总要的作用。
首先，项目中的领袖就是项目经理，作为项目团队的领导人，项目经理的责任主要包括：向上级管理层汇报团队的进展，帮助管理层对团队和项目实施管理；愿意迎接新角色的挑战，并努力扮演好新的角色，希望接受培训、不断学习，增强自己扮演新角色的信心与能力；建立部门之间的交流渠道，建立团队与外界环境的联系，为团队的发展创造良好的环境；向团队传达和贯彻总公司的政策及发展战略等，向团队成员传递信息、知识和技能；教导团队队员如何管理工作和评估工作结果；提高团队队员的自我激励与自我约束能力；鼓励团队队员提出不同的看法，鼓励团队寻找新的更好的方法；帮助团队解决困难和问题，帮助团队设置对客户的目标；支持团队为达到目标而采取的行动；激励团队化的行为；在团队发生冲突时充当裁判员，有效地解决冲突；规范团队的行为；建立团队氛围，纠正行为偏差，指导形成团队文化；关心团队队员的疾苦冷暖，倾听、收集、采纳团队成员的心声、想法与建议。
其次，像沙和尚、猪八戒这样的项目团队普通队员，他们也是项目团队中非常重要的一环，他们的职责主要有：帮助团队建立共同目标，并为团队目标的实现尽心尽力；帮助保持并扩大团队共同努力的成果；维护项目团队的团结，保护团队的荣誉；保守团队的机密；在团队会议开始前做好准备，准时参加团队会议，并积极参与讨论，针对团队的问题发表自己的观点，提出相应的解决办法；努力促进团队达成共识；接受并支持团队的一致决定；争取保质、保量、按时或超标完成团队分给自己的任务；努力改进团队的工作绩效；与其他队员密切协作；随时向其他项目成员提供帮助；必要时愿意做“份外”工作，以保证团队目标的实现；需要时，为团队的利益挺身而出。
最后就是像孙悟空一样的项目专家了，这一角色的职责有：作为某一专题的专家，应就团队在项目工作过程中碰到的有关专业性问题提出自己的看法与建议，这需要其充分地掌握信息资料并发挥自己的专业知识与技能；加强学习，在理论和实践上不断提高自己的专业能力；加强与其他形式的专家之间的切磋，努力拓宽自己的视野；在解决团队碰到的题时，既要充分运用自己的专业技能，又不能存有专业偏见，一切以提高团队集体绩效和促进团队发展为目标。
2、项目团队的任务和目标
项目团队之所以建立当然是为了完成项目的目标，比如当企业为了开发一种新产品，成立了企业内部的新产品开发项目小组。这个项目小组实际上就是项目团队，其基本的任务和目标是为企业设计和开发一种新产品。由此，我们可以把项目团队的任务和目标看作是项目团队存在的理由，作为项目经理当然要明确目标，否则项目团队的存在便毫无意义了。
广义上讲，项目团队需要完成的任务和目标一般包括：规划与实施项目方案。面对任务或问题，所有团队都必须制定相应的计划并努力施行；团队必须自身或与其上级主管单位及周围环境一道来设置工作目标，激励工作行为，评估工作绩效，决定工作奖酬等；团队需要不断提高自己的工作能力、提高队员间相互合作的技能、改善工作程序、加强各项训练，努力促进自身成熟并取得好成绩；团队只有与外界取得协调，才能保障自身的顺利发展和项目工作的顺利进行，而且团队只有与外界取得协调，才能取得整个组织的成功；团队不仅要完成自身份内的工作，而且有义务为更高层的决策提供信息与建议，尤其是事关总公司的发展方向与资源分配等影响广泛的问题时，团队有权力也有责任参与并影响更高层的决策。
3、项目团队的行为准则
每一团队都应该订出自己的行为准则，项目经理最好以书面形式制定出有益于团队行为规范，并向全体队员颁布与宣传，以此来鼓励有益的行为、纠正有害的行为，并帮助自己的队员了解什么是所期望的行为，从而提高团队自我管理、自我控制的能力，促进团队的成长，使其早日步入规范期。团队的行为准则应在成立之初就订出来，并且一旦被确立就不应轻易更改，否则会引起混乱和不安。行为准则将会成为最终团队文化的基础，但随着团队的成长和环境的变化，最初的行为准则通常需要对其进行定期的修改。制定和修改行为准则都需要团队全体成员的共同参与，并最终要靠全体队员的接受、遵守与维护。同时，团队最好要指定专人来监督团队行为准则的遵守情况。
团队成员的选拔标准
作为项目经理，比起了解团队构成更为重要的职责就是分析项目的技术要求，选择合适的项目队员以组建一支高效的项目团队。项目经理必须明确，项目团队中应该包括哪些队员，为什么这样挑选。让我们首先来看一下项目团队成员可能来自于的几个途径：
1、总公司的职能部门
从总公司的职能部门挑选团队队员是最佳的首选方案，完成某一项目的大多队员都可以从相关的职能部门中进行调配。比如项目团队的财务人员、技术人员、供应人员等，可以从总公司的财务部、技术部、供应部挑选合适的人员。这些人员大多有丰富的项目阅历，并且经常相互配合、协同作战，因此是项目团队的首选人员。
2、人才市场
当总公司无法提供项目所需的队员时，从市场上进行招聘也是一种有效的方法。经过仔细地挑选，项目团队总是能够得到较为合适的人选。新队员的加入，常常给项目团队带来新的活力，利于队员的交流和学习，从而促进项目团队的发展。
3、外部协作方
与外部的协作方签订协议，把项目的某些工作交给他们来做也是一种理想的方式。有时，项目团队并非组建的规模越大越好。通过签订协议，支付佣金的方式，同样可以把一些专业的协作方，如咨询顾问，供应商等，纳入项目团队的管理体系。当项目工作需要时，支付佣金立即可以进行雇佣，项目工作完成时，协议马上终止，这种灵活的管理方式无疑可以项目团队节省一定的成本。
上述我们提到的只是几个主要的挑选团队成员的途径，其它的途径还有很多。在这里更为重要的是：作为一个优秀的项目经理如何来挑选自己的项目团队队员呢？
项目经理在挑选人员的时候经常仅仅因为一、两个原因就下了邀请或不邀请他的定论。大多数情况下，他们选择某人只是因为他们觉得某人精通技术，认为他们能够完成岗位要求的任务。虽然精通技术是很重要的，但是它不是惟一需要考虑的因素。最精通技术的人员可能在其他方面导致产量的下降。比如，他们缺乏对项目生命周期、文档重要性、培训或者保持与客户合作关系的完整认识。
要想成为优秀的项目经理，你就必须考虑到其他三个方面的事实，那就是：教育、经历、性格。以下列出了一些选择在这些方面缺乏的人员可能出现的不利结果。
·费用薪酬分析不准确
·缺乏设计
·输出与设计不符合
·计划不能实现
·质量低
·产品测试标准不适当
·替代标准的选择不正确
·说明不现实
·沟通中断
·产品物流与预期不一致
·技术不可能实现（调整时间薄弱）
·模型或演示不完全
·轮廓管理不能实现
任用缺乏教育、人品和经验的人可能造成的不良后果
在确定了一个选择对象精通技术的同时，项目经理还不能过早的下结论，因为教育可以影响一个人表现方式。举例来说，某些人员可能在某个技术领域非常精通，但是缺乏足够的教育经历去理解怎样满足整个项目专门技术的要求；或者可能他们仅仅知道如何用一种方式去做好一件事情，比如机械工程、电力工程或程序。因此，在技术过硬的同时，项目团队成员还必须拥有在项目过程中工作的足够的教育水平。
技术与教育水平仍然不足以判断一个对象是否适合项目团队，经历也非常重要。在理想的情况下，项目经理都希望去吸收最有经验的人员。然而，那种判断标准可能带来问题，尤其当它是惟一的判断标准时。说某人有经验可能意味着他曾经用特殊的方式做过几年同一种事情，这并不一定有价值，值得关注和开始新的拓展。一些项目经理误解了经历的年龄证据。一个人可能在某个特殊的领域工作了几年，但是从来没能达到经验的高度，相反，有些人虽然更年轻但却更有经验。
最后，项目经理还要依据性格作为最后的筛选标准。因为，项目团队成员的性格会影响他们所处的环境从而进一步影响团队的产量。有些人员拥有良好的教育背景、精通的技术和经验，但是缺乏完成项目任务的那种性格。安置那些技术精通、具有良好教育背景和经验但是性格不适合的人员在销售岗位可能引起从他本身到整个项目上的问题，他们可能不能成功地应付工作的需要。
伦特罗是COBOL项目中的顶级管理者，他从一所名牌大学得到了计算机科学的学位，并用这种身份为财富500强的公司工作。然而伦特罗却从来没有直接为顾客工作过。在工作了一年后，因为他的技术背景，被授命去领导管理者分析项目。六个月后，团队的士气和表现衰落了，与客户的关系也恶化了。
当单独考虑性格影响时，项目经理应该不仅仅问自己人员的性格是否适合这项工作，还要问人员的性格是否吻合你的项目组和你自己。理想中，你希望某人的性格符合你自己、项目组、工作的需要，但这是很难十全十美的。
综上所述，在挑选项目成员的同时，项目经理一定要按照这三个标准来进行，那就是考虑他们的教育、经历、性格，这样挑选出来的成员才能够成功的协助你的工作。
让你的团队战斗力燃烧吧
项目经理领导团队成员的方法对于团队项目成果的产量和质量将产生巨大的影响。有效地领导项目团队需要两种互相关联的风格。一方面，项目经理必须处理好个性化团队成员，另一方面，项目经理还必须把团队控制成为一个统一的整体。
项目团队文化建设
只有在一个具有良好文化的项目团队中，队员们才有强烈的归属感、一体感，充满着活力与热忱，这样才能正视困难、不怕挫折，始终都保持着工作的激情和昂扬的斗志。即使是一个素质很差、行为不羁的队员，在团队文化的熏陶下，也会努力学习、积极奋进。所以，越来越多的项目经理和企业开始注重自己的文化建设，并把那些任务艰巨复杂的项目、工作任务交给文化建设较好、团队精神昂扬的队伍来做。因此，项目经理必须努力营造项目团队的文化建设。
1、增强团队的凝聚力
团队凝聚力是维护团队生存和发展的必要条件。一个丧失了凝聚力的团队，就像一盘散沙，将呈现出低效率的运行状态。如果团队凝聚力较强，其成员的工作热情就高，做事认真，并有不断创新的行为。因此，团队凝聚力是实现团队目标的重要条件。
高凝聚力团队通常具有以下特征：团队成员归属感强，愿意参加团队活动并承担团队工作中的相关责任、维护团队利益和荣誉；项目队员之间住信息沟通快、互相了解比较深刻，关系和谐融洽，具有较高的民主气氛。
2、鼓励队员全力投入团队的工作
只有团队成员贡献自己的智慧和力量并全力地投入到团队的工作中去，项目团队才能卓有成效地运作成功。这就是说，团队成员要全力投入团队的运作过程，愿意贡献自己的专业技术与能力，愿意去了解顾客的要求，并对客户负责，最终能向客户提供令其满意的产品和服务，成功地实现项目的目标。而要完全做到这些，项目经理必须要做到：
首先，使团队成员愿意承担各自的责任。也就是说，团队成员应对团队的成败负共同责任，愿意相互协调合作，共同来完成项目的目标，且相信自己对这个团队及其他团队成员负有责任，对其被指派的工作负责。
其次，使团队队员能始终保持活力与热忱。项目的动作过程往往冗长且常常会遇到困难与挫折，唯有保持活力与热忱方能使团队成员有效地工作，这样可以使团队成员相处愉快，并享受成为团队一员的乐趣。
最后，鼓励团队队员不断地追求与进步。这样团队成员能从团队工作中实现自我成长，他们相信团队工作是一个持续性的改善过程，愿意从错误中学习，并愿意建立一个好的团队。
3、培养民主氛围
一个民主的团队意味着团队具有开放、坦诚的沟通气氛，团队成员能在其中感到很随意。在工作中，信息能充分地沟通，项目成员能经常从团队得到反馈，并愿意倾听、接纳其他团队成员的意见，尤其是愿意开放胸襟地接受来自团队内外的批评，愿意倾听顾客的意见。
通过培养民主气氛，可以使团队成员之间的关系更加融洽，从而能更好地开展团队工作。首先，项目经理要使所有的团队队员都能获得充分的信息，对项目工作有较多的了解；其次，要让所有团队成员都有充分参与团队各项活动的机会；同时还要使所有团队成员都有发言权，如有必要，还可以让所有团队成员都参与到决策中来；项目经理要在团队内部能培养尊重不同观点的态度，并且认可团队内部不同的动机、价值观和意见；确保能让所有团队成员全过程地参与项目工作的讨论；在进行决策、解决问题、化解纠纷和从事其他团队工作的过程中，项目经理还要做到能够综合多方的观点来形成结论。
4、促进队员发展
事业发展是指队员为达到事业目标做出相应的决策并付诸实践的过程。事业规划则是指队员对职业、项目经理和发展前途的选择。因此，事业发展与规划是每位项目成员不断地寻求满意的工作与生活质量的动态平衡过程。对团队领导来说，要想方设法帮助团队成员规划和发展他们的事业，并帮助他们取得成功。
要帮助团队成员事业发展，项目经理要做到：帮助团队队员在项目团队找到合适的位置，扮演好自己的角色；努力创造平等参与的机会，使团队成员能充分发挥个人才能；鼓励团队成员不断地上进、不断地充实和提高自己；让团队队员了解自己表现良好的地方；协助团队队员从错误中学习。
和谐而有秩序地团队文化是项目成功的基本要求之一，优秀的项目经理懂得如何驾驭团队文化，并使它成为团队完成项目目标的源动力。
团队成员的提高情商策略
有一位项目专家通过日常工作发现，那些工作绩效最好的团队成员往往不是具有最高智商的员工，而是那些善于传递情绪的人。团队所表现出来的工作效率，不仅与团队每个成员的智商有关，更与情商有关。团队智商决定了团队成员平均智商的高低，而团队情商则反映团队成员之间的和谐程度。这就表明，提高整个项目团队的情商也是一个优秀项目经理必须要做到的事情。
所谓情商，就是人类认知、调节和控制自身和他人情绪的能力。人生的成就有百分之二十归功于智商，剩余的百分之八十则受其他因素的影响。研究界虽然无法确切解释每个人的际遇如何受情商的影响，但在预测一个人能否成功时，情商的因素却不容忽视。团队情商的高低反映了团队队员之间的和谐程度，它是团队整体所具有的认知、调节和控制团队情绪的能力。早在20世纪的初期，管理心理学家们就认识到了情绪、情商对团队整体的影响。
耶鲁大学心理学家罗伯特·斯登伯格及温蒂·威廉姆斯(W·Williams)通过实验得出一个著名的结论：影响团队成绩最重要的因素在于团队成员是否能营造良好和谐的气氛，是否能让每个队员的才华都能得到充分发挥。团队的绩效也许无法超出团队成员个别才华的总和，但是，如果团队内部工作不协调，冲突不断出现时，团队绩效必然会下降。即使是特别有才华的个人，如果处在一个缺乏情绪智慧的团队中，也会因遇到严重的情感障碍，如恐惧、愤怒、恶性竞争等，而无法卓有成效地发挥自己的才能。
著名的“霍桑实验”也表明：工作效率与团队内自由宽容的群体气氛、队员情绪和责任感有较大的关系，而与工作条件等物理环境因素相关程度较低。也就是说，队员的士气、生产的积极性主要取决于队员与管理人员、队员与队员之间的关系是否融洽。这一发现在管理发展史上具有重要地位，它表明团队是由具有丰富情感的人组成的，人际关系、队员情绪与士气对团队整体绩效的高低有着重大影响。
个人情商的提高是团队情商提高的基础，而团队情商的提高同时又会促进个人情商的发展，两者之间相辅相成。那么如何才能提高团队的情商、创造一个和谐团队氛围，从而促进团队的发展和项目工作的开展呢？
1、正确认识自身和其他队员的情绪
一旦队员的某种情绪被自己察觉，那么其控制自身情绪的机会和能力也就会相应得到增强。这是一种“后情绪”心理现象。作为一个情商因素，后情绪是指主体通过回忆而意识到诸如愤怒、悲伤、快乐或羞愧等自身情绪，并对其产生原因有进一步认知的能力。后情绪使队员对自己情绪不仅知其然，而且知其所以然。因此，增强后情绪能力对认知自身情绪十分重要。
那么，项目经理要如何认知其他队员的情绪，从而建立良好的队员关系呢？
首先，项目经理应细心地观察其他队员，尝试找出多种能够帮助他人的途径。团队队员应能敏锐地了解他人的处境与感受，同情他人，对他人的悲伤、愤怒等负面情绪作出积极的反应。当一个队员自觉不自觉地帮助那些需要情感帮助的队员时，他不仅可获得良好的人际关系，而且可在双方情感联系不断增进的过程中，更好地认知对方的情绪。
其次，作为项目经理要相信其他队员。许多队员知道应该了解他人的内心感受，却常常难以做到这一点，这是因为他们在自己心中筑起了一道怀疑与不信任的高墙。只有相信他人，才能以公正、客观的目光探视他人的内心深处，并真诚地伸出友谊之手。
最后，别忘了真诚有效地沟通。沟通是队员情感交流的桥梁。只有敞开自己的心扉，才能获得其他队员的信任和真情回报。在进行沟通时，要重视沟通中的技巧。真诚之心与娴熟技巧的有机结合，能够提高沟通的效果，并且达到表达自己的情感、正确认知他人情绪的目的。
2、保持健康的心理
在项目团队中，队员的心理常常由于工作、生活等多方面的压力而发生扭曲。由于年龄的悬殊，小张对老李始终带有戒备的心理；工作积极向上的技术骨干小杨始终没得到提升，于是心理积压着怨恨；收入不高、经济拮据的小马一直忧郁寡欢……当出现这些情形的时候，你需要调节自己的情绪，形成正确的理性认识，培养积极向上的精神面貌。
那么，健康的心理具有哪些特征，队员又应当如何克服自己消极的情绪呢？管理心理学家马斯洛指出，健康的心理应当具有如下几个标准：
＊团队队员是否有充分的安全感；
＊是否对自已有充分的了解，正确的评价；
＊团队队员自己的生活理想和目标能否切合实际；
＊能否与周围环境事物保持良好的接触；
＊能否保持自身人格的完整与和谐；
＊是否具有从经验中学习的能力；
＊能否保持适当和良好的人际关系；
＊能否适当地表达和控制自己的情绪；
＊能否在集体允许的前提下，在一定程度上发挥自己的个性；
＊能否在项目团队的范围内，适当地满足个人的基本需求。
对于消极的情绪，要善于控制和克服；对于积极的情绪，要善于引导、启发和培植。这样，团队队员才能形成自信、乐观、积极向上的人生观。通常，健康的心理状态表现为：能够接纳自己，并能为他人所接纳；能够对自己做出恰当、客观的评价，体验到自己存在的价值；能够努力发挥自己的潜能，能面对和处理好工作与生活中遇到的各种挑战；恰当地认同他人，善于与人相处；与人交往，接纳他人，认可他人的存在能与他人相互沟通和交往，能在相互沟通中分享彼此的情感；能够客观地认识和评价周围的事物与环境，主动地适应现实与改造现实，并能与现实环境保持良好的接触，具有足够的勇气来接受现实的挑战；能够对自己、他人以及周围的事物和环境有较清楚的认识，拥有各种可利用的信息、知识和技能，能以此来解决所遇到的问题，增进自己行为的效率，并不断丰富自己的经验和知识。
3、建立和维持良好的人际关系
团队队员之间良好的人际关系是项目团队和谐氛围的基础。有时，维系和提高队员的人际关系，比采用新设备、发明新技术所产生的工作效率还要高。
首先，交往在人际关系的建立与维系中起着重要作用，它能带来彼此有价值的信息和情感交流，使得交往双方相互了解彼此的志趣、爱好、能力和人格等。人际交往是队员相互适应、相互协调配合的过程，这就需要交往双方进行“角色易位”，能够站在对方的立场上处理事物、考虑问题，从中了解其他队员的要求与感受，从而改善待人的态度和行为，这样就能避免因误会和隔阂而导致的冲突，使人际关系保持和谐。
其次，从某种意义上说，与其他队员分享自己的成就，其价值超过了成就本身。独享自己的成就，只能获得一种快乐；而与他人分享自己的成就，则可以获得更多的快乐。
再次，队员努力工作至少具有双重目的：一是实现自身的价值；二是在团队中得以表现，获得团队或社会的肯定和认同。为了实现这双重目的，除了需具有坚忍不拔的精神外，还需具备博爱的情怀，即能从个人狭隘的利益圈子中摆脱出来，能从全社会或整个团队的角色考虑问题，以造福社会、促进团队发展和影响他人。
严以律己和宽以待人是相辅相成，均是赢得他人敬重、钦佩的重要因素。能够严以律己、宽以待人的项目成员，对他人产生的心理影响和行为影响是自觉自愿、心悦诚服的，这样不仅具有持久的效应，而且还能增强自我约束能力，增强责任感，身体力行，以身作则。而宽以待人、则要求有博大的胸襟，能容人容物，能多注意他人的长处和优点，用理解和同情去影响其他队员，从而使其既看到自身的缺点，又能心悦诚服地改正。能够理解和尊重他人的队员，才能获得其他成员的理解和尊重。
最后，一个人若能满足和迎合他人情感上的需要，就会引发他人的肯定态度，并因此使其产生满意、愉快、认同的情感；反之，就会引发否定态度，使其产生愤怒、憎恨、逃避等消极情绪。真诚地激励他人，是加深人际关系的有效途径。
由此可见，团队成员的情商对于能否顺利的完成项目也起着重要的影响作用，而这一点往往是项目经理们最容易忽视的，要想成为优秀的项目经理，你就一定不能忽视它。
团队成员的考评
如果说在项目团队建设中，团队的精神和文化建设是建设高效团队的内因的话，那么对团队成员的考评无异于是高效团队的外因，因此恰当、合理的考评为高效项目团队提供了必要的制度保障。
那么，项目队员在项目中担负了多大的职责，如何进行考评，又应该如何对他们的行为进行激励呢？对于一个项目经理，这些问题都需要得到正确的答案。在传统的项目管理模式中，我们过多地关注于如何进行项目组织制度的建设以及如何成功的完成既定的项目，却忽视了人力资源的因素在项目进程中的突出作用。在许多项目组织和团队中，尽管工作气氛相当融洽，尽管成员们都能充分发挥自己的专业特长，但是一些项目成员还是离开了自己与之共同奋斗的团队，这些现象的发生不得不引起项目经理对团队成员有效的考评制度的探索。
1、考评制度
首先，项目经理要设定好考评制度，用来作为今后考评的依据。一个考评制度主要包括三个方面的内容。
首先是队员工作绩效的考评。团队成员工作绩效的考评主要是通过团队队员的自我考评和外部考评两方面来进行。由于时间、成本等因素，外部评价不可能频繁进行，也难以做到全面、公正。因此，对队员的考评，在很大程度上靠团队内部队员的相互评价和自我评价。那么你就要在考评之前，让团队队员充分了解有关评估方法和评估标准。
团队队员间的相互评价有许多的优点：首先大家相互熟悉，比较了解，评估时有依据，因此评估较为合理；其次可以起到促进作用，通过团队队员间的相互监督，促进项目目标更好地完成。但团队成员间相互评价的科学性是建立在成员理性工作的基础之上，如果出现非理性的考评，它的破坏程度会更大，所以团队考评制度的实施，对队员的素质、考评技能的培训、团队成员的相互尊重、信息传递的公开性等方面应有一定的要求。
其次是对项目团队的考评。项目团队的考评也要由内部考评与外部考评相结合，首先，团队队员对本团队的工作进行一个全面系统的评价，这是一个总结经验的过程；其次，更要考虑外部对团队成绩的评价，例如，客户的评价、总公司的评价等。对团队总体成绩的考评之后，需确立一个个人成果与团队成果挂钩的方法，例如采用分摊的方法，或者论功行赏，或者是集体奖励等。
最后是团队成员对总公司的影响。项目团队是总公司的一部分，其对总公司的影响作用可由组织中其他主体进行考评。这也是对团队整体的一种评价方式，评估的重心并非对团队本身的工作考评，而是评价其对整个组织的作用、对公司整体的表现等。
2、团队绩效考评制度的设计
项目经理在设计绩效评估制度时要具有一定的目的性，并且还要随着团队的发展而不断变化。
首先，在团队成立之初，项目经理就应建立绩效评估制度，并且将其贯穿于团队运行的全过程。团队激励制度的实行，并非年终时的一次性“大比武”，更主要的是需要队员在运行过程中相互支持、互相帮助，出现的问题最好及时解决，能将考评激励制度贯穿在整个团队的运行过程中，所以，在团队形成之初就要让成员了解考评标准和团队行为规范，他们对制度的认识关系到评估的效果，并可能影响到团队的协作。
其次，对团队评估是全方位、全过程的，而且考评过程需要全体团队队员及其他关系的共同参与，在评估的全过程中都要求成员充分了解规范和流程，即进行三百六十度的评价。
最后，评估制度的实施不得讨价还价。在实施过程中，项目经理要严格执行评估制度，不能随意更改，不恰当的问题应由专门机构负责调整。
近年来，许多项目管理专家一直在寻求有效的激励措施，始终难以找到一个明晰的答案，分析许多成功团队的经验，基本上都是从过程和业绩两个角度来进行考评。其具体的方式有三种：
首先，以产出与业绩为基准的考评。考评的主要内容是团队和队员个人的工作成果。其具体内容和评价标准是由项目组织的部门设定的，可能以工作产量、项目的质量、项目的完成程度等作为考评依据。
其次，以过程为基准的考评。以团队成员运作过程中的行为为标准进行考评奖励。例如，有些主管鼓励团队的内部配合，并对在竞争中取胜的队员进行嘉奖，这种做法有利于强调员工的个人性，却不利于整个团队的一体化发展。各成员间的相互竞争导致了团队的重要信息、科技手段、成功经验在各个队员间的封锁，从而削弱了团队的整体力量，这在激烈的市场竞争中，造成了诸多不利。而有些公司在对员工的考评中很重视团队协作的重要性，他们采用了一种“志向追求行为”的指标，考评1/3的依据是员工们的“志向追求行为”。志向行为一般包括对员工为团队的成功所作的贡献的认定，员工的能力以及管理人员为配合他人的成功作出的努力等方面。这种做法，力求在影响员工的价值观念和行为取向上，促使员工的责任心和使命感与团队要求的发展方向一致。
最后，复合型考评。这种考评是将过程和业绩结合起来同时考虑。例如，有些项目经理制定的方法是：为经验丰富的老队员做好向新员工提供帮助的记录。在新队员的成长过程中，老队员有责任也有义务帮助他们成长和发展，当新员工成为公司的一员，并按绩效取得他应得的奖励后，所有提供过帮助的老员工们就能得到一笔相当于新员工利润分成30%的酬金。看起来这确实不失为一种很好的激励方法，它能很好地促进队员的协作，鼓励队员发展团队精神。
通常，一个项目经理在建立绩效评估制度时，必须要注意考评激励制度旨在调动队员的积极性，挖掘团队的最大潜力，实现长远的发展目标，为此，团队的考评激励机制必须基于团队目标之上；人将受其所处环境的影响，团队文化对其成员的影响力更是不容忽视的，所以，调动员工的积极性应考虑团队的文化导向；考评激励机制的建立，是为了团队长期稳定的生存和发展，具体方式也将随团队的发展而不断变化，但团队的精神要始终保持。
激励队伍，化解冲突
一位优秀的项目经理不仅要懂得如何组建项目团队，更要懂得如何激励团队与化解团队成员之间的矛盾。这对于有效地保持团队战斗力起着重要的辅助作用。
激励一小步，迈进一大步
在团队工作中，只有有效的激励机制才能促使项目团队的发展。当团队队员成功地完成了项目任务或解决了项目中重大的技术难关时，项目经理是给予其一定的物质奖励还是准备委以更大的职责呢？如何才能调动他们的积极性？众多的项目管理者都在积极地寻求有效的激励机制。
1、学会选择方式
奖励有多种形式，比如，奖金、礼物、休假，还有诸如表扬、成绩的肯定、培训与发展机会等激励方式。物质激励和精神激励，在不同时期，对不同对象所起的作用很不一样，甚至相差很大。激励的效果是否达到？对团队的每一个成员而言，外人很难把握他的真正需求。他最想要什么，除了自己，恐怕只有天知道，这确实给你出了一个大难题。况且，人是善变的，需求和欲望时时都在变化，激励手段何以有的放矢？
项目经理在制定激励措施之时既要考虑个体的经济利益，也要考虑社会的评价。因为人不仅是“经济人”，而且是“社会人”。故此，选择有效的激励方式时项目经理必须要考虑到这一点。
一个项目经理在设计激励机制的同时，首先要把握团队队员的需求。在项目管理的实践中，要对队员实施有效的激励，是以对人的认识为基础的。每一种管理决策或管理行动都以关于人性及人的行为的假设为前提的。随着经济的发展，人性在不断变化，对团队激励方式的选择，也应结合这一变化过程。首先，市场经济是一种经济关系，利益是其集中的表现，对人的激励要承认不同队员的经济利益，在生产力发展水平较低、收入较低的阶段，队员对利益要求尤为明显；其次要结合团队队员的素质，队员个人的发展与项目团队的发展息息相关。
团队的发展需要一个相对稳定的环境，团队队员间也需要相互默契的配合和协作，这一特性决定了激励方式的独特性。激励的一个重要目的是为了激发团队成员的合作行为，它更注重于对团队队员是社会的人这一本性的强调，这样，既保证团队公共利益，也体现个人利益。
项目经理激励队员的最终目的是，以一定的表达方式，表现出对人的工作绩效的肯定，从而鼓励他今后做出更好的成绩。这种表达方式，在很大程度上要转化为一种心理感受，即能否让被激励者认可并满足是激励的关键所在，所以激励方式将不可避免地表现出很强的社会文化特征。
在设计、构建对其成员的考评、激励体系时，不能脱离团队工作的特性，所有物质上的，或精神上的激励，只是一种手段，其目的既是为了产生团队队员之间的合作行为，同时又是为了提高队员个人的积极性。团队考评、激励机制的建立，应以提高队员的能动性为目的，具体操作运营方式也具有极大的灵活性。
2、激励机制的设计
项目经理在进行激励机制设计时首先应该将个人因素和诱导因素相结合。诱导因素指所有能够调动队员积极性的因素，通过对队员个人动机的把握，分析了解其需求，再结合项目团队拥有的奖酬能力，就能够有针对性地设计激励方式。
同时，项目经理必须明白，激励机制是为了调动团队队员的能动性，但最终的目的是为了完成组织目标，所以在设计激励机制时，必需要考虑企业和团队的目标要求。要使队员的个人需求与团队目标相结合，就需要设立一套行为准则，这一准则要考虑全局和整体，尽可能使受激励后的队员行为与组织和团队目标趋向一致。
为实现项目团队的目标，当队员达到即定的绩效标准时，就要给予相应的奖励。团队行为更加强调集体性，力求通过调动队员个人的积极性来实现团队整体工作性能的最大化，分配奖惩措施也将更多地考虑这一特点，实现员工个人目标与企业目标的相融，使个人利益与团队利益取向一致。
同时，项目经理不能忽视，信息沟通贯穿于项目团队的整体激励过程，这是充分了解队员个人需求的基本方式，也是进行正确考评的基础。激励机制的有效性，受信息沟通能力的影响很大，团队激励更是如此，由于信息不对称所造成的误解和不满会直接影响团队的工作。此外，通过信息交流，队员也可以了解团队的要求和期望，从而在项目工作中更好地落实团队目标，实现个人与团队利益的协调。
所以一个优秀项目经理在设计激励团队的机制中，学会将团队的目标要求和个人因素集合起来，通过分配制度、行为规范和信息沟通的作用，来实现协调一致，共同发展的目的。
3、激励机制的运行
有了好的管理制度还需有效的执行和运作，团队的激励制度亦是如此。
要做到这一点，项目经理要能够促进团队与队员间双向交流。交流的内容包括个人目标、绩效考核标准、行为规范和实施方式、等。此外，员工的个人需要、发展规划、能力及素质等项目团队的领导也要有所了解。
通过团队与团队的相互沟通，项目经理可以结合个人的特点和要求，进行适当的工作安排，并提出相应的激励目标和考核方法；队员在工作中，在团队的工作界定和权限分配范围内，应采取相应的工作态度。
在项目工作进程中，对队员已取得的工作成效进行考评将有助于及时调整自我与队员的行为。在新设立的团队中，队员尚不十分清楚团队工作特点和要求，阶段性评价，能帮助他们较快地适应新环境。
年底的考评与奖酬分配规模较大，涉及所有队员一年的工作绩效，因此项目经理应谨慎进行，并要力求公正。团队通过进一步沟通，可以界定一年中的优势与不足，从而进行有益的调整；它能促进团队队员间的相互了解，帮助员工进一步了解团队的期望和意图，尽快适应团队的工作方式。
熄灭团队冲突的导火线
在项目团队中，每一个队员就像生活在一起的家庭成员一样，因此在团队中产生冲突也是时常发生的。一个好的项目经理就好比家庭里的家长，一定会发现团队里冲突、解决冲突，这样才能促使项目团队的建设。
团队冲突形形色色。当两个队员之间的工作无法协调时，冲突即将发生；当两个队员性情不和时，冲突也会产生；当利益分配不均时，仍会产生冲突。了解冲突的起因，才能引起成员的注意，才能清除项目工作和团队生活中的阻碍。一般来说，项目团队内部主要产生两种冲突。
1、角色冲突
在项目团队中，不同的项目队员由于所充当的角色、承担的责任不同会产生角色冲突。不同的角色，由于其在团队中所处的位置不同，就会承担不同的职责和任务。对于不同的角色，项目组织会对其具有不同的期望。项目经理应当具有丰富的管理经验、卓越的领导艺术，供应人员则应具备及时、迅速地调配项目所需的资源。当某队员实际充当的角色、承担的责任与被期望的不一致时，角色冲突随之产生。
在项目团队中，项目经理就是团队角色的分派者。当项目经理期望其下属以某种方式行事，而该种方式与团队现有的工作要求、报酬体系等相互矛盾时，就会导致角色分派者之间产生冲突。之所以会出现这种情况，是因为工作要求、报酬体系等是由其他的角色分派者制定或设计的。
当角色分派者对其下属提出两项或多项互相矛盾的期望，从而使其下属无所适从时还会产生角色分派者自身的冲突。。
团队中的队员常常同时担负多种角色，如果与其所担负的每一角色相关联的要求或期望相互抵触时，那么角色间的冲突就会发生。例如，某位团队队员既想干好职能部门中的工作，又想成为团队中出色的员工，这通常是比较困难的，因为他难以同时在两方面的工作中投人充足的精力和时间。
最后，当团队队员实际所担负的角色与其自身向往的角色不一致时，就会发生个人角色冲突。
2、人际冲突
即使不考虑角色引起的压力，两个或更多的队员之间也有可能产生冲突即人际冲突。人际冲突最基本的表现形式包括如下几种：
其一，资源稀缺导致的人际冲突。团队队员在如何使用稀缺资源上容易产生争端，如果资源供给不足，那么冲突将不可避免。当资源的供给量无法增加或者根本就没有资源可供分配时，此类冲突就更难以解决。
其二，目标不同导致的人际冲突。此类冲突源于队员在团队的目标、发展方向上所产生的不一致。多数团队为了保证运作的有效性，通常要求其成员必须赞同团队的共同目标。
其三，策略不同导致的人际冲突。此类冲突源于团队队员为实现目标所采取的方针、程序和策略的不一致。例如，团队队员常常在选择工作方式上发生争吵，从而产生人际冲突。
其四，认识不同导致的人际冲突。很多时候，冲突似乎是由于资源稀缺、目标不同或策略不同而产生的，但实际上，它却源于团队成员对事实的不同认识。例如，当两个队员对项目主管所指示的目标理解不相同时，他们之间就会产生冲突，这种冲突并非源于目标不同，只是由于他们对目标——这一“事实”的认识不同而产生的。通常，可以通过团队内良好的沟通和有效的信息传递来解决此类冲突。
要知道，项目团队成员之间的冲突会明显降低团队的创新和绩效，对项目的实施来说是由百害而无一利的，作为项目经理已经要尽量避免冲突的发生，一旦冲突发生，要及时做好协调与补救的工作。
