案例4.1
帕特里克·吉尔莱姆帕特里克·吉尔莱姆最近被任命为皇家和太阳联合公司的董事长。由于他能使公司扭亏为盈、起死回生，这使他非常有名。截至1991年，他一直在英国石油公司辛勤地工作。但是，当他意识到“不可能创造出一流的工作业绩，又不想混到60岁退休”，他离开了公司。后来，他一直担任阿斯达和标准包租公司的董事长。人们都认为是他使这两个公司摆脱了严重的经济混乱。吉尔莱姆先生认为他的成功源自于他选择了适合自己的公司：“如果你想致力于挽救和帮助某些公司困境，你就得搞清楚这些公司是否能够被挽救。”他形成了一种领导方式，适用于那些需要挽救的公司，并且寻求与这种方式相匹配的领导位置。他是这种领导者的典型。
当今领导艺术面临的挑战
正如我们在第2章里所强调的，如果公司想在当今竞争的环境中生存和发展，就必须不停地改变和革新。领导者的责任就是鼓励公司的员工积极从事“适应性工作”，从而确保公司改革的顺利进行（海费茨和劳里1997年使用过该术语）。“适应性工作”适用于公司行为需要根本调整的时候。调整后的公司行为将推翻原有的行为标准和模式，使原先一度成功的公司行为不再适用。“适应性问题常常是一些没有现成答案的系统性问题。”（海费茨和劳里，1997，第124页）这一切对领导者提出了挑战。他们要认识到这些问题不是技术方面的问题，自己不一定都能找到答案。相反，领导者的任务是告知公司的员工这一事实，告诉他们应该同心协力去寻找一个最好的办法来解决问题。为此，领导者应该学会提出一些棘手的问题，大胆质疑现存的观念，不再小心翼翼地呵护公司，而是让它亲自面对市场机制的种种现实。对于那种凭借自己的专业技术、工作经验和善于解决问题的能力而成为领导者的人来说，可能会极不适应这种新型的领导方式。总而言之，领导者的威信和号召力不再依靠于他的技术能力、工作经验和领导职位本身，而是来自于他的说服力、影响力和把自己的想法和目标宣传给大家，激励大家为了同一个目标而努力工作的能力。
领导艺术的一个基本任务就是制定和宣传公司的发展方向和远景目标。但是在今天的公司里，这个任务不是一个领导者凭借个人的力量和智慧能完成的。领导者的职责是放眼于远大的“蓝图”，找准并正确评估发展变化的大气候，例如市场发展和消费理念的新趋势。另外，他必须营造出一种公司急需改革的大环境，例如，让员工们不断触及到公司潜在的一些问题，引发他们改革的忧患意识。
在这个方面，领导艺术和经营管理有着天壤之别，但前者又是后者的补充。就好像从直升飞机上往下看，从一个高度看清一个公司和它的生存环境，不是一件容易的事。要想不拘泥于自己正在观察和研究的局面，对于领导者来说是一个艰难和严峻的考验。但是，对于一个想要成功地实现自己目标的公司来说，领导者不仅要把实现公司的目标作为工作的中心，还要确保公司的其他成员也紧紧围绕这个中心而进行工作。领导者必须能够制定和坚持公司的共同目标。
当今的领导者是改革的代理人。他们知道一个公司要么改革发展，要么停滞灭亡。他们挑起改革的重担，心甘情愿，不求回报，只期望改革能够顺利进行。他们这样做，因为他们认为应该这样做。他们胸怀斗志和信心，影响和带动公司其他成员，让大家担当起对公司未来的共同责任。这可能是一项非常艰巨、孤立和冒险的任务。因此，领导者应该具有高度的个人奉献精神。
除了充当改革的代理人之外，领导者必须了解改革的原动力和改革对人们产生的影响。公司的大范围改革可能会使公司的员工们备感痛苦。因为改革可能是极具威胁性的，它要求新的公司行为方式，打破原有的观念模式。过去，员工们都指望从上司那里得到安慰，最大限度地降低痛苦。他们希望得到领导者的庇护，回避改革的现实。但是，新型的领导者需要做的是调整好改革的速度，而不是为员工们撑开一把保护伞，让他们对现实视而不见。员工们可能会以极慢的速度了解和适应公司的改革。这时，如果领导者缺乏耐心，只会给员工造成更大的精神压力，增大改革失败的可能性。因此，领导艺术就是平衡和调节人们对改革的不同需求和公司改革的速度。
拿压力锅打个比方，一个领导者要通过加热来调节锅的压力，同时又要释放适量蒸汽。如果压力超出锅体的承受力，锅就会爆炸。但是如果热量不足，又煮不熟东西（海费茨·劳瑞，1997，第127页）。
要使公司达到这种充满原动力的张力，就是要把冲突看作一种发现问题的方法，而不是需要压制的东西。但是同时，它也意味着为员工营造一个改革的大环境，不至于让他们没头没脑地陷入改革浪潮的惊恐之中。比如，我们可以把公司现在面临的新情况转变为员工们的不同的角色和责任。
置身于公司改革创制性的急流之中的领导者承受着巨大的个人压力。他也不能幸免改革带来的痛苦、挫折和沮丧。另外，他的一言一行都会被公司里的员工们仔细琢磨。公司之外关心这个公司的各种团体也会时时关注这位领导者，看看他的脚步还稳不稳。领导者任何犹豫动摇的蛛丝马迹都会成为公司其他成员打退堂鼓的借口。所以，在别人方寸大乱的时候，领导者必须能够保持良好的心态和清醒的头脑。
当我们认识到要使领导艺术达到这样的境界是如此之难的时候，我们还会奇怪为什么我们的公司里缺乏领导艺术吗？但是，领导者不需要自己独自一人去实现这个境界。实际上，他可以依靠个人的力量和公司已经获得的成功，来团结身边那些可以信赖的人，那些可以对他的领导行为作出真实而有建设性评价的人，那些在感情上和实际工作中对他有所帮助的人。这就是同行们和培训辅导员对于一个领导者的价值所在。
公司的员工们对于领导者来说，也是一种有着巨大潜力的支持。不幸的是，很多员工已经习惯了某种特殊的经营管理模式。高级经理们常常以自己能够作出艰难的决策而自豪，他们保护员工，不让他们承担任何责任。这样的经营管理方式导致了员工们被动和僵化的工作方式和不愿意承担责任的工作态度。领导者必须推翻这种行为模式。
首先，他们必须劝说经理们和员工分担责任，共同作出决定。其次，他们应该鼓励和培养员工们的自立和自信。如果员工能在自己的社区里担任一些负责工作，比如，学校的巡视员，教区委员会的委员，那么，在不依靠高级经理的情况下，他们怎么不可能独立作出一些简单的决定呢？
一是因为他们习惯了由经理们作决定，二是因为害怕作出错误的决定。所以，增加员工的信心，就是要鼓励他们敢于冒险而又不至于为所犯的错误受到责备。
鼓励员工们为公司分担责任是十分困难的。我们是否常听到这样的话：“这不是我的工作”或者“没给我那么多钱，我凭什么要做？”激发公司的集体责任感，就是要让员工们意识到公司面临的问题及这些问题对他们的工作可能造成的影响，认识到自己有能力影响或选择解决问题的方法。
激发员工们的集体责任感可能是一项艰难的任务，却会使领导者获益匪浅。一旦员工们全身心地投入到一个共同目标上来，他们所激发出的工作热情是惊人的。如果员工们认为确实值得这样做，他们将对公司作出巨大的贡献。公司就是员工们自觉自愿、随时准备担当起的责任，就是他们将为之而付出的日日夜夜，就是他们心甘情愿冒的风险。
这就是权力下放的真正意义所在。把权力下放给公司员工并让他们在讨论公司的将来时有发言权不再是新鲜事。但这只包含了“权力下放”一半的内容。权力下放之后，员工们必须在公司决策的过程中和对公司将来的规划中承担自己的责任。他们需要领导者的引导和支持。更重要的是，领导者需要营造一种信任的环境。如果把自己的脑袋暴露于枪口之下的结果是掉脑袋的话，没有人再敢迎刃而上。我们在公司的年度报告中经常看到“给员工们下放权力”。这说起来容易，做起来就难了。领导者要保护那些能够探查公司内在的问题但不能准确地说出自己的想法的“炮筒子”；领导者要保护那些对现行的思想观念敢于大胆批判的创造性人才。这两种人以前一直是被追求绝对一致的公司所压制的。
要营造一种让员工们大胆地提出反对意见和积极进行争论的环境，领导方式就需要改变。这是为了公司的协作，雇佣双方双赢和求同存异而进行的工作。它也同时意味着，在必要的情况下，领导者应该铁面无私。领导者有时在寻求合作的过程中，因过分地拘泥于寻求一致意见，工作效率和实际价值可能会受到影响。必要的时候，领导者也应该作出一些苛刻的决定。此时，把其他人团结在自己周围是十分重要的。
由于不能找出解决问题的所有答案，领导者应该鼓励公司的其他成员去寻求答案。这要求领导方式从“命令和出售”转变为“教导和聆听”。几年前，我们做过这样一个试验，我们要求参加试验的人列出两个方面的内容：一个是他们期望在领导身上看到的品质，一个是他们期望在教练身上看到的品质。两个调查结果完全一致。
重新协商签订领导合同就像我们所提出的，领导者的成功大多取决于他在多大程度满足被领导者对他的期望。“在被领导者的内心深处和头脑当中，最能发现领导者的位置。”（迈尔汉姆和斯波西，1996，第21页）
领导合同是存在于领导者和被领导者之间的一种隐性合同。如果为了符合公司正在进行的改革，领导艺术的本质需要改变的话，那么这个隐性的合同也需要随之改变。
今天的许多公司中，这个隐性的合同都是这样来签订的：被领导者担当具体事物，领导者为此承担表扬或批评。从另一个角度看，如果工作上出现了问题，领导者承担一切风险和批评。被领导者可以说：“我已经提醒过你。”被领导者指望领导者告诉他们做什么，教他们怎么做和替他们作出决定。领导者希望被领导者忠心耿耿，乐于奉献和无条件地服从。
在今天的公司中，这样的合同不再奏效。对领导者怀有这些期望的被领导者，实际上是不公平地把担子推到领导者的肩上，而自己却逃避了对公司将来的发展应负的责任。这样做是不实际的，也是不合理的。事实表明，在一些公司里员工们越来越不满意这种合同关系。他们知道领导者不仅不可能解决所有的问题，有时连解决问题的思路都找不到。员工们迫不及待的想承担更大的责任，因为他们比自己的领导者更清楚明白应该做什么。
我们见过许多这样的例子，高级经理们在维持和他们的领导者——董事之间这种过时的合同关系时，屡遭失败。这反映出雇主和雇员之间的合同关系需要更为广泛的转变。雇员们必须适应不断变化的劳动雇佣环境。雇佣者不会再向雇员保证提供终身的职业。十年来，经济萧条而引发的公司裁员让雇员们懂得，在追求和实现个人的工作兴趣与爱好时，他们应该更少地依靠雇主，更多地自立自强。掌握急需技术的雇员（用时下流行的话来说就是职业型雇员）在挑选职业时应该更看重职业的挑战性，而不是工作的稳定性和收入水平的高低，因为这样的职业更利于他们自身的发展。
领导者，特别是董事一级的领导者，比起自己的雇员来，需要更长的时间来正视领导合同关系正在发生变化这一事实。这是因为：他们必须打破自己长久以来形成的领导行为模式：领导行为就是为一切问题寻找答案。这种趋向是很自然的，因为很多董事是依靠自己敢于负责和解决问题的能力达到今天的岗位的。（海费茨和劳里，1997，第124页）
领导者难以改变现存的隐性合同关系，一部分原因是被领导者和公司的结构体制常常胶合在一起维持现状。因此领导者难以培养一种自信，敢于对被领导者说：“我不能解决所有的问题；如果我们一起合作，也许能行。”这种做法在领导者和被领导者看来，是把“责任和过失推诿给别人”。旧式领导者的工作是解决所有的问题，作出所有的决定；而新型领导者的工作，不如前者那么具体明朗。被领导者可能没有清楚地意识到，领导者的职责就是为他们营造一个可以发挥其特长、更有效地工作并为公司将来的发展起一个带头作用的环境。
因此，领导者应该着手重新协商签订领导合同，使隐性的东西明朗化。我们建议，每一个新的领导都应该和被领导者进行公开坦诚的讨论，交换意见，表明彼此的希望和要求。这样，领导者可以了解被领导者对自己的希望，也可以让被领导者了解自己对他们的希望。这个过程中可能需要一些讨论，因为它要求被领导者更多地承担公司共同运作的责任。领导者与被领导者通过交流意见，了解对方的希望，从而建立新的、更合适的领导者与被领导者之间的关系。这也能确保双方不会彼此失望。
