董事角色的本质——领导艺术
优秀领导艺术的基本要素是什么？我们常常会凭直觉认为某人是一个好领导，但我们却不能确切地说出理由。
我们认为很多公司缺乏领导艺术。在过去一段时间里，学术界和商界的工作重点一直放在如何提高经营管理的水平上，而忽视了领导艺术。这种趋势正在转变。越来越多的人开始意识到，仅有好的经营管理是不够的；要想使公司跻身于世界领先行列，就必须具备优秀的领导艺术。领导艺术决不能视为经营管理的替代品：两者相辅相成。前者树立远景目标，储备工作精力和指引前进方向，后者则把目标变为现实。
究其渊源，领导艺术较完善的概念可以追溯到西方社会崇尚个人能力的心理模式。领导职务由那些意志坚定、精力充沛的人轮流担任。他们作出的决定或意义重大或颇有争议，但却体现了领导者的英雄品质或领袖魅力。这种领导模式的建立是以大多数人缺乏领导能力为前提的。我们认为这种传统的领导模式不再适合我们今天的公司。
领导艺术的新模式是以价值标准而不是以工作任务为基础的。新型的领导者为其所领导的公司设置一种环境和氛围，为其不断的发展孕育工作精力、培养工作热情和对共同目标的认识理解。他们是公司远景目标的监管人和代言人。新型的领导者重写了他们和他们所领导的公司成员之间的隐性合同。由领导发号施令，员工惟命是从的旧合同转变为领导和员工相互信任，互惠互利，风险共担的新合同。领导者营造一种环境，使得被领导者在这个环境中获得成功。他们的所作所为，为其他人在公司的新时代中如何工作树立了榜样。他们的信念告知公司的其他成员，为了实现远景目标大家应该出多大力，使多大劲。新型的领导者具备一种罕见的、特殊的能力，教会别人明白每一件事、个人应该如何适应大局。这样的领导者营造一种紧张气氛，使远景目标和现实事物之间保持一定的距离，然后激发他们所领导的公司搭建桥梁，跨越这一鸿沟。新型的领导者对远景目标满怀热情，不是想控制而是激发别人投身到实现这个目标的过程中来。
我们勾画了领导者的模范典型，这种典型不会天生就有。领导者通过一生的奋斗达到了这个境界：不断提高自己的思想水平和交流技巧，思考个人的价值标准，调整个人的行为与之相符；同时学习如何去倾听和欣赏别人及他们的意见。
换句话说，领导者不仅仅是天生的。这和常人的观念相反。今天，人们有可能通过学习成为一个成功的领导者。
学习过程的关键在于转变观念。领导艺术不是一项工作，而是一种角色，一种行为方式和存在方式。这种行为方式是别人趋之若鹜的。
如果我们描绘的现代领导者的形象和我们先前描述的董事的新角色之间有异曲同工之处的话，这并不是一种巧合。董事必须是他们公司的领导者。从根本上说，这就是董事和公司的高级经理的区别所在，也就是为什么称他们为董事的原因之一。他们在那个位置上为公司把舵，带领公司走向胜利的将来。董事角色的本质是领导艺术。因此，一名成长中的董事面临的首要大事，就是要学习领导艺术的关键要素。他必须清醒地意识到自己将成为一个领导者，而且公司要求的领导艺术是在不断变化的。另外，他还必须认识到他是公司的领导集体一～董事会中的一员。
领导艺术越来越少地局限于杰出的个人领导魅力。这个领导工程之巨大和复杂，远非个人的能力所能完成。董事会对领导艺术担当着共同的责任，它就是董事会领导集体。
领导艺术的定义从我们所引用的当事人的观点中可以得出这样的结论，领导艺术这一术语对不同的人具有不同的含义。但它强调了同一事实：什么是优秀的领导艺术，被领导者最清楚。
领导者应具备什么素质？
“具有正视和进行艰难决策，从各个角度审视和估价局面的能力；具有下放权利，赢得尊敬，激发工作积极性的能力；有在被领导者面前表现出自觉自愿的能力。”（雷·塞尔，中央情报局大众传媒问题解答处总裁）
“我认为领导艺术就是要懂得你的下属需要你成为怎样的领导者。其次应该注意穿着，你可以上演时装秀，但要得体。”（雷·布什，伦敦地铁公司高级经理）
“第一，对自己要做的事情保持清醒的头脑；第二，公正不阿，平等待人；第三，不要改变自己的方向，坚持到底。因为如果你踌躇不决，忽左忽右，你就会失去信誉；做一个人们拥戴的人……赢得雇员们的尊敬，到他们中间去。”（托·史密斯，第一工程公司总裁）
“在不同的环境中，领导艺术具有不同的含义。我认为我们应该按照对一个优秀领导者提出的要求，调整自己来适应所处的环境。一个年轻企业的领导应该更多一些地进行亲身实践和言传身教。一旦这个企业成熟了，你的工作方式更应该是扮演一个参与者。”（普利穆罗斯·迈克拉夫林，第一工程公司人力资源部董事）
领导艺术是关于人的艺术：在这一过程中，领导艺术影响着人们的行为方式和行为走向。这正是领导艺术区别于经营管理的关键所在。经营管理是任务性的工作，它旨在问题的解决和资源的配置。
领导艺术包含一系列的过程，它创造一流的公司，帮助公司适应千变万化、目新月异的环境。领导艺术勾勒了公司的将来，使人们的行动和既定目标保持一致，它激励人们排除困难，把目标变成现实（科特，1996，第25页）。
领导艺术是转变观念、影响大局和说服被领导者的艺术。
近来对经营管理的过分重视意味着公司的人员被视为和公司的其他资源和配置同等的东西。但是，公司说到底是人与人之间关系的运作问题，它的成功与否取决于人与人之间的协作互动和人们自身运作能力的提高。这在很大程度上又取决于他们是如何被领导的。我们认为，把公司的雇员看作公司的一种资产而不是公司的灵魂，是许多公司所犯的一个根本错误。有多少次，我们听到和读到这样的话：“人是我们最大的资产”。这不是一句新鲜话。然而重要的是，它反映出领导者是如何看待被领导者的。不错，人可能是最大的资产，但是，他们更是精力充沛，思想活跃，感情丰富的个体。一旦得以充分发挥其作用，他们会创造出杰出的公司成果。
难于经常性地改变现状和适应新情况的公司，往往缺乏领导艺术。用经营管理来统筹大局的领导方式导致了自我为中心的官僚文化，大大阻碍了创造力的发挥和学习能力的提高。如果没有领导艺术来激励和推动公司和员工内在的源泉和动力，改革的行动和进程将会极为被动和缓慢，成功的可能性很小。
具有那种领导才能的人在我们公司里似乎消失了，为什么？原因之一就是经理们更愿意和工作任务和看得见摸得着的具体事情打交道，而不擅长处理人际关系。再者，许多公司只看重成功的结果，而忽视了奋斗的过程。在过去的一段时间内，许多公司“调整规模”的经营策略只注重经营手段。在这个过程中，人力资源被视为和公司的其他资产和经常性支出同等的可耗资源。这样的经营手段暴露出对人力资源及其价值的根本忽视。这也反映出领导艺术是一项空白。
当公司处于困难时期时，用大幅度的裁员来摆脱困境是相对容易的，但这个方法并没有找准导致公司危机的内在的主要问题。只要引导得当，员工们就有能力找到解决这些基本问题的方法。这并不是说我们认为公司永远不能用裁员解决问题。这是不实际的。但是我们认为这只是最后的应急手段，因为该由员工们自己来决定自己的出路。
我们曾经亲眼见过一些运作得非常成功的项目。员工们面临着公司改革的现实，自愿地接受裁员和早退，而不是眼睁睁地面对公司改革所带来的痛苦和迷茫。这些例子表明，公司即使不对其员工实施领导行为，也能比较成功地运作。
领导艺术从我们的公司中消失的第二个原因是传统的领导方式不再适应今天公司的大环境。传统的领导方式中，领导者往往把权威建立在自己的专业技能、世袭职位和个人的领袖气质上。传统的领导者强调万事皆通，万事做主和独揽大权。这一切意味着领导者必须无所不知，无所不能。但是在今天的商业社会里，这样的人越来越少见。在指挥员工的一切行动的过程中，领导者压制了不同的意见和员工们的创造力。即使是极具领袖气质的领导者也不可能仅仅依靠个性的力量进行领导行为。要想获得永久的成功，重要的是，领导者能把个人的号召力或手中的权利转化为公司发展的动力。一些当今著名的，具有号召力的领导者，比如理查德·布朗森和阿兰·休格，之所以在领导岗位上保持不败之地，就是他们学会了依靠公司的力量，共同实施领导行为。
领导者是天生的还是后天培养出来的？
人们普遍认为，领导才能其实是由一个人的个性和天赋所决定的，你要么拥有它，要么缺乏它。对于领导者应具备的素质，传统看法不外乎是性格开朗，信心十足，能力非凡。实际上，许多十分成功的领导者的性格却趋于内向，比如比尔·盖茨。但是他们却具有那种号召别人追随和拥戴自己的个人品质。
我们会说，个性只是领导艺术的一个方面。领导艺术由三部分组成：1.领导的任务：制定目标或方向，和员工们进行交流，向他们宣传公司的大政方针，激励他们沿着目标前进；2.领导的品质：正直高尚，体察下属，乐于交流，能带动和团结人，等等；3.领导的风格：如何围绕领导任务实施领导行为和怎样驾驭领导品质。
领导艺术的前两个组成部分是可以通过学习而掌握的，而且它们会随着时间的推移而不断地提高和发展。最后一个部分和个人气质紧密相关。正如我们的一个调查对象所说的：我认为，领导风格和领导者的个人气质紧密相关。你会怎样去驾驭你的品质和才能，完全取决于你是怎样一个人。你的领导风格会影响你获得成功的速度，甚至会影响你是否能够成功。
这位总裁继续解释说，熟练地掌握和运用领导艺术的其他组成部分，就好比一个“自己的精神和肉体分离”的过程。换句话说，领导艺术的这些组成部分要求领导者必须适应特定时间的领导局面和特定的被领导者。成功的领导者具有审定和评估特定环境并采取最合适的领导方法的能力。而这些领导方法可能与领导者的个性相同或相异。
于是，领导者不得不有意识地去压制自己那些不适合大局的个性特征，或者为了大局培养自己的新个性。行之有效的领导艺术取决于领导者如何高效地运用自己的个性特点，而不是依靠自身个性的影响力。
领导艺术有保质期吗？
我们说过领导艺术的内涵和领导者的个人品质可以通过学习获得。成功的领导者应该不断调整自己的领导风格以适应不同的商业环境。这意味着领导艺术不一定有保质期。然而，在实际过程中，领导者却习惯给自己的领导方式一个保质期。为什么会出现这种情况呢？商业环境在飞速地变化，有些时候领导者的领导方法却不能以同样的速度进行变化调整。“Next”连锁零售店的创始人乔治·戴维斯的领导方法在开始阶段获得了巨大成功，但是后来由于他没有及时调整自己的领导方法以适应飞速变化的零售行业，零售生意一度走了下坡路。这种情况一直持续到他被替换下领导岗位为止。
一些领导者固守他们特有的领导方式，因为这些方式一直非常成功，所以他们不愿意改变成功的领导套路。玛格丽特·撒切尔在她当政的头些年所采用的命令式和控制式的领导方式一度非常成功。但是，随着国家走出经济萧条，这些措施就不像以前那么有效了。领导者不愿意打破成功的领导套路的现象十分普遍，这也反映出他们不愿意学习和接受新事物。他们经常不闻不问别人对他们领导行为的反馈意见。
一是因为他们的下属不敢公开对他们的做法提出质疑，二是因为领导者把批评看作一种有可能出于嫉妒的人身攻击。如果领导身边有一个值得信赖并且冷静客观的人，那么将大大帮助领导者提高调整自己和进行学习的能力。这个人能帮助领导者发现自己的错误所在，并改正错误。
一些领导者在一定程度上依据自己的性格特征形成了一种领导方式。这种领导方式适合某个特定时期的公司，比如当公司处于危机时。当其他公司也面临同难情形时，他们会想方设法去寻求对这种特殊的领导方式驾轻就熟的领导者。例如，大卫·詹姆斯曾被西尔斯零售集团请去帮助亏损的英国鞋业公司挽回损失。当公司陷于严重的经济困难，面对着现存的经营管理的羁绊和雇员的重重敌意，詹姆斯总是能够帮助公司起死回生。
