董事会需要确定当前现实以作为公司学习的基准。这同样需要引进操作规范和目标以使学习有针对性。你可以声称学习已在进行，但如果不评估你又怎么知道？有一个古老的商业箴言说道：如果你不能也不去评估，你就不能也不会管理。除了评估顾客的满意度，花时间解决抱怨等等，你可以考虑一个“新主意注册”，评估一下已实施的主意的比例。另一项有用的评估是人员的流动率。我们认识的一位经理流失了17位员工，因为他的风格太粗暴，人们拒绝与他共事。
创造一个鼓励学习和自我发展的环境同样也是董事会用来对付当今公司面临的一个主要问题的方法：招聘及留住优秀员工。在当今，员工对公司忠诚、奉献所希望得到的回报是富有挑战性的项目而不是通常的提升。但是董事会不能仅仅将自己局限于为员工创造学习环境。公司还必须通过尽量减少沟通障碍、发展密切关系来向顾客、供应商以及社区学习。
董事会的任务
目标、构想、准则我们已经讨论到在确定、表述公司的目标、构想和准则时董事会的作用是为经营确立方向的关键方面。董事会每年重温其目标、准则和构想非常有用。这些东西仍然恰当吗？经营与它们相一致吗？我们的行为与我们的目标和准则符合吗？构想是否仍然有用？是否需要改变？作为检查现存构想恰当性过程的一部分，对外部环境的广泛考查十分重要。这样，董事会就可以正式使自己确信了解行业、了解市场以及其他可能影响经营的环境变化。年度外部审计对发现正在形成的潮流、识别重大机会和主要威胁以及对确信公司上一年没有纸上谈兵都很重要。
此外，还需要回顾公司的管理目标和政策以确信它们与目标、准则和构想保持一致。公司可能落入构想和准则几乎不与公司的员工所作所为的现实相一致的圈套。例如，某公司的构想是成为学习者，崇尚精英管理，而其报酬政策却是惟一获取加薪的路是通过提升，这很明显会出现机能障碍。
战略和结构战略指的是实现构想的计划步骤，是需要采取的措施的逻辑化或理性化。董事会的责任是进行战略思考而不是做计划。董事会的工作是找出所有可能通向构想的路线一多种战略选择一挑选实现构想的最佳选择，并保证这些选择与总目标保持一致。然后，董事会将部署这些战略如何严格实施的工作授权于经理们。公司的全体人员都应该参加到宣传战略的工作中。一旦董事会确立了框架，将其转变成可实施的、由实施它的人所“拥有”的步骤的责任就属于管理层。这是保证战略部署不会成为我们在继续经营时躺在书架上积灰的文件，而是每天都要查阅的指导方针。我们知道这样一个公司，该公司的发展理事会成为了战略部署的“监护人”。他们的态度是任何人都不能干扰或改变它，更不用说发展它了。于是，它被作为了神圣的古董，而不是一份活的文件！
总的说来，董事会以及一般公司都善于做经营部署，却把战略部署交给一个大学毕业生或顾问去做，如果他们还要做的话。战略的时间范围比经营部署的要长。经营部署是基本的管理任务，其终点在预算过程，但如果没有战略框架的话，则会退化成在前几年的基础上进行推测。
战略思考需要时间和判断。战略思考开始于评价外部环境中出现的可能的机会和威胁。这里的含意需要评估。
一些公司发现构建可能的场景去描述未来的改革会是什么样，以及公司可能的反映方式非常有用。重要的是董事会不能对这一进程只是口头应酬，将该进程看作是与实际无关的学术性工作。这意味着封闭性思维和对战略指导的先入之见，这会被证明是不合适的。
一些公司制定并坚持其战略，甚至由于外部环境的变化已使其不再恰当时也是如此。当董事会只是从战术到战略而不是从战略中发展战术时，往往发生这种情况。董事会应该尽可能客观地审视外部信息。我们记得一家公司发生的这样一种情况，他们将未来的一种场景设置为下届政府将是工党。一位董事坚持放弃这一场景，他声称这具有挑衅性而且要冒风险，其实这是因为这种情况的潜在后果严重而使他不安。
在完成对外部因素的分析后，董事会应该客观地评估公司的强项和弱项。需要评估的是市场环境与公司目标的吻合，战略的线索就来自于这二者在公司构想的背景下的吻合不好之处。
许多董事认为寻找战略选择的过程既无意义又令人沮丧。他们往往认为公司应该选择的路线是“明显”的。这就是没有问为什么这一战略思考中的基础性问题的症状。
如果董事会决定“我们需要做这件事”，通过问一问“为什么？”则可能找到一种更好、更省、更有创造性的不同的方法去“做这件事”。寻找战略选择是战略思考的一个关键方面，其另一个重要原因是因为这样做有可能评估相关风险。一种路线在一眼看去时似乎“明显”，但在与其他路线比较之后或许会证明成本更高。
董事会在确定战略框架之后的下一步就是评估公司结构是否合理。许多战略实施的阻碍就在具有机能障碍的结构上。这一点会延伸到对公司的能力和技能基础的评估。
我们拥有掌握了我们希望使用的新技术的员工吗？
向管理层授权为了有助于确保战略的实施，董事会应该保证设立恰当的工作目标。同时还需要设立目标来监督公司是否承担起法律和信托责任。董事会同样必须确信其内部控制系统提供的是有效、可靠、恰当的信息来监督公司的运作。
董事会将战略实施、部署、政策等授权于经理们，然后监督进程，在有必要时作出纠正。参加操作性管理不是董事会的事情，虽然在实际中这很常见。正如加勒特（1996，第103页）所说：除非董事长仔细把握董事们对管理层的监督，否则这是一个可以吞噬全部董事会精力的黑洞，而且一旦被吞噬就再也不会出现。
问题是许多董事在做管理工作时感到更惬意。这是他们取得自己第一次重大成功的地方，因而他们往往去重复为他们带来回报的行为。他们要亲自去做的另一个原因是董事会得到的信息不充分，不能对经营情况做一个清楚的评估。这就是凯德伯里报告的核心：董事会有必要对公司的财务状况有更好的把握。
董事会对管理层的一部分责任是评定其工作，奖励高级经理并处罚不称职的经理。此外，董事会还应该保证经理们受到适当的训练或个人发展。很少有董事会认真去做连续的计划，但它却是保证公司长期成功的重要因素。这意味着要评估高级经理并从中挑选出具有领导潜力的来培养。许多新上任的董事几乎没有受过岗前培训。我们还将回到这个主题。
对股东的责任作为公司的当家人，董事会必须保证自己履行其法律、道义、信托、财务和管理责任。这就需要评估其对股东、供应商、顾客、政府、管理当局、员工、环境以及当地和更大的社区所负的责任。公司与各方的关系需要监督也需要培养。公司与股东方沟通的水平和质量同样也可以评估。与股东的紧密关系能帮助董事会建立各方对公司的期望。这些可以作为战略程序的一部分来考虑。董事会应当向股东传达公司的战略，一方面是责任，另一方面是向股东们表明他们的利益已经得到考虑。
作为一个工作团队的董事会董事会的全体成员无论地位如何都在法律上负有对公司管理的相同责任。他们共同承担保证长期成功运作的集体责任，他们应当作为一个团队来运转。然而据我们所知，很少有董事会在作为团队工作。我们听说过少数几个董事会为了一个短期目标在短期内作为一个团队在工作，如：经理人员对股份的大量收购。但是，我们还没有见过有董事会在成员的聘用上注重互补、对集体责任充分理解并将时间花在个人和团队的发展上。正如我们在本章所述，董事会的作用正在发生变化。如果董事会继续以常规方式工作，他们将发现要对新的压力作出应对越来越困难。我们当中的大多数人在自己的一生中都曾做过大团队的成员，无论这个团队是否在其工作单位。我们了解可能出现的信任、支持和活力程度以及能力的大小。董事会应当以这种方式运作来扮演其复杂的角色。
作为一个团队来工作就意味着董事们必须理解自己的角色——他们要戴的各不相同的“帽子”。如果董事们只是各司其职并互相竞争的话，这个董事会的工作效率不会高。这会带来赢／输的局面而无助于整个公司，并且很快会被整个公司效仿。在作为董事会集体运作时，董事们应当把公司经营看作一个综合的整体。他们应当为员工和股东创造“双赢”的局面。在下一章我们将进一步探讨董事的个人作用。
参考文献
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