我们都玩过积木，特别是如乐高那种扣合型的积木，拼拼凑凑，同样形状的积木，拼成千变万化的造形。化学品的世界，很多产品都是凭借化学反应，把单一块的积木（分子），拼成化合物、复合物、中间体和聚合物等。不凭借化学反应，我们也可看到其他不同的积木拼凑法，例如汽车的装配、电冰箱、电视机、录像机、收音机、电钻等等触目皆是的电器用品或电动工具。又如家具、厨具等家庭用品，电脑、印表机等办公设备。
化学法的主要特色，就在于掌握技术、设计产品。
技术可以使人有本事千变万化，创造产品；也可以使人凭借技术，提供独特、新奇或价廉物美的产品，使得生产者与技术人员乐此不疲，形成以技术为导向的事业体制。
设计是一种创造真、善、美的技艺，凭借变化品质、材质、结构、组成、外观，甚至包装，创造产品的附加价值。有时，人们也会执著于设计，形成为设计而设计的产品导向，却忘却了设计的本质乃在创造附加价值，形成不了以需求为导向，又患了本末倒置的毛病。
混合创新法
物之为用，用在其知，用在其识，用在其法，又用在其器。
因用在其知、用在其识，此所以我们可以用物理法，简单地改变物品的外相而赋予新用，创新它的价值。
因用在其法，此所以我们可以循不同的方法，用不同的技术，去改造物品，创新产品及创造它的价值。
又因用在其器，此所以我们可以使用工具，借助重型机器设备，以机械法来混合新产品而创新价值；或用大量快速地生产而降低生产成本，提供价廉物美的产品；或因特殊设备而创新产品，例如超低温研磨、微波炉瞬间加温等等。
机械法较常见的是两种或两种以上的产品，经混合而创造新产品，这种混合方式，又往往产生效力，使新产品青出于蓝，超越旧产品的功效。
机械法不同于化学法，不必借助繁琐和复杂的化学反应，而能混合出新产品。机械法也不同于物理法，因其塑造的新产品已失去原有的风貌，使仿冒者不易仿造。机械法因与化学法皆能自创与众不同的产品，故能主导产品的发展。
市面上所见的商品，有很多是经由机械法而混合所制。从餐桌上的调味酱、沙拉酱、食醋等，到居家所用的地板腊、粘胶、油漆、浆糊、洗碗精、洗发精、化妆品、牙膏、药片等等，不胜枚举。
有些产品本可用物理法，简单地创新产品，但为了保守产品的机密，为不致于让竞争者简易地仿冒，也用机械法再拌入其他无关紧要的产品。很多卓有见识发挥新用的产品，因为不知善用此技艺，遂使产品短命。
将近20年前，台湾滨德公司代理进口一种天然植物胶，名为关华胶。这种植物胶用之于面粉的改质，可以使面包松软，口感如蛋糕，又可使速食面更具弹性及好的口感，还利于油炸及面条加工。由于在市场开发之时未隐瞒其原始名称，待市场开发成功之时赝品充斥，遂因劣产品驱除优良币，又因劣制产品经不起考验，终于退出了市场。
原来，一般关华豆所提制的胶，其水溶液稠度只有2000～3000度，须再精制与提炼始能达到4000～5000度的高稠度，以提供面粉改质的功能。滨德公司所代理的关华胶系再精制的产品，成本及售价均较高，食品业不知特性，在改用不合规格但廉价的产品一段时期后，开始怀疑关华胶的功效，最后竞停止使用。
倘若滨德公司了解产品致用及创新的精髓，懂得利用物理法甚至机械法来掌控与保守产品机密，则生意不致被抢走，市场也不致逸失。
创新产品的目的，不在标新立异，为创新而创新，或为产生差异化而创新，是在致其用，在创造附加价值。只要能创造附加价值，则不管是物理法、化学法、机械法，或三者交相为用，我们皆该善加利用。
产品创新之余，还要记得保护智慧财产，强调产品用之能：，勿强调其用之因，以及内涵或组成。
创造附加价值也不仅是提高售价一途，降低生产成本，从而加惠于下游顾客或消费者，进而放大总体的收益，也是一种附加价值。
1971年，笔者首次到达美国，也第一次进入了速食店，看到“用完即丢”的塑胶刀、叉、汤匙与碗盘，觉得美国人非常奢侈，乃清洗后携回以示友人。今日，用完即丢的免洗餐具到处可见，因大量生产而使成本锐减，造福了餐饮业也增加了卫生，而其花费反低于专人洁洗餐且．
企业经营创新法
企业的创新途径并不限于产品的创新，因为商品并不限于实体物品，也包括有形的服务与无形的概念，故企业的创新也包括生意的创新，是供给面的创新，我们可称此方面的创新方法为经营法。
经营法有三个方向可资发挥。其一，由定位。
前文已作介绍，定位有产品定位、市场定位、企业定位与未来定位。其中的产品定位，是如何自视自我之产品。往往同一产品，因自我定位不同，价值随之不同，如同半杯水，是半满或半空，评价不同。糙米饭，称之为健康食品，食用的人口增加。
ABS塑胶的生产重地原为美国，但是自1992年开始，台湾取而代之，奇美塑胶公司更成为全世界第一大制造公司，全年生产能力达到100万吨。
奇美公司之所以能称霸于ABS塑胶世界，全赖于成功的产品定位与未来定位。
ABS在市场上，初期被定位为工程塑胶，认为其优越的品质与功能，可以提高下游产品的附加价值，对下游业者是一大福音，故定价较高。为使产品普及应用，做好技术服务是首要之务，又为满足不同客户的不同需求，产品的规格与品类众多，遂使成本增高，售价随之提高。
奇美公司将ABS塑胶重新定位为泛用塑胶，也就是大量普及使用的一般塑胶，又于10多年前，将企业的未来定位为世界第一大ABS制造公司。为了做好这个定位，奇美公司在生产技术上力求改进（非应用技术），使得生产成本低于竞争者，再凭借大量生产以发挥经济效益，又降低成本，还进一步简化产品规格，集中生产其通用型以再降低成本，使得产品售价再下降，打入更多的市场，取代其他塑胶料。
奇美公司又辅导客户，使生产自动化，将塑料采散装供应，直接倒入储筒自动加料，免掉工人搬运、拆袋、加料以及处理空包装的麻烦。奇美公司又在年终结算盈余，一旦发现利润过高，就主动退钱给客户。
由此种种措施，奇美ABS塑胶的销售数量节节上升，其生产能力也逐年扩充，1983年的还只2．4万吨，1987年扩充为15万吨，1990年为50万吨，1992年为80万吨，已达全世界第一，现在年产量更高达100万吨。
从产品定位到市场定位到企业定位，管理大师彼得．杜拉克又告诉我们一个故事：“美国有一家大型的医院用品供应商，他们为临床实验推出一套新仪器，它们的销售进展得相当成功。不久之后，突然有一个截然不同的顾客群，开始下订单，他们是大学、产业及政府的实验室。这家公司没注意到，这正是跨入新市场的机会，甚至未派遣任何销售人员去探访新客户。于是，有一个竞争者抢得先机，占领了实验室市场，接着这个竞争者，又夺走那家公司的医院市场。”那家医院用品供应公司，不知由医院用品转定位为实验设备以图扩张，最后反被他人所购并。
适当的定位，可以使产品及企业蒙惠，取得附加价值。这是由商品的概念去做创新，由商品及生意去做定位，当眼光放远，角度不同时，我们找到另一个生存空间，创造更大的利益与价值。
企业由经营面以创新的第二个模式，就是延伸产品的服务。这是将本章前文的第五项，再加放大。
行销学将产品定为三个层次，包括核心产品、有形产品及延伸产品，这已于前文提起。笔者也质疑，将产品的第三层次视为产品的内涵有其矛盾，但这延伸的内涵，包括安装、保证、交货与信用条件以及售后服务，却是企业创新的实用模式。
延伸产品若视为产品的一部分，人们视之理所当然，看不到它的价值。若将产品延伸的特色或服务，明白地告知使用者，则不但能有助于原有产品的销售，也可发挥延伸部分的产品附加价值。
菲律宾产藤制品外销，是赚取外汇的途径。有人将藤制的碗盘外销到美国，这原先只用来盛装水果或用作装饰，聪明人看到美国家庭人口简单，夫妇两人都不喜欢洗涤油腻的碗盘，便想到了在藤制的碗盘中铺上一张圆形的纸张，方便盛装炸鸡块、烤薯条等油腻食品。食用过后随手把骨头包起来丢弃，省掉了累人的洗碗盘工作，这个创意使得藤制碗盘畅销美国。
笔者最近因遗失身份证，先打了一通电话到台北市大安户政事务所，补办身份证，了解所需携带的证件及申办手续，再于周六上午，亲自跑了一趟户政事务所去申领身份证。进入户政事务所，门口有两位年长的义工，主动地替我拿了挂号牌，指导我到某个窗口去办理手续。
到了柜台，不必再被“罚站”，事务所不但把高柜台降低，还附设座位，人们可坐着与申办人员做诸项问答，并立即当面填写表格。不到10分钟，手续完成，当我准备开口询问，几天后可以拿到新的身份证，经办小姐却告诉我，请等待30分钟到27号柜台领新身份证。
坐到旁边的沙发，服务人员主动跑来问我，是否有手续不明需要帮忙。没多久，另一位服务人员推来一辆推车，免费地奉上一杯热茶，隔了一阵子，见我的杯空了，又再加了一杯。30分钟不到，我领到我的新身份证。
这就是借力使力，以一项成就，拓展另一项成就。
产品的延伸服务，正是这种发挥边际效益的模式。
企业由供给面创新的第三个模式，就是整合企业的服务。这是一项方法的创新与观念的创新，奠基在利人利己的基础上，故不得忽略利人的观念。
销售一项产品给顾客，关心他的需要，帮助他再找寻其他所需用品，一齐销售给客户，省得他花时间单独找寻货品，个别议价，单独运送及交货，个别付款。前文曾介绍的“整套交易”，其由来在此。
贸易商的生意，主要在进出口商品，往往进口的贸易商，无法兼营出口；出口的贸易商，难以跨人进口，故虽称贸易商，难有几家既强于出口，又长于进口，故台湾的贸易商，难敌于日本商社。
1982年9月15日，《工商时报·副刊》将本人的拙作《以进为出、以出为进的贸易经营》发表，文中所讨论的，正是如何使贸易商，由进口兼做出口，或由出口亦做进口。其中最基本的观念，就在整合企业的服务。
贸易商卖原料给工厂，免不了要提供售后服务，关心客户使用原料的用途与方法，了解其疑难而寻求解答。如此一来，贸易商对企业所生产的产品亦有所了解，知道它的特色，知道它的品质与价值。
台湾的生产与加工业多是中小企业，无法独力去开拓外销市场，都依赖出口掮客经由商社或大采购商去做外销。贸易商有本事引进国外产品，他们大多精通外语，若能“以进为出”，进口原料销售给顾客，再扮演客户的外销部，替他外销产品，则岂不是利人又利己？
同此道理，贸易商替客户外销产品，替他搜集国外市场竞争资讯，教他如何设计产品、如何创新，渐渐地，也了解客户的原料与制程。如此一来，代寻便宜的货源或较新奇的原料，又帮了顾客也帮了自己，使出口商得兼进口商，与顾客互惠而互利。
整合企业的服务还可以发展成为一个“企业树”，由价值链的流层而逐层加入新事业。本着“以进为出、以出为进”的原则，可以垂直地进入流层，也可以水平地分枝。
图4—8是笔者就汽车进口所推想的企业繁衍的途径，其结果形成一个企业树。为给读者一个自由联想的空间，本文不再赘述。
但是我们若注意到，很多企业的多元化，因未做整合，其力量分散，风险较大，不像本图的企业树繁衍，虽多元化，却环环相扣，一业衍生一业，一业帮助一业，何其安稳有力。这远比投入无知的新市场，来得轻松。
ONE POINT MEMO
“功与用”影响商品是否富有内涵，足以吸引消费者购买，除此之外，品质的保证及不断的创新均是企业体能否更上一层的焦点所在。
