要成为经营上的合作伙伴并不是轻而易举的。人力资源部门应该牢记公司的经营战略。探索符合战略的成果创造方法，着重关注受训的职员。致力于公司内的知识共享、专家队伍的构成，并从人力资源管理部门开始。主动实现变化创新。
全球领先企业培训机构ASTD经过严格的结论后。向企业的经理人指出了未来企业培训人力资源管理的方向，它们是：
（1）强调作为商业战略伙伴的首席教育官（CLO）的角色；
（2）强化投资回报率的测定来证明人力资源管理部门对经营成果的贡献；
（3）推动在线学习的新型学习模式；
（4）增加多种形式的混合式学习方案（BIended Leaming Solution）；
（5）提高培养下一代领导、全球领导、学习型领导的力度。
■如何选用优秀的人才
“优秀人才”是企业最宝贵的财富，在21世纪信息化的市场竞争中，人才竞争构成为实质的内容。而企业如何选用优秀的人才呢？各种选人的失误频频发生，有的貌似优秀的人来到企业中却被证明没有足够才华。有的被自己公司舍弃了的人才到了其他公司却事业蒸蒸日上，有的人才不能适应公司的长期发展，等等。其实人才是很多的，各企业在人才选用中的失误往往是所选人才不适合公司文化氛围造成的。因而，有针对性地选用人才是企业聘用新员工的准则。例如：
1．IBM的人才选用
IBM全球人力资源总裁针对IBM的需要对人才招聘提出了四点要求：自豪感、创新、灵活性、高绩效文化，其中高绩效文化是最为重要的。IBM热衷于选用高绩效人才。IBM对个人的“高绩效文化”考评每年都进行，可以分为三大部分：
（1）win，必胜的决心；
（2）execution，又快又好的执行能力；
（3）team，团队精神。
有这三种特质的人就是高绩效的人，但在IBM的“高绩效文化”中，并不在意人才是从哪个学校毕业的，而是看谁在工作上的真实贡献以及工作的热情。IBM重视的是工作的结果，而不是看你以前的背景。追求高绩效，追求更好付出更多。收获也会更多。
2．微软的人才选用
软件巨头“微软”希望他的新员工具有如下的三个特点：
（1）是一个非常有激情的人。对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情，这是微软的文化构成之一。可能在一个具体的工作岗位上，你会觉得奇怪，怎么招了这么一个人，他在这个行业涉猎不很深，年纪也不大，但是他有激情，和他谈完之后，你就会觉得他有很多想法。愿意给他一个机会。
（2）是一个真正聪明的人。微软这样说，他们招的人不见得现在就是某一方面的专家，但他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求。负责招聘的部门经理在和应聘人谈话时会通过很多开放式的问答，来看应聘者反应是不是够快。微软认为聪明人是一个学习的快手，有创新性，知道怎么去获得新的想法。
（3）是一个愿意努力工作的人。不努力的人是进不了微软团队的。
在微软，销售人员白天去拜访客户，晚上回来写报告，做方案。微软从不要求员工加班，但是因为员工很有激情，他们喜欢工作的乐趣。因而总能投入更多的时间并将工作做到完美的状态。
在一群人中，你特别容易辨别出谁是微软人：他是最有激情的一个，经常提一些新点子，可能是最早来的那个，也可能是最晚走的那个。
3．西门子的人才选用
“西门子”选用诚实的人。西门子的面试有一个口题库，诚实的回答更易赢得好印象。西门子在面试中特别关注应聘者加入西门子的动机，说实话的人总会得到更多的青睐。比如一个本来也在大公司工作的经理人，来到西门子应聘，他可以诚实地说，“我被公司解雇了，我需要一份工作”或者“我最近搬家了，我们家离这儿挺近的，我就想在这儿找份工作”等等。这样诚实的回答会比较容易吸引西门子人的兴趣，因为他们认为这样的人在以后的职业生涯中会更忠诚于企业。
由上面三家公司的例子我们可以看出，企业选人应根据企业的实际情况来进行，照搬和照抄别的企业都是不可取的。优秀的人并非在任何的组织和环境下都优秀，企业应选择适合自己的人才，从而维持企业内部的和谐和整体性。
■人力资源的理论创新：企业培训的福利化
在人力资源开发和管理中该如何为人力资源的培训定位呢？当我们考察了诸如宝洁、摩托罗拉、IBM等卓越公司的培训经验后，我们发现：培训正在从“费用”演变为“投资”进而演变为“福利”。企业人力资源培训的福利化代表了人力资源理论的最新理念和发展。
企业把培训作为一种福利。是许多职业经理人的一个共同认识。
作为一个经理人或者普通员工，培训是提升自我能力素质、丰富自身内涵、增强竞争力的最好途径。是个人发展的重要一步。培训已从最初的教育和企业文化的灌输，转变为企业给予员工的最大的福利，这是一种全新的观念。这充分说明。知识改变个人及企业命运的观念已经被许多人接受了。
在培训的福利化过程之中，企业的培训内容也将产生一些新的变化以适应这种新的人力资源管理方式。总的来说。企业需要在以下几个方面做好准备。
（1）做好企业自身事业规划的需求分析、诊断、策划。加强对企业核心能力模型的开发和建立。让员工在企业的团体内感受到企业的实力和愿景。
（2）建立完整的培训体系，对培训课程的设计开发要照顾到企业和员工两方面的需求。企业希望自己的员工接受培训后能提高服务水平，而员工则希望通过培训不断提高自身的素质。企业应评估两者之间的关系，融合起来，以达到最好的培训效果。
（3）注重培训后员工能力的实际提高。员工能力的实际提高可以用员工工作能力的改善来衡量。同时，也只有当员工的实际工作效率改善后，员工才会认同企业培训的质量，从而增进对企业的信任和忠诚。
（4）为了使公司的业绩逐渐好转并及时让员工体会到培训的价值，企业应在培训中设计及实施为客户量身定做的培训课程，贯穿“为客户服务”的理念。这里的“量身定做”指的是，将专门机械的标准培训课程或服务按照客户公司的组织或商务需求加以修订增加培训的真实性。让员工在培训过程中真实地了解顾客。同时也可举办以受训员工的上司为对象的研讨会。
（5）建立公司内部的以IT技术为平台的即时学习制度体系。将网络的有效性扩大到学习上面，而最后目标在于企业绩效的提高。即时学习超越了时间和空间，跨越了公司和家的距离，使得员工时时处在学习的环境中，最大限度地提高学习效率。
沃顿商学院在调查全球的经理人后发现，新世纪CEO紧迫的三大商务问题包括：吸引、保留和发展骨干人员，从战略角度思考问题与计划；设计与维持高绩效文化氛围。人力资源的管理被视为企业的首要课题，如何吸引优秀人才和培训优秀人才，是企业关注的焦点之一。企业培训的福利化是人力资源管理的创新发展，与企业的薪酬一起成为优秀人才最关注的焦点。
■让你的下属跑起来
在企业的具体管理当中，很多现象值得管理者们注意，比如：为什么过去一个小时能完成的事情现在一天也完成不了：为什么以前布置的很快就能完成的工作现在却处处讲条件，为什么以前非常干净的公共区域现在变得脏了，为什么上个月发薪水后公司里的纠纷更多了？
这些都有可能与企业的薪酬制度有关系。有的领导者采取了诸如训斥、换人、换岗等方式，但这些方式并不能实质地解决问题。其实这些问题的真正原因不是员工。而是领导制订的激励机制出现了问题。
在这种时候企业领导应调整自己在薪酬或者其他激励问题上的一些既定措施，从员工实际的工作绩效和人才市场的情况出发，给予员工想要的激励。这样，你的下属也许就会很快跑起来。
每一个企业都有自己的激励机制，但是很多企业的激励机制并没有起到应有的激励作用。激励是变化的，企业在不同的发展阶段应该使用不同的激励方式，而同时人才市场的环境也在发生变化，也促使企业在激励方式上有所创新。总体来说激励的方式可以分为静态和动态两种，企业所规定的奖金制度属于静态的激励方式，而企业的管理者们根据各种环境的变化以及下属员工的实际情况等作出的具有激励作用的决定，属于动态的激励方式。动态的激励非常重要，要想让你的下属跑起来。企业的激励方式必须是动态的。
其实用于激励员工的方法有很多，诸如感情、帮带、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权等，在不同的环境条件下使用适合的方法会有更加明显的效果。
企业管理者对员工激励一定要把握公正的尺度。美国的一个心理学研究组分析，员工的工作动力来源于两个方面。第一是员工自己的付出和收入成正比。这是基本的条件；第二是员工获得相对平衡的报酬。员工总会把自己与周围同事或者社会环境可比较人员的综合付出和收入进行比较，如果感到受到不公平的待遇。那么员工的工作情绪就会大受影响。所以，管理者的公正是让员工跑起来的必要条件之一。
■企业的薪酬激励方法
企业的薪酬激励制度是与企业的管理模式相对应的，不同的管理模式下薪酬激励制度皆有差别。但在今天动荡的市场环境条件下。现代企业管理已经从金字塔模式向着扁平化模式发展。在这种管理模式趋同中，企业的薪酬激励正在经历新的变化。由于现代企业中不同部门之间人员交流频繁，企业的员工始终处在信息交换频繁的矩阵中，因而每个员工的业绩都要放到矩阵里来评价，薪酬激励也比以前复杂了。企业的薪酬激励战术需要创新。
薪酬结构上。企业的薪酬一般可以分为两个部分来建立，一部分是保障性薪酬。与员工的业绩关系不大，只与其岗位有关；另一部分薪酬跟业绩紧密挂钩，员工效率越高，这部分薪酬的数量也就越高。而且员工第二部分薪酬也与公司的整体业绩有关，甚至可以与公司的全球业绩挂起钩来。
公司在执行薪酬制度时，不仅仅要看公司内部的情况，更要将薪酬放到整个系统中考虑。企业在制订员工薪酬的过程中需要考虑如下两个方面的问题。
1．保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力为此每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查是非常必要的，这样可以了解人才市场的宏观情形，当然如果对专业的调查公司不感兴趣。公司也可以自己组织人员进行调查。很多大公司在制订薪酬标准时通常都会通过这种调查方法了解对手的情况。
2．要考虑到人力的成本因素
一个优秀的人才的成长是需要投入很多的，而各种投入都承担风险并需要获得相应的收益。优秀的人才在选择自己适合的工作时，一般会把自己的成长资本作为一个参考标准。企业在制订薪酬的过程中考虑人才的成本因素，将帮助企业获得更加优秀的人才。
综合这些考虑之后，企业再要求人力资源部根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，给各种劳资工作提供较好的指导。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有个预算。主管可在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。
员工的加薪问题常成为员工关注的焦点。加薪时应尽可能做到对员工透明，让每个人知道他加薪的原因，解除员工间的猜忌心理。
加薪时员工的主管应找员工谈话。清楚地说明根据员工的业绩。可以加多少薪酬。公司每年的加薪应以保证公司在人才市场的竞争力为目标。
我们已经知道，高薪能够帮助企业留住人才。但是员工的薪酬能不能任意上涨呢？显然是不可以的。薪酬的增加必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人。人的欲望是不可能轻易满足的，持久的加薪并不能带来员工在业绩方面的增长。所以薪酬激励本身是个悖论。人力资源部门一般需要在这个问题上多加考虑。在成熟的企业里，情况通常是薪酬涨多少跟人力资源部没有太大关系。涨薪必须有制度和根据。例如业绩评估，这就牵涉整体系统，而不是个人说了算的问题。
企业高级管理人员是企业不可多得的财富，高级管理人员的薪酬应与他们的业绩紧密地联系起来。在影响高管薪酬的多个因素中，上市公司的每股收益，总资产和所处行业类别的影响最为显著。而代表公司业绩的每股收益成为高管薪酬的最大“驱动”力。但企业在制订高管的薪酬过程中要注意薪酬结构的重要性，从而防止一些不满高管的短期套利行为。
■企业非薪酬激励方法
当企业的员工取得成绩被老板奖励时，自然是十分开心的。但任何事物都有正反两面的结果，薪酬方面的激励如果用得太多太繁，会使得企业文化过分利益化。影响员工的自主性和责任心。甚至酿成员工之间以及员工和上司之间的矛盾。如：员工甲和员工乙工作难分高下，但公司的激励体制并不能全面地考察他们各自的绩效，于是两人薪酬出现了较大的差异，这样薪酬的激励效果非但没有显现出来，反而引起员工埋怨“老板不公平”和员工之间的矛盾。
