为了生计，他不得不含泪告别了刚上一学期初中的美丽校园，用孱弱的肩膀扛起了家庭重担，扛过包、当过脚夫、下河挖过沙……只要能挣到钱，他愿意为再苦再累的活儿出卖力气！后来，他用十年积蓄雄心勃勃地承包了一家酒店，准备大干一番。可由于管理经营上的不善，再加上又没有特色菜肴，第一个月便让他亏本一万多块。眼看着自己辛辛苦苦挣来的钱打了水漂儿，他心痛不已！在他举步维艰进退两难之际，一天，一位像是领导干部的顾客在用餐期间的一句话让他当时茅塞顿开：“全县城乡屠夫一天就宰几百头菜牛，都把牛蹄子当废品扔掉了，真是太可惜了！”也许言者无心，但听者有意。他脑子里当时就冒出一个想法，为什么不拿被人们忽视的牛蹄子做文章呢！
于是，他便大量收购牛蹄子，这可在当时其他酒店老板看来可是很荒唐的事情，牛蹄子可从来没有写到菜谱上的啊！那时他整天面对那些牛蹄子苦思冥想，研究烹饪方法。要知道，牛蹄子可不是好“对付”的，有很坚硬的外壳，还有股刺鼻而又难以清除的腥骚味。为此，他多次实验，反复品尝，最后终于摸索出了一套成功烹调出牛蹄子佳肴的工序。不久，一道名为“毛南土人参”的菜肴就正式摆在顾客们的餐桌上，并以其鲜美独特的口味赢得了顾客们的认可和青睐。很快，这道菜肴风靡了整个小城，也成了酒店的招牌菜！
后来，他开发出了数十种风格迥异的牛蹄菜肴，形成了一套牛蹄菜系，也成一种具有地方特色的菜肴品牌。他达到了变废为宝的目的，创造了财富奇迹，过去，牛蹄子在人们眼里只是三四毛钱一斤都没人要的骨头，而如今却能卖到六七元甚至十几元一斤！使其价值翻了十几倍甚至几十倍！如今，他已是一家在全国拥有多家连锁店年盈利达几百万元的美食公司的董事长，在餐饮界，他被人们誉为“开发出牛身上最后一块肉”的人！
编者点评：
能不能挣钱，首先要看你能不能算钱，如果你能够算出挣钱，只要你认真去做，就能够挣到钱。在犹太人看来，“算计”实际上是怎样想方设法地去创造更多金钱的一种方法。
会算钱的人，往往能够在别人无法获利的交易中获得赚钱的机会。这种能力能够产生独辟蹊径的魅力，避免市场竞争，又轻轻松松赚大钱。
4、崇尚现金主义
现金是每一个企业应对变革的硬通货，但仅仅现金是不够的，作为一个高层管理者，在企业变革的过程，他还必须能够掌握好变革的火候，多一分不行，少一分也不可。
毕盛毕业于美国宾州州立大学，1965年加入GE（通用电气）公司工作，在其31年的GE职业生涯中，毕盛领导的GE塑料销售收入从1983年的九亿美元提高到1997年的80亿美元。1997年，毕盛加入了Unisys（优利系统）公司担任高级副总裁兼首席财务官，该公司销售收入同样达到了80亿美元。2000年1月，毕盛被任命为伊士曼柯达公司首席财务官兼执行副总裁。
毕盛是一个比较传统、老式的财务管理人员，也是一个崇拜现金的CFO。他始终认为，衡量一个公司的流动性及最终实力的最重要标准是现金。在他的观点中，盈利是可以通过各种手法加以控制的，而现金却是不可控制的。在过去一段时间，他很重要的工作就是竭力增加公司的现金流。
此时，柯达传统的胶片业务迅速下滑，而数码业务的增长还有待时日，这个时候保持足够的现金非常有必要。新的数码产品需要新的运营模式，数码产品的更新周期非常快，要经营好这类产品就要加强对客户、合同、供应商的管理。过去120年来，柯达已经建立并维持了一套异常庞大的制造体系，这在数字时代反而成了最大的累赘。在新技术的竞争中，柯达被富士、惠普等竞争对手所超越，公司的营收再也没有能够回到2000年的水平，员工的士气也非常低落。
从传统的胶片到现代的数码技术是柯达必须要完成的跨越。而跨越需要足够的能量，现金也就成了最关键的因素。2002年，不顾投资者的强烈反对，毕盛说服董事会将每股1.8美元的高额红利一下子削减到0.5美元，此举也使得柯达的股价在一天之内暴跌了18%；不顾工会的强烈反对，柯达在当年一举裁员7000人。这些举措使得柯达在销售额急剧下降的情况下保持了足够的现金，也为随后在新业务领域的兼并收购积累了充足的资本。
现金是每一个企业应对变革的硬通货，但仅仅现金是不够的，作为一个高层管理者，在企业变革的过程，他还必须能够掌握好变革的火候，多一分不行，少一分也不可。毕盛2000年上任伊始并没有马上进行大刀阔斧的改革，而是首先理顺公司内部的财务管理体系。原来主要对各业务部门CEO负责的财务主管们突然发现，以后将直接向毕盛汇报了，公司派出的巡视员也开始不定期在全球进行审计。毕盛明确告诉他们：“如果你们发现了问题，一定要在第一时间告诉我，剩下的责任由我来负。但是如果你们不说，你们自己负责！”
这个阶段毕盛主要是在巩固基础，直到2002年条件成熟后他才开始大规模的行动：削减红利、裁员、出售传统资产。在这些疾风暴雨的行动完成大半之后，他开始了一系列的收购：2003年以来，柯达收购了以色列一家从事商业高速打印的公司，还收购了德国海德堡公司剩余的50％股份，使其成为自己的全资子公司。通过一连串的收购，柯达进入了以前并不擅长的信息图文市场，找到了新的增长点。
如果在管理基础没有稳固前大举行动，必然使得柯达处于分崩离析的危险境地；如果不减少现金支出，就不可能保证收购的成功。除了钱之外，身处其中并在某种程度上引领这种变革的CFO们的技术性角色将相对弱化，而管理艺术将得到更多强调。从目前来看，作为配角的毕盛在柯达的转变中干得还不错。在毛利率从2003年的33%下降到2004年的30%，营运现金流在去掉了股利分配和特殊资本支出后，比2001年同期增长了6.86亿美元。同时保持研发比例不变的情况下，柯达2004年的营业利润率反而能够从2003年的7%上升到10%。全年的营运现金流达到七亿美元。负债方面，则比去年下降了7.51亿美元，资本负债率由一年前的51.3%降到44.7%。
编者点评：
商人最关心的是现金，力求把一切东西都“现金化”，他们做生意时力求现金交易。他们认为，纵然交易的对方在一年后能变成亿万富翁，也难以保证他的生意明天不会发生突变。与其把商品赊销出去，拥有一大队的钱款，不如拿到实实在在的钞票。
5、重视一分钱的力量
俗话说：“吃不穷，穿不穷，不会算计一世穷。”人只有两只脚，但钱却有四只脚，钱永远跑得比人快，所以，人追钱可能赶不上，用钱追钱却易如反掌。
八年时间，从一个下岗女工到现在身家上百万、拥有三家公司的老板，与别的创业者不同，秦红英没有经过曲折的过程，就轻易获得了成功，正是十几年精打细算的理财习惯，使得她在创业过程中，一直保持着令人艳羡的财务平稳状况。
山东省东营市的秦红英从小家境贫寒，在下岗前就极为重视理财，即使家庭每月的收入不多，她仍旧会从中取出20%作为固定的家庭储蓄，十几年雷打不动。为了确保这项固定家庭储蓄计划可以持之以恒，不因为特殊的家庭需求而更改。
秦红英格外重视每一分钱的去向，也极为用心地琢磨怎么让自己手中的每一分钱都用得物超所值。这一点，从秦红英一家三口的吃穿住行上就可以看出来。拿穿衣来说，秦红英和丈夫以前都在工厂工作，工厂每年发的劳保工作服成为他们日常生活的主要着装，所以家中每年的服装购置费用主要集中在独生女儿身上。从女儿出生开始，心灵手巧的秦红英就亲自动手为女儿做衣服。起初，她用自己年轻时的衣裙为女儿改制小服装，等女儿慢慢长大了，她就到布料店购买小布头来做衣服。女儿上了中学后，懂得爱美了，对妈妈自制的衣服样式开始产生不满，虽然懂事的女儿没说什么，但是秦红英已经看出来。既要省钱，又不想太苦着孩子，秦红英为此动了许多脑筋。秦红英有个弟弟，在当地开了一家小服装店，每逢过季的时候，都会有一些服装积压下来。虽然秦红英的弟弟经营的是成人服饰，秦红英却每次在弟弟处理过季服装时都会去格外细心地挑选上几遍，从中翻腾出几件衣服。回家后她再根据女儿的身材修改腰线、领口等部位，通常只花三四十元钱，就可以给女儿“购买”4~5件新衣服穿，而且经过秦红英巧手改制的衣服，与市面上的成衣相比，显得更加别致，秦红英省了钱，女儿亦感到十分高兴。
除了在穿上面尽量节省以外，平日里家中每一笔开销，秦红英都会做详细记录。购买大件物品，秦红英向来不赶热潮，她总是耐心等待。别人都在争着换大彩电的时候，秦红英托人从二手市场购买了一台21英寸的彩电，只花了700元。而她家现在使用的29英寸彩电，是一直到2003年才花1900多元购买的。
秦红英会过日子，在他们厂部的居民大院里是出了名的。在有些人看来，秦红英可能有些抠门，但用创业的眼光看，秦红英十几年如一日的节省，正为她日后下岗后的自我创业打下了基础。很多同厂的职工在碰到她这种情况后，只会躲在家里偷偷抹眼泪，要不然，就四处求爷爷告奶奶，希望弄点小本钱做点小生意，以维持家庭生计。1997年秦红英下岗时，已经积攒下了六万多元的存款。下岗后，她从容地取出其中的四万作为自己的创业启动资金，开办起了一个小服装厂，余下的两万来元，她估计在工厂开始产生效益之前，已经足够应付家庭开支，家庭生活不会因为自己的下岗或创业受到影响。这使秦红英在创业过程中始终能保持一个良好的心态，避免了新手创业因为心理焦虑或其他心理问题可能犯下的错误。
2000年时，随着学生服的市场渠道逐步打开，原有的60多平米的小厂房急需扩大。两年多的时间里，秦红英虽然赚到了几十万元，但是建新厂既需要解决地皮和建厂资金的问题，又要添置设备，核算下来至少需要120万元资金。看着自己手中不足一半的资金量，秦红英遇到了创业以来的第一个大关口。但她很快就找到了解决之道。经过半个月的走访，秦红英找到了近郊一个中学，这个学校之前曾开办过一个校办工厂，厂房建成不久后，因为销路不好，投资几十万元盖起的厂房就闲置在了那里。秦红英决定先租厂房，然后用手中的钱购置新设备。很快她谈好了厂房租赁合同，并添置了新设备。
