合理的问责制度的目标是让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职或不负责任的成员一律追究责任，使所有成员树立一种高度的责任意识和危机意识，促成所有人员认真自觉地落实每一份责任。
如何将问责制度落实到企业每一个成员身上呢？可以从下面四个方面去落实：
1．领导要树立负责任的榜样力量，并对其管辖的范围及领导的下属进行教育、管理和监督制约。
首先，在问责过程中要讲究方法。所有管理工作事先多花些时间，研讨设定好考核标准，到时间期限时，就可实施问责制度，事事问责，人人问责。没有做到和完成工作任务的必须受到处罚，完成好的则应该得到奖赏。
其次，领导负责等于没有负责人。这是问责制度的一个重要原则。不要什么事情都是领导负责，要善于授权和分解压力，要让每个人都有权力，这样才便于问责，否则就会出现没有权力就不承担责任的问题。
最后，边缘工作首接负责制。一件事如果还没有界定该哪个部门负责时，谁首先遇到、接触到或者碰到就得负责到底。
2．问责的基本方式有两种：一是自我问责，主动承担责任，如自我检讨、道歉、请求辞职等。二是组织问责。组织问责应根据没落实责任所造成的后果规定具体的问责档次，如责令作出书面检查、公开道歉、通报批评、调离工作岗位、辞职等。
3．建立问责制度要与绩效评估结合起来。绩效评估是引导领导者和其他工作人员树立正确导向、尽职尽责落实好各项责任的一项重要制度，也是实行问责制度的前提和基础。有了绩效评估的结果，问责才有可靠的依据。
4．问责制度的真正落实，还需要加强相关配套制度的建设。首先，要建立科学的考核评价制度，运用多层次、多角度、多渠道的评价方法，对组织成员的综合素质和落实责任的情况作出正确客观的评价，才能为问责制度的实施提供有力依据。其次，要建立健全的舆论监督。最后，要建立被问责人员的跟踪机制，对于主动承担责任、改进工作的人员要给予提拔使用。
有一家电力公司推行了“问责制度”，认真考核电力员工的履职情况，工作中是否主动、是否积极执行公司决策等，并将工作落实情况和月度综合奖考核、业绩考核、荣誉奖励挂起钩。
就在问责制度推行的第一个月，公司共对5个部室和单位进行了考核，共计扣发奖金350元和发放奖励1000元。考核通报在公司办公系统公布后，总经理接到了很多电话，其中一个电话是技术部门的主任王小勇打过来的，他说：“经理，昨天看到了办公室发的考核通报，我觉得我这200块钱应该扣，确实是我们的工作没有做好。”此外，经理还接到其他的一些电话，这些打电话的内容既有被考核单位负责人主动承担责任的，也有一线员工表示支持的。对于这样的反响，总经理很高兴，他说：“这说明我们的‘问责’起到了很好的效果，引起了大家的重视，对大家触动较大，这也是我们领导班子成员最愿意看到的。”
问责制度的核心是强调结果责任，也就是说，如果某项业绩没有达到要求，负责这个业务的员工要向自己的直接上级汇报，然后一层层往上延展，所有这条链上的员工和管理者都要为此负责。
没有监察就没有落实，因此，建立合理的问责制度是构建强大落实力的最有力保障。
构建自律自控的安全责任团队
当前，随着经济和社会发展水平的提高，安全生产工作已经越来越受到各类企业的重视。企业的安全生产工作涉及全体人员，从“与安全生产相关的行为”的角度看，大致可分为三种行为：个体控制行为、管理者行为和规范控制行为。
1．个体控制行为
指在生产过程中，个体针对存在的危险所采取的控制活动。这种控制活动可能是遵守各种规章制度的，也可能是违反安全行为规范的，其根本的出发点都是个体对行为规范的理解和对危险情况的判断，包括一般员工以及管理者以其个人身份作出的控制行为。
2．管理者行为
管理者的安全行为控制主要是指管理体系及内容的策划、组织、领导和决策活动，是因管理者基于对行为规范的理解而发出的，可能是正确的，也可能是错误的，但都是以管理决策层的名义作出的控制行为。
3．规范控制行为
指围绕安全生产所制定的各种明文规定的规范、技能规范、安全文化规范等，这些行为规范的规定按照特定情境下对各种危险发展、变化规律进行总结，提供了对危险进行控制的安全行为方式和方法。
上述三种行为主体之间有着各自的感知和意识，有着各自的行为和各自的生产作业途径和活动空间，往往三者之间很少沟通和交流，信息相对闭塞，按照各自的途径孤立地运行着。每一个层面的人都可能自以为是地作出不安全行为，因而等同于提供了个体或群体、组织产生不安全行为的机会和条件。简而言之，就是三者之间缺少相互的沟通和交流，导致安全生产信息不畅，制度或行为规范得不到合理调整与更新，各种制度不能安全彻底地执行；在时空的构建上不合理，导致人对能量、物质的控制不到位，产生不安全行为。
下图用某煤矿安全责任团队结构为例，解释三者之间的不合理性：
煤矿的安全责任团队采用的是直线职能制结构，结构图向我们传达如下信息：安全管理作为安监处的职能而相对独立，安全管理作为安监处的职能几乎全部由该部门承担，安监处与各生产区队之间是一种监督与被监督的关系。其他各业务科室和生产区队虽然也负有安全生产的职责，但这种职责通常是在制度的约束下或严格的监督管理下执行，缺少遵守与执行的内动力。
在这种情况下，企业需要引进一种全新的安全责任团队形式——自律自控的安全责任团队，自律自控的安全责任团队的结构与前面所说的“煤矿安全责任结构图”，即传统的团队结构有着较大差别。安全作为一个企业的目标，不应是单纯哪一个部门或哪一些人员的事情，而是大家共同的目标，所以所有组织结构部门都是安全团队，在各自工作范围内负责一定的安全制度的执行和安全监督职能。因此，在管理组织结构上是一种以安全文化为核心的网络式结构，各圆环的嵌套式结构代表了安全自律自控体系的若干层次的严密性，而并非代表各层之间的垂直管理关系。这样一种环形的结构对环境变化的适应特性较强。工作在一线的员工是安全生产的首要负责人，也是以“行为控制”为圆心的第一层“岗位自律”的管理者，一线员工负责保证自己工作的安全性。第二圈是“区队自控”，是指具体某项工程或某个施工地点的工作团队，对保证企业整个生产系统中，各个组成基础子系统的正常运转具有重要意义和作用，因此区队和班组的安全自律自控对于保证基础子系统的安全运转具有保障作用。第三圈“专业自监”，通常是指专业内的生产资源配置、技术管理、工程质量监督检查等。在自律自控体系下，专业安全管理成为安全生产的一道重要关口，安全工作成为专业管理工作的一部分，专业管理人员负有安全管理的责任。一般来说，绝大多数的安全隐患和不安全行为在专业安全管理层次就能够被发现，或在最后一圈中由一个企业的“安监处”把守安全的最后一道“关卡”。
因推行自主管理控制，大量烦琐而细致的安全工作层层分解落实，安监处仅保留少量安全监察人员，实施高效安全监督，主要工作重心放在局部安全隐患、漏洞的检查和系统性问题的监督检查上，实现对企业安全生产的全局性、整体性把握，而不再是忙于大量的常规性、事务性检查。
“安全自律自控责任团队”的优势就在于给予安全团队里的每位成员以自主权，从而提高了团队成员的主人翁意识，并把一些安全主动性的责任从管理层转移到了员工的身上，使得安全责任落实到每一位员工的身上，安全与具体工作结合得更紧密了，从而营造出具有主动性的工作环境。
