戴上你的创意思考帽
据调查，20年来中国新创办的企业有80%被市场淘汰了，为什么会出现这样的情况？仅仅是因为市场竞争吗？当然不全是，很多大企业，一开始规模也很小，也是在压力和夹缝中求生存，为什么他们能够活下来？企业的领导者和管理者是关键因素，而领导者的思维方式又决定企业的发展和走向，一个没有想象力的企业家，又怎么可能带出一个充满活力的企业呢？所以，我们要训练思维，自觉运用创意思维，优化我们的思维结构。我们首先来看看创意思维的障碍：
缺乏好奇心；
思维僵化，以惯性的方法做事或者思考；
先入为主，过早地对事物做评定；
胆怯，缺乏勇气，缺少面对困难的毅力；
一元的或者是二元的思维模式，认为一件事情只有一种答案或者非此即彼，不能灵活地给出多种答案；
缺少想象和假设；
不提出问题，仅仅忙于解决问题。
上述这些表现，都是我们长期积累的惯性思维造成的，我们总是认为企业应该是这样的，但我们却没考虑过企业为什么是这样的，为什么不可以那样等诸如此类的问题。无论经理人还是企业家，在日常的工作和管理中，都会遇到各种各样的矛盾，有的矛盾甚至很尖锐，其实，这正是我们发挥创意的时候。德国一则饼干广告是这样的：“香甜好吃的饼干中有透气小孔。”后来有人将之改为：“透气小孔周围布满了香甜可口的饼干。”广告立即获得成功。倒转思维、逆向思考、正向推理等方式都会帮助我们发现矛盾，并且轻松地化解矛盾。企业家的思维能力需要提高，关键要改变观念，变换思维模式，尝试用不同的视角发现问题、认识问题并解决问题。你可以用下面的方法尝试训练创意思维：
保持好奇心；
培养自己的想象力；
对同一个问题给出多个答案；
对自己的想法和灵感随时记录并整理；
试着从不同的角度回答问题；
超越自身思维的局限；
善于倾听并吸收别人的意见。
当然，这些方法只是提醒你不要墨守成规，让你的思维处于活跃状态。如果你需要专业的训练，你可以用“六顶思考帽”的办法。六顶思考帽是德·波诺的名著《六顶思考帽》中提出来的。“六顶思考帽”是六种不同颜色的帽子，每种颜色代表了一个思维角色，每个角色具有不同的功能，“六顶思考帽”是为思维游戏定制的规则，是代替辩论的工具。
我们简要来看一下六种帽子不同的功能：
白色：代表中立、客观。
红色：代表感觉、直觉，愤怒、狂躁等情感。
黄色：代表肯定和正面。乐观的、有希望的前景。
黑色：代表否定和批判。悲观的、负面的前景。
绿色：创造性想法，新的建议等。
蓝色：冷静，代表思维的控制与方向。
这里的“帽子”并非现实的帽子，而只是代表一种颜色，代表一种思维方式。当我们开始游戏的时候，从一只帽子到另一只帽子，意味着思维角色的改变，它只能允许思考者在同一时间内只做一件事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。这一概念就是六顶思考帽的方法。戴上任一顶帽子都代表着一种特定类型的思考方式。六顶思考帽将使得我们指导自己的思考如同指挥一个乐队一般，我们可以唤起自己想要的。同样在企业管理中，六顶思考帽有助于使人们脱离思维的俗套而对事物产生新的看法。作为企业家和经理人，应该戴上你的创意思考帽，改变你的思维模式，提升你的思维能力，从而成就你的创意人生！
延伸阅读
请寄带果斑的苹果
美国金阳直邮公司素来经营顶级质量的苹果，苹果均采自加州山区，几年前却出了个小岔子：采果前老天变脸，雨雹交加，结果苹果表皮结下深色斑点，销售前景顿时暗淡。但已有上百个订单早已接受，这该如何是好？经过前后思量，金阳公司决定履行订单，其做法是在寄出的每一箱苹果中附上一封信，信中写道：“谨提醒您注意苹果表皮上的黑斑。黑斑表明这些苹果生长在高山上。山上天气反复无常，时有寒流侵袭。苹果因此形成爽脆的果肉和自然的果糖，并散发出一种无与伦比的清香。请您立即尝一个苹果，如果感觉口感与我们说的不符，您可以将之寄回。”结果没有一个苹果被退回来，许多人在第二年预订时还特别注明：“如果可能，请寄带果斑的苹果。”
这是一个流传甚广的创意思维案例。明明是产品质量出了问题，但是一个创意，完全改变了人们的态度。企业家要善于把握管理和经营中的矛盾，开启创意之门。
标杆思维：企业要学会“拿来主义”
有一头驴子背着几袋沉甸甸的盐行走，累得呼呼直喘气。突然，眼前出现了一条小河，驴子走到河边冲了冲脸，喝了两口水，这才觉得有了力气，准备过河。可是一不留神，蹄子一滑，摔倒在小河里。好在河水不深，驴子赶紧站了起来。奇怪！它觉得背上的分量轻了不少，走起来再也不感到吃力了。
驴子很高兴：“看来，在河里摔一跤，背上的东西便会轻许多！”
又有一次，驴子驮运的是棉花。前边又是那条小河了，驴子想了上次那件事，心里欣喜若狂：“背上的几袋东西虽说不重，可再轻一些不是更好吗？”于是，它喝了几口水，故意一滑，又摔倒在小河里。可是这次驴子却再也没有站起来。
看完这个故事，你觉得驴子愚蠢吗？的确，驴子没有根据形势的改变而自取灭亡，这非常值得我们深思。在企业经营活动中，我们很多时候不也如同那头驴子一样，盲目地模仿，一味地相信经验，结果导致企业经营失败吗？模仿到底应该不应该，如果应该，企业应该怎样学会模仿呢？毫无疑问，对于任何企业而言，都需要向别人学习，都需要“拿来主义”，借鉴别人的经验，学习别人的长处，从而改善自我绩效，实现自我超越。这就需要企业家善于向别人学习，见贤思齐，才能继往开来。要学习就要善于模仿，就要用大思维来引领，我们把这种向别人学习的思维，称为标杆思维。
他山之玉，可以攻石
标杆思维源于20世纪80年代兴起的一种管理方法——标杆管理。标杆管理与流程再造、战略联盟并称为21世纪的三大管理工具。
标杆是指模仿的榜样，从广义上讲，标杆可以是人、模式、流程、方法或是标准。标杆管理就是向榜样学习、向强者学习、向优秀者学习，将他们的经验、优势、成功的方法进行模仿，通俗地讲，就是“拿来主义”，就是以他山之玉，来改变自我之石。国内外很多大型企业已开始逐渐重视这种管理技术和思维模式。
中国目前的市场竞争环境，充满了腥风血雨、合纵连横，企业已迈入战国时代。企业面临的竞争压力越来越大，如何在激烈的市场竞争中胜出，如何在竞争中提升自我竞争力，显然，标杆管理是一种简便易行的好方法，向竞争对手学习，向强者学习，可以低成本而高效率地走向竞争前沿，缩小竞争差距，成为竞争的胜利者。当然，作为企业家和经理人，首先要进行自我创新突破，需要修炼标杆思维，不断地整合、共享各种资源，以提升企业的综合竞争力。
标杆思维，是一种模仿思维，更是一种竞争思维，企业家掌握了这种管理思维模式，就可以做到有效地“拿来”——把别人的好方法，有效地运用在自己的企业经营管理中，并加以改造、发挥。标杆思维的主角是自己，是自我主动向别人学习，主动借鉴别人的经验，其核心功能就是向强者看齐，使企业向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进管理，创造自己的最佳实战方法，最终从模仿转变为自主创新。
管理大师彼得·德鲁克在其著作中多次提到标杆思维，他认为，企业应该将自己的绩效与业内或世界上最优秀公司的绩效放在一起进行比较，一个组织能做到的事情，任何其他组织都可以做到。他认为任何企业都要有全球竞争力，那就需要以全球的视野，向最强者学习。
当年耐克学习锐步，结果耐克如今成为最强者，百事可乐向可口可乐学习，如今两家可乐公司并肩垄断了市场。
沃尔玛连锁百货公司的创始人山姆·沃尔顿曾经说过：“其实我做的每一件事都是从别处学来的。”
20世纪80年代，美国报纸曾经以“一个针孔价值百万美元”为大标题，竞相报道一个小发明。
发明的灵感来源于美国制糖公司解决糖变潮，在方糖包装盒上开一个小孔的方法。当时制糖公司每次把方糖出口到南美时，砂糖都会在海运中变得潮湿，公司损失很大。为了克服这个缺点，他们邀请专家从事研究，但始终无法解决这个问题。
该公司有个工人，他也在动脑筋，希望能想出一个简单的防潮法。有一次，他终于发现在方糖包装盒的角落上戳个针孔，使它通风，便能达到防潮的目的。
这位工人也因此获得了100万美元的报酬。
一位先生听了这个消息之后，希望自己也能够戳个洞防湿或防蒸汽，以获得专利权，于是他开始埋首研究。
锅盖已经有孔了，便器盖如果钻乱一定臭气冲天！他到处戳孔实验，竟发现在打火机的火芯盖上钻个小孔，可使普通注一次油只能维持十天的打火机保持50天之久。
这位先生感到异常惊喜，一连串实验于各种打火机的结果，证实每个钻孔的打火机，都能够灌一次油保持50天以上。
他马上申请专利，并以此专利获利颇丰。
创新，未必就是发明新东西；创新，也未必就是填补空白。作为企业家，应该从上述故事中学习到模仿创新或迁移创新的重要。标杆思维启示我们，向强者学习，向成功者学习，可以大大降低我们学习的成本，使创新的过程少走弯路。
以强者的经验为标杆，并将这种经验模仿、迁移到自己企业的经营管理中，就会大大提升企业的效益。国内外有很多企业运用标杆思维，模仿创新成功，三星便是一个典型。
创新，从模仿开始
标杆思维，启示企业家如何从模仿到创新，很多人望文生义，一看到“模仿”，就会觉得它会抑制、禁锢人的思维创新，实际上，任何创新思维都有一个模仿的过程。通过模仿可以全面改善管理绩效，整合多方面的资源，使企业最终成为变革者、创新者。三星集团的成长历程，是运用标杆思维的典型。
2006年，三星公司的股票飞涨，每股高达699美元，公司市值首次突破1000亿美元，是日本著名的电子巨头索尼公司的两倍多，而索尼公司当前的市值只有410亿美元。三星公司成为亚洲市场市值最高的公司之一，这在韩国也是首次出现。
作为全球消费电子领域的一匹黑马，三星公司的成长并非一帆风顺。公司刚刚建立时，生产的是仿造产品，而其中许多都是以日本著名电子企业的产品为基础的。
1970年，三星公司还在为日本的三洋公司打工，制造廉价的12英寸黑白电视机。然而到1978年，三星公司便成了世界上最大的黑白电视机制造商。
1979年，它与另外一家日本电子设备制造公司——夏普公司建立了合作关系，并由此开始生产微波炉。
1986年时，三星公司不但能够向日本出口产品，而且还将产品出口到欧洲和美国。这时候，它已经成了世界上最大的微波炉生产商。到1990年，三星公司凭借其所开发的16MDRAM芯片，在世界半导体制造商中排名第13位。
在进行了几年技术模仿后，三星公司意识到进步的唯一途径是从技术的跟随者上升为技术的领导者，而只有通过在所从事的每个领域内进行创新才可以做到。
于是，三星公司开始强调变革和创新。会长李健熙甚至亲自向日本、美国公司的工程师就一些技术细节问题虚心求教。
经过30多年的积累，三星公司已经由丑小鸭变成名副其实的白天鹅。现在的三星公司不仅是国际一流的跨国公司，而且还成就了“变革之王”的神话。
三星起家靠的是什么？就是模仿，不断地向强者学习，从而使自己成为强者。三星通过模仿，将竞争对手的方法、经验内化为企业自身发展的资源，从而用最短的时间，超越了竞争对手。中国现在是世界制造业的中心，但我们掌握的核心技术还相对比较少，我们的企业不得不向跨国公司打工，但是企业家必须意识到，我们的目的绝不是永远做一个追随者，我们以强者为标杆，是因为我们也将成为别人的标杆！正是基于这样的考虑，联想集团在发展初期才提出“贸工技”的发展道路，以强者为标杆，是弱小者成功的普遍规律。数一数二的企业毕竟是个别，对大多数企业而言，找到自己的标杆，就是为自身树立了榜样，从而为企业发展提供了持久的动力。
寻找企业前进的标杆
标杆管理，又叫基准化管理、参照管理，是20世纪80年代以来兴起的一种新型管理方法，它是企业为对付最强硬的竞争对手而进行的一种持续不断的学习过程，学习的对象可以是行业中的强者、领导者，也可以是本企业内的先进单位、团队。在现代企业历史上，首先开辟标杆管理先河的是美国施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。施乐将标杆管理定位为一种向强者、领导者学习的过程，这种思路被其他企业广泛接受。
