第二，领导者应该进行自我反省，是不是由于自己将所有事都揽在自己肩上，导致员工无所事事？是不是由于自己忽视下属的工作状态而使他们疏于工作？是不是自己在人、事、物的调度上出现不合理的情形，或者由于自己在组织纪律以及执行规范等问题上，过于宽松而使自己没有树立起应有的权威？是不是因为自己指令不明而让下属无所适从？
第三，领导者要从下属工作中存在的问题，探究他们缺乏工作积极性的原因。是不是因为薪酬过低，下属存在抱怨心理？是不是下属难于从工作中获得成就感？是不是他们的能力有限，无法完成工作，或者缺乏承担责任的勇气？
第四，针对实际情况对员工做出处理。如果员工出于消磨时间的缘故而偷懒，领导就应该坚决做出惩罚，用纪律来约束他们。而对于其他原因引起的偷懒问题，领导则应该注重批评教育。同时领导对每个下属应该完成的任务要做到有所了解，然后通过批评教育使他们明确自己的责任和目标，清楚自己偷懒要承担的后果。
第五，授予下属一定的权力，在让他们获得一定权利的同时赋予他们相应的责任。将授权工作和下属的工资、晋升以及奖金等福利待遇联系起来，从而使下属能够主动承担自己职责内事务，并端正工作态度，向领导提出更多的工作要求。
通过合理授权，领导者可以改变下属的消极怠工思想，调动他们的积极性，提高他们的工作效率，增强企业凝聚力。
综上所述，合理授权可以使领导者摆脱很多不必要的忙碌局面，也可以充分调动员工的积极性和工作热情，从而使企业实现更为合理有效的运营。
3.要在授权后进行一定的监控
鲁国有一个叫阳虎的官员，他经常说：“如果君主非常贤明，那么做臣子的就会忠诚地为君主效力，不敢有叛逆的心理；但如果君主非常昏庸，那么臣子也不会好好为君王效力，他会敷衍地应付君王交代的差事，暗地里做出欺骗君王，谋取私利，甚至叛逆的举动。”
阳虎的这番言论惹怒了鲁王，鲁王生气地罢免了阳虎的官职，并且把他驱逐出鲁国的国境。阳虎来到齐国，向齐王阐释了自己的治国观点，齐王听后没有任何兴趣，阳虎只好离开齐国。他听说赵国的国君非常圣明，于是又来到赵国境内，求见赵国的国君。
赵王非常欣赏他的才华，让他做赵国的宰相，负责处理赵国的朝政。赵国的大臣们私下劝谏赵王说：“听说阳虎有非常重的私心，用这样的人料理朝政，恐怕会养虎为患，一旦他在赵国羽翼丰满了，会对赵国不利的。”赵王回答说：“阳虎这个人非常有才华，我相信他的能力。虽然我把相位交付于他，但我也一定会小心监视他，防止他做出谋私利的事情。毕竟我还是一国之君，拥有臣子不能谋夺的力量，他又怎么会做出不利于国家的行为呢？”赵王一方面对阳虎小心防范，另一方面又使阳虎发挥着他的才华，阳虎在赵王的监管下兢兢业业处理着朝政，在相位上施展了自己的治国才能和雄伟抱负，很快便使赵国雄霸一方。
在这个故事中，赵王在将朝政交给阳虎，给他发挥治国之才的同时，还对他进行着监管，防止他做出越位的举动。可以说，赵王就是通过有效监督的方式来使授权始终处于自己的可控制范围内，这种授权就是一种有效的授权。
1999年10月，原北京大学教育学院常务副院长魏新，被北京大学派往北大方正集团，负责方正的管理工作。魏新起初并不同意去负责方正集团的管理工作，他喜欢浓浓的学术氛围，不喜欢经营管理。为了说服魏新，校方和他进行了多次沟通。终于，魏新接受了任命。随后，魏新经过一系列大刀阔斧的改革，使北大方正集团从摇摇欲坠的形势中解脱出来，重新步入良性发展的轨道。北京大学对魏新的任命，就是一次有效的授权。而如果要想做到合理有效的授权，就一定要注意和接受授权者进行沟通。
领导者在实现授权的时候，必须对接受授权者进行一定的指导和监控。如果领导者控制的范围太大，就会由于过于干涉接受授权者的行为而使授权难以发挥作用。真正合理的授权，应该是做到在授权的同时能够控制局面，授权时想要取得这样的效果，领导者可以从以下方面作出努力：
（1）领导者在授权时要明确被授权者的权力和责任。
明确权责不只是实现有效授权的前提，也是领导者做好授权反馈与控制的保证。如果接受授权者不能明确自己的责任和权力，就会在工作中不断出现问题，产生互相约束的行为，使得授权的预期目标无法得到实现。因此，领导者必须在授权时，明确地将授权事项的目标和范围向接受授权者解释清楚，使接受授权者对自己所能享受的权力以及要承担的责任有清晰的认识。这样，在激发被授权者的工作积极性和创造性的同时，还可以使被授权者对自己的工作进行正确的评价。领导要信任接受授权者的能力，支持他们的工作，那些在接受授权者范围以内的事情，领导应该避免过多地干预，这样，下属就能够充分行使自己所接受的权力，也才能更好地发挥自己的创造性，保证积极有效地完成领导者授权的任务。在授权时，领导者还应该注重实现接受授权者的权力与责任之间的统一。也就是说，接受授权者享受了多大的权力，就必须要承担与之对应的责任，实现权责之间的高度统一。
（2）领导者在授权时要建立和被授权者之间的信任感。
如果领导者不信任下属，则会因为过多干涉下属而使授权失去意义。如果下属不信任领导，不知道领导的意图何在，那么就会不接受授权。为了打消下属的疑虑，领导者一方面要将自己的意图交代清楚，另一方面要肯定下属的能力，可以适当对下属之前取得的成绩进行表彰，使得下属能够信心十足地接受授权。
领导者可以通过以下几种方式来建立与被授权者之间的信任关系：
①合理公开信息。不信任往往是由于对某些事物产生了恐惧感。如果领导者通过向员工解释自己的原则或者问题等，使员工增强对未知事物的了解，消除已知事物引起的误会，就可以使双方建立互信关系。
②领导者在做出决策或者采取措施之前，要客观公正地考虑他人对决策或者措施的看法，在绩效评估时要做到客观公正，公平地对待每一位员工。
③如果领导只谈论事实，会给员工留下冷漠无情的印象，但在谈论事情之时，不只将事实阐释清楚，而且将领导者的主观感受分享给员工，那么，下属员工就会觉得这个领导者有人情味，从而增强对这个领导者的信赖，缩短自己和领导者之间的心理距离。
④领导者要在日常工作中讲求诚信。如果下属得知领导者有撒谎的行为，那么他们对领导者的信赖程度就会大打折扣。而如果领导者真诚地对待人或事，那么也比较容易赢得下属的信赖。
⑤领导者要注意言行一致，及时兑现自己的承诺。人们总希望能对事物产生预测的能力，如果对即将发生的事物难以预测，他们会容易产生不信任情绪。领导者如果言行一致，那么下属就可以通过领导者的语言或行为来推测事物可能产生的结果，可以通过对领导者的信赖来增强对领导以及未知事物的信赖程度。
⑥领导者应在日常管理工作中做到言行谨慎，为下属保守秘密。如果领导者是一个容易泄露他人秘密或者和别人一起讨论他人秘密的人，那么，下属就会认为领导者不可靠，认为他随时可能泄露自己的秘密，当然也不敢信任这位领导者。
领导者如果在日常管理中以及授权时能做到以上几点，那么，他就容易取得下属的信赖，提高授权的有效率了。
（3）领导者在授权时应避免对完成任务的方法提出要求。
一般情况下，领导者在授权的时候只需要告诉接受授权者他所需要的结果，而接受授权者采用何种方法完成这项工作，则完全交由被授权者自己掌控。注重结果，给下属发挥的空间，才是真正有效的授权。下属在完成任务的时候，根据既定目标，通过自己的选择和判断来确定完成任务的方式，这样一方面能够锻炼下属的自主能力，提高他的工作积极性；另一方面又可以增进领导者和下属之间的信任。
（4）领导者在授权时要对接受授权者进行监督和控制。
领导者的授权具有相对性，缺乏制约的权力会使授权失去控制，从而使接受授权者出现滥用权力的行为，影响授权工作的进展以及整个团队的和谐。为了避免出现这样的情况，领导者在分派任务时应当建立明确的反馈控制机制。首先，领导者要和接受授权者在任务完成的具体情况以及进度日期等方面保持沟通，下属需要对工作进展以及遇到的困难进行及时的汇报；其次，领导者可以对接受授权者进行定期抽查，这样不但可能避免下属出现滥用权力的行为，也可以完成控制机制，使授权更加合理、有效。在监督和控制过程中，领导者应注意分寸的拿捏，防止出现过度监控的行为，挫伤接受授权者的积极性，影响接受授权者工作的开展。
（5）领导者在授权时应尽量避免出现反向授权的现象。
反向授权是指接受授权的下属将自己应该完成的工作交给领导者去做的现象。之所以会发生反向授权，一般是因为下属不愿意承担风险或者失败的责任，担心自己因为工作能力不够而不能顺利完成工作，或者由于领导者本身没有及时对工作任务进行拒绝，甚至“来者不拒”。一般情况下，领导者在授权时就应该采取一些措施来避免这样的情况出现。比如：领导者在和接受授权者谈授权的问题时，就要求接受授权者把可能会遇到的困难考虑清楚，必要时，领导者甚至可以帮助接受授权者完善解决方案。
4.有效授权，避开用人误区
1916年12月26日，蔡元培正式就任北大校长。这位主张“兼容并包”办学的教育家，在用人方面也实现了大胆突破，他不仅聘请了胡适、陈独秀、陈寅恪等大批拥有新思想的新文化运动领袖，也让拖着一条大辫子的辜鸿铭以及拥护过袁世凯称帝的刘师培等旧教员继续留在工作岗位上。他指出，领导者在选拔人才或者对下属进行授权时往往存在几大误区。
第一，在授权时不能任人唯亲。
古往今来，任人唯亲的管理模式一直饱受诟病。尽管如此，任人唯亲的现象在企业管理中仍然屡见不鲜。对企业来说，任人唯亲的管理模式不只会使授权失去激励人心的意义，也容易出现领导者的权力被架空的负面结果。
领导者要想在授权过程中避免任人唯亲，可以采用多种方式：（1）避免在日常管理中对任何下属做出异常亲密的言行；（2）避免让没有突出才能的亲属干预公司的决策；（3）广泛收集公司人员与工作有关的信息，了解公司员工之间的正面或负面评价；（4）警惕下属之间出现的拉帮结派行为；（5）对于那些有才干但性格内向的员工，领导要主动进行接触和了解；（6）评判员工时要以工作成绩为判定标准；（7）要善于倾听，乐于接纳下属提出的反对意见。
第二，在授权时应避免出现唯才是用的情况。
领导考虑个人的才能本无可厚非，但如果只以个人才能为参照标准，而忽视其他因素，则可能会使授权难以实现预期目标，甚至会因为用人不当给企业带来经济损失。
在选拔接受授权的人时，需要在重视个人能力的前提下考量该下属的人品。北大方正集团在用人时一直坚持的原则就是不仅注重一个人的才能，还注重他的人品，如果这个人人品有问题，即便能力再好，也不会选择重用他。这是因为，能力不足可以在工作中进行培养，而人品则早已成型，很难在工作中产生较大的改变。人品有问题的员工，很有可能在关键时刻，因为一己私利而做出不利于企业的事情。
李飞是蓝阵集团的一名员工，他来到公司已经有三年时间了，在这三年里，他几乎每次都出色地完成了领导高正交代给他的各项任务，其出色的工作能力使得高正每次遇到授权问题时，都把他视为最佳人选。在这样的情况下，李飞在业务能力方面有了极大地提高，他很快掌握了公司的核心技术，成为公司的业务骨干。
一次，高正把和鸿威股份有限公司洽谈合作的工作授权给李飞，在双方议价时，鸿威股份有限公司负责人私下将十万元的现金交给李飞，并暗示李飞，如果他能够以低价促成这次合作，还可以在事成之后向他提供更为优厚的回报。在利益的诱惑下，李飞将公司的议价底线告诉给鸿威股份有限公司相关负责人。最终，李飞带领团队以最低价格促成和鸿威股份有限公司之间的合作。
其实，在谈判开始之前，高正曾经试探过鸿威股份有限公司，并对他们的出价已经有了一个猜测，所以当得知双方最后确定的合作价格时，高正对李飞产生了怀疑。他暗暗着手对李飞的财务状况进行调查，终于发现李飞出卖公司商业机密，暗中收受贿赂的事实。高正还了解到，李飞悄悄接触过蓝阵集团的对手公司资信企业的高层，暗示说可以携带蓝阵集团核心技术入股，成为资信企业的股东。李飞将所有核心技术都已经准备好，只等着和资信企业签合同。幸好，高正及时发现了这一情况，在解除李飞职务后，他将李飞告上了法庭，以法律手段维护了公司的利益。
在这个案例中，高正在授权时就犯了唯才是用的错误，而忽视了对人品的考量，并险些为企业带来不可挽回的损失。
