对于一家成功的企业而言，有两种专业知识是必备的：产品知识和客户知识。你需要具备产品知识以向所专注的市场提供最好的产品与服务，不管你与股票经纪人之间的关系多么好，如果你的企业在投资方面没有什么适当合理、无懈可击的引人之处，那么就不会存活太久。
然而，客户知识却是常常被许多企业所忽略的一件事。了解一位特定客户的喜好会在你将来同他扩大生意往来时，变成一笔极有价值的财富。事实上如果其它条件都大体相当，那么针对某一特定客户拥有最多客户知识的商家——即最了解那个特定客户的企业，最有可能会赢得其业务份额。
产品知识与客户知识都很重要，但就长远来讲，后者作为一个竞争方案更加无懈可击。你无法阻止竞争对手进行产品研究并获得像你一样多的产品知识，从这个意义上讲，你的客户拥有在两种类同的商品化产品之间进行选择的权力。
但是，针对任一特定顾客，一个竞争对手要想积累与你同样多的客户知识，那位客户首先必须要与你的这位竞争对手进行相互交流，就像与你已经做过的那样。针对任一特定客户，你积累的资讯越多——通过观察其与你企业问的交易或直接与其交流，那么对于维护该客户忠诚度的潜在益处就越大。
了解客户意味着根据客户的需求或价值，你可以改变对待他的方式。但离开数据资料、数据库以及一些分析应用软件，你就不可能从根本上了解你的客户。
除非公司中所有与客户打交道的部门和人员都能随时共享客户信息，否则你的企业就不能真正地了解客户。
所以，拥有客户知识不仅仅意味着获取数据资料并从中提取出对客户的分析看法，而且还要将这种分析看法传播遍及你的整个企业。另外还意味着要建立一套系统，随时从客户那里收集新的资讯。
有时候了解知悉客户会像建立一套交易跟踪电脑系统一样复杂精细；另外一些时候则需要一套有关客户兴趣爱好的综合数据库；还有些时候，了解客户仅仅需要简单地与客户面对面交谈。
迪克连锁超市（Dick's Supermarkets）
（威斯康星州，普莱特威尔市）
开拓者：肯·罗布，高级营销副总裁
启示：光收集大量的客户信息还远远不够。成败关键取决于利用这些信息针对个体客户制定出量身订做的服务政策。
肯．罗布有一个秘密，但实际上他并非那种不愿袒露心迹的人。他性格外向开朗，心里想什么就说什么，从不犹豫，这一点很好，因为他是迪克连锁超市的高级营销副总裁，这是一家在威斯康星州乡村地区拥有八家分J苦的超级市场。噢，原来这与当美国中央情报局的头不太一样，所以他的“秘密”也不可能让詹姆斯·邦德（James Bond，007系列电影中的神探——译者注）感兴趣。我们只是想说罗布知道一些不为其对手所了解的东西。
罗布的秘密是当他的顾客来商场采购时，他十分了解这些顾客想要买些什么。这一点连同超市所提供的优质服务的良好声誉，是迪克连锁超市对付低价位竞争对手及类别杀手的主要防御手段。迪克超市采用数据优势软件（Data Advantage）——一种由康涅狄格州的关系营销集团（RMG，Relationship Marketing Group）所开发的软件产品，对扫描设备里的数据加以梳理，即可预测出其顾客什么时候会再次购买某些特定产品。接下来，该系统就会“恰如其时地”推出特惠价格。
它是这样运行的：在迪克超市每周消费25美元以上的顾客每隔一周就会收到一份订制的购物清单。这张清单是由顾客以往的采购记录及厂家所提供的商品现价、交易政策或折扣共同派生出来的。顾客购物时可随身携带此清单也可以将其放在家中。当顾客到收银台结账时，收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单或者顾客常用的优惠俱乐部会员卡。无论哪种方式，购物单上的任何特价商品都会被自动予以兑现，而且这位顾客在该店的购物记录会被刷新，生成下一份购物清单。
“这对于我们和生产厂家都很有利，因为你能根据顾客的需求订制促销方案。由此你就可以做出一个与顾客商业价值成正比的方案，”罗布说。
迪克超市还依靠顾客特定信息，跨越一系列商品种类把订制的促销品瞄准各类最有价值的顾客。比如，非阿司匹林产品（如泰诺）的服用者可以被分成三组：全国性品牌，商店品牌和摇摆不定者。这些组中的每组顾客又可以根据低、中、高用量被分成三个次组。用量就代表着在某类商品中顾客对迪克超市所提供的长期价值（仅在这一个产品种类中，就有六个“模件”，产生出总共9种不同类型的顾客——这足以发动一次批量订制营销运动了）。
假设超市的目标是要把泰诺用户转变成商店品牌的用户，那么罗布就会将其最具攻击性的营销活动专用于用量大的顾客，因为他们最有潜在价值。给予大用量顾客的初始折扣优惠远高于给予低用量和中等用量的顾客。促销活动的时间会恰好与每一位顾客独有的购买周期相吻合，而对这一点，罗布通过分析顾客的以往购物记录即可做出合理预测。
“顾客们认为这太棒了，因为购物清单准确地反映了他们要购买的商品。如果顾客养有狗或猫，我们就会给他提供狗粮或猫粮优惠；如果顾客有小孩，他们就可以得到孩童产品优惠，比如尿布及婴幼儿食品；常买很多蔬菜的顾客会得到许多蔬菜类产品的优惠，”罗布说，“如果他们不只在一家超市购物，他们就会错过我们根据其购物记录而专门提供的一些特价优惠，因为很显然我们无法得知他们在其他地方买了些什么。但是，如果他们所购商品中的大部分源于我们商店，他们通常可以得到相当的价值回报。我们比较忠诚的顾客常会随同购物清单一起得到价值为30到40美元的折价券。我们的目标就是回报那些把他们大部分的日常消费都花在我们这儿的顾客。”
有时可以通过获取其它相关单位的赞助，来尽量减少折扣优惠所造成的经济损失；反过来，这些单位可以分享你不断收集到的信息资汛。以迪克超市为例，生产厂商会给予绝大多数的打折商品补贴。作为整个协议的一部分，生产厂家可以获得从极为详尽的销售信息中所发现的分析结果（消费者名字已去除）。这些销售信息的处理加工均是由关系营销集团进行的，这家公司不但提供软件产品，而且还提供扫描数据采掘服务。
要点提示：此处当心。虽然频次营销和优惠卡计划是用于收集顾客资讯的有效途径，但却常常遭到滥用，造成不利于自己的结果。一对一营销商的首要任务就是识别和区分客户，所以在零售业，像迪克超市那样的频次营销计划可能会成为一种不可或缺的辅助工具。它激励个体顾客在每次踏进店门就“举起手来申明身份”，以期获得打折优惠。频次营销计划的实际运作还提供了一个与顾客互动交流的良好平台，这种互动可以通过信函进行，也可以通过收银台亦或网上进行。
但这里隐藏着危险。频次营销只是用于获取个体客户信息和互动交流的一项策略，而非足以促使顾客保持忠诚的战略——面对着竞争对手的同样促销也不可能。要把这种客户信息与互动转变成一种学习型关系，让顾客认识到保持忠诚而非参与竞争对手所提供的类似活动对自己更为方便，那么你就必须按迪克超市的办法去做。你必须根据所收集到的信息，针对每一一个体客户订制相关的服务政策。这样，随着收集到的任一单独客户信息日渐增多，针对该客户的服务政策就会调整得越来越具体准确，同时也让客户在你所提供的服务中进行一番协同投入。
除此之外，在最大可能的限度内，这项计划不仅应该包括给客户准确订制的折扣优惠，还应该包括一些价格以外的奖励，比如食谱、每周饮食计划、产品使用技巧、健康营养知识、快速结账通道，以及送货上门服务等。
千万千万记住，市场营销的目的绝不仅仅是分发赠品而已。
短期来看，紧接着忠诚计划推出以后，这一点很容易就被忘掉。你可能会误以为赠送物品就可以让客户更忠诚于你。但是，如果你的竞争对手也推出了一个类似的计划，而且现在你的客户在任何一家店里都可以得到打折优惠，那么你该怎么办？谁想要一群总是不断寻觅打折的客户？你这样做的全部效果，无疑等同于在训练自己最有价值的顾客去追寻价格优惠。
1997年尼尔森公司（A.C.Nielsen）对一个“典型的”美国城市进行了调查，三家当地相互竞争的主要食品杂货店各自均有一套频次营销计划。忠诚计划参与者的购买量占到了每家商店销售额的90％以上。然而，这些参与者之中有四分之三的人在钱夹里不只放有一张忠诚计划优惠卡，而且超过半数的人三张全有。
要谨记是什么原因让迪克超市成了为数不多的成功一对一营销实践者之一：罗布利用从其顾客处所得到的信息向顾客们提供了竞争对手无法轻易仿效的激励，因为这些激励是根据每个顾客独自的爱好及购物周期而专门设计订制的。一位顾客在迪克超市购物越多，超市为其专门订制的优惠也就越多，这样就越发激励顾客保持忠诚。从而该项计划也就难以与之竞争。
罗布将这种信息看作是自己的小秘密。“在多数情况下，”他说，“如果你的对手想了解你的商品价位，他们只需到你的店里查看一下货架上的价格标签，要么也可以浏览一下你每周的广告。但是，有了这种购物清单，竞争对手对你目前所做的一切一无所知，因为每位顾客的购物清单都不一样。”
戴姆勒一克莱斯勒／戴比斯金融服务公司（Daimler Chrysler／Debris Financial Services）
（康涅狄格州，诺沃克市）
开拓者：史蒂芬·坎农，营销总监
启示：对待不同的客户采用不同的方式，这有时可能是一种明显可以切中要害的做法。如果确实是，那就抓住机会随时加以运用。
当柏林墙被拆除时，史蒂芬·坎农正处在很前沿的位置。他当时是一个美国陆军中尉，刚从西点军校毕业便被派去东德边境巡逻。那是一段充满动荡不安、兴奋与危险并存的日子。那道声名狼藉的边界即将很快消逝在历史的尘埃中。德国再次统一了，苏联解体了，冷战结束了。
坎农说他对那些事件的清晰记忆，让他形成了对于日后公司生存需求的合理有益看法。“当有人对我说，如果某件事没有按时完成，他们就会因此而死时，我听后一定会笑。
另一方面，我深深知道不断拆除将我们分隔开来的围墙为何如此重要。”
这些日子里，坎农拆掉了高端专业租赁融资业务部门中的隔墙。他领导着戴比斯金融服务公司的营销工作，戴比斯是戴姆勒一克莱斯勒公司旗下一家快速成长中的子公司。在加盟戴比斯公司之前，坎农曾为梅塞德斯一奔驰（Mercedes-Benz）公司的M型运动多用途跑车开拓市场。
这种M型多用途跑车的推出使梅塞德斯公司面临两大艰难的挑战。首先，美国极少有人将梅塞德斯一奔驰品牌与多用途或运动联系起来；其次，虽然这种类型的车早在20世纪90年代初期就已流行，但梅塞德斯一奔驰公司进入该市场较晚，并且直到几年以后才得以使这一型号车面世。于是坎农和他的小组提出了一个想法，那就是同M型汽车的潜在客户发展一种长期关系。“我们知道梅塞德斯汽车用户与那些拥有像大切诺基（Grand Cherokee）、探测者（Explorer）和漫游者（Range Rover）跑车的用户之间有很大的重叠，我们知道我们必须首先引起他们的注意。”
当这种新车仍在开发阶段时，坎农就决定将其介绍给这些潜在客户，他的方法是以一系列“内部预映”的形式激起客户的购买兴趣并引出他们的反馈意见。坎农他们通过挖掘和整理梅塞德斯一奔驰车的客户数据库，以识别和区分M型车的潜在客户。“我们有一张潜在客户层级表。M型车最具潜力的未来用户是同时拥有豪华跑车的梅塞德斯汽车用户，其次是拥有低档跑车的梅塞德斯汽车用户。当这种汽车在突尼西亚走完了开发阶段或是在试驾穿越阿尔卑斯山时，我们给他们寄去了测试报告和最新资料。
每封信函中都附有一份反馈意见表，以便公司与潜在客户进行对话。随着客户意见反馈率迅速升至65％，坎农知道他们已得到了希望得到的东西。在宣传推广活动的中途，反馈意见表明许多未来客户认为这款车外观看起来太窄小，更像本田CRV型车而不太像郊野漫步（Suburban）。“我们随下封信一同寄去了一个行李箱标签，并告诉他们这个标签代表所有能放进M型车的特大箱包，因为它有比探索者和大切诺基更大的行李空间。我们根据所听到的意见不断修改相关的宣传讯息，促使用户接受我们的观点。倾听客户的意见，然后对宣传讯息做适当的调整。”
