贝尔大西洋公司（Bell Atlantic）
（纽约州，纽约市）
开拓者：道格·梅洛，北方大企业服务分部总裁
启示：转向顾客聚焦型的企业并非一定要拥有最新的技术和网络工具，其实很简单，其核心就是最古老的价值观——信任、信心、可靠、行为准则。
贝尔大西洋公司启程朝以顾客为中心的目标挺进之日永远定格在道格·梅洛的记忆里。那是1993年2月26日，世界贸易中心被炸的日子。
“对我们来说那是个巨大的转折点。那天早上8：30之前，我们就已经恢复了世贸中心786位客户的电话通讯服务。这儿有我们最大的客户，也有我们最小的客户——他们的通讯服务全都被恢复正常了。我们敞开了我们的接待室大门以方便警察和消防队员们打电话。我们甚至还给他们提供了食品。”
在那个关键时刻，贝尔大西洋公司那种“财势当道”电话公司的公众形像瞬间消失了。公司抓住这一时机，重新塑造了自己良好的新形像，成了一个好邻居、关心社区的热心分子，最重要的是成了一家真正关心客户的公司。现在它所要做的就是不辜负自己的新形像。
坦率地说，这意味着变革，许许多多的变革。贝尔大西洋公司必须彻底地改变其原有的文化、组织结构和衡量成功的标准。旧的衡量标准——金钱收人总额一一需要被注入新的度量内容，即要注重客户满意度。
公司每年都要对前300名客户进行面对面的调查。
“我和公司每一位经理的薪水都要根据调查结果——我们做得如何——而定，”现任贝尔大西洋公司北方大企业服务分部总裁梅洛这样说道。
“这项调查面谈地点不限，时间从一个半小时到两个小时不等。我们总是非常严肃地对待这件事。我们问及客户他们对客户经理、销售人员、安装质量、维修保养、结算账单等各种问题的看法。然后，我们请他们谈一谈我们公司与MCI电信、美国电话电报公司（AT&；T）以及其它同行相比怎么样？我们询问他们有多大的业务份额给了我们，又有多少给了我们的竞争对手，”梅洛说道。在公司内部，我们要求所有的员工提前4个月预测用户调查结果，用分给他们的绿、黄、红三种不同颜色代码评估用户满意度。“我们鼓励每个人都实事求是，目标是尽量减少意外事故发生。如果有问题，我希望尽早解决。”
梅洛要求他的销售队伍每月举行一次由运营部门相应人员参加的服务会议。这就把服务问题摆到了前台和中心位置。“当出现问题时，我并不去找运营部门看问题出在哪儿，而是去找销售人员，”梅洛说，“有些销售人员并不喜欢这种方式，他们说，‘哎呀，我把一半的时间都花在了运营问题上，’但这教会了我们始终紧盯住为客户服务这个丰要目标。”
梅洛的辖区包括美国竞争最激烈的两大市场：纽约和新英格兰。对许多客户，特别是对那些金融领域的客户而言，电脑运行必须100％地绝对有把握，一点点失误都是不允许的。“我们的客户之一是纽约票据结算所，它每天要处理价值1.5万亿美元的交易额，根本没有停工检修电脑的时间，绝对没有。所以我会亲自和客户一道仔细审查调查结果，如果发现问题，我会一直跟踪，直至最后彻底解决。”
这种程度的管理融入显示出了与传统的指挥控制型企业文化的分道扬镳。尽管他穿着保守的西装，系着价格不菲的丝质领带，梅洛仍旧是个不断追新求变的人。然而一对一经理人的一大主要职责却是找准什么最不该变。
随着一个组织着手剔除妨碍以客户为中心计划的行为，一些经理会企图去改变一切。在哪些需求要认真对待、哪些需求不加理会之间寻求一个平衡点绝非易事。
面对来自那些数目日益增加、虎视眈眈竞争对手的巨大压力，贝尔大西洋公司依靠像梅洛这样经验丰富的掌舵人，驾驭公司沿着正确航道平稳地从过去驶向未来。
当贝尔大西洋公司或任何一家早已站稳脚跟的公司不断想跟上更年轻、更机敏的竞争对手时，它也在冒着疏离部分客户的风险。但是，即使在变革转型中，公司各部门也必须十分小心，不要破坏那种确保客户忠诚度的信任关系。梅洛认为必须由高层向客户传递出这样的信息，“是的，我们是正在变革，但你们仍将始终为我们工作中的重中之重。”
“我的客户仍旧知道在我的心目中他们是最重要的，”梅洛说，“通过一言一行，我每天都在向他们清楚地表明这一承诺。我时刻都在准备亲自参与其中。我尽可能多地给客户打电话。我走访公司各分支机构，以便和我们的客户经理保持联系，特别是那些经验不太丰富的客户经理，就是想去看看他们是如何工作的。实施一项以客户为中心的计划是一件实践性很强的工作。”
梅洛的这种发现工作重心、继而给员工指明正确方向的本领并非是与生俱来的，而是精心磨炼出来的一种技能。他很了解自己精于管理的才能——他知道，离开不断的实践，这种熟练的技能就会消退。
“每隔一周的周一上午，我就会与我所有的分公司经理和副总裁举行一次电话会议，一般不超过25至30分钟。每个人都畅所欲言，坦述他们所碰到的最棘手的服务难题，有哪些应对之策。我有个解决难题的高招，我称之为螺旋上呈法。意思是如果碰到了他们那一层无法立即解决的问题，我希望他们来找我帮忙。我会直接到工程或运营部门找相应人员，对他们说：‘喂，诸位，我需要你们的帮助。’于是，我们集中力量专攻这个难题，很快就将其解决掉了：无需客套，也不必逐级呈报。”
顾客聚焦政策是通过公司的重要客户服务中心来贯彻执行的。负责公司300家最大客户服务的员工被组合成不同的模块单元，以保证同一组员工始终向同一组客户提供服务。接触同一客户的每一个人——从销售代表、维修人员到线路测试人员——每天都在同一间办公室工作，一起为这位客户服务。”
例如，客户花旗银行（Citibank）有其独立的服务小组，而大通银行（Chase Manhattan Bank）也有一个，纽约市政府又有另一个小组。“如果我要拜访花旗银行，就会直接找到它的专门服务模块小组，看看那儿是否遇有什么麻烦，最近的系统安装进展如何，收入前景怎样，同客户今后的关系发展如何。”
随着周围市场的不断变化，梅洛以自己深谙哪些旧有价值观值得坚持而自豪。他总是用手写便条亲自夸奖员工所取得的成就。如果对所做的工作不满意，他就花时间手写一份建设性意见，而不是发一封措词愤怒的电子邮件。他还会花很多时问把皮鞋擦拭得很亮——确保他的销售队伍展示出值得他人信赖的良好形像。
“并非每个人都必须穿一套布鲁克斯兄弟牌西装，但我想让我的员工拥有一副良好的外在形像，因为这样可以激发信心。，我曾在所有的分部都安装了镜子，并告诉员工，每个人在出去拜访客户之前先照照镜子，确保自己的形像传递出正确的信息。请相信我，这招很奏效。我们拥有一批立场坚定的老客户，即使我们的竞争对手出了更低的价，他们仍初衷不改，并未离我们而去，这是因为我们不断在激发出信心感和信任感。”
思想激发器
服务文化
新的服务契机能从现有客户身上创造出巨大的收入与利润增长源泉。皮特尼一鲍斯如何对自己身处“信息传递”行业的定位另行加以运用呢？
你能说出一种你花在服务上的费用远大于最初产品本身费用的产品吗？制造商是否同时在向你出售相关服务？如果没有，为什么呢？
通用电气公司通过模糊产品与服务二者间的界限，明确地不断努力提高公司对于客户的价值，因此这种努力完全转化成了与客户之间一对一的互为依托关系。要想把单独的产品销售转变成这种终生的服务加资讯关系，你的企业会怎么做呢？
你的组织要想转变成一对一企业，最大的绊脚石是什么？如果你想仿效马克·布列斯罗斯基的做法，在你的公司内部“激发出自己的企业文化”，你将如何去做？
尽管处于竞争对手的强猛营销攻势之下，SAS研究所的客户们却始终忠诚如一。如果一个确定的竞争对手给你的客户许下了更优越的交易条款，这些客户中能有多少会对你忠诚不变呢？那些忠诚的客户为何要这样做？
在本书所提及的大多数组织中，每个与客户接触的人都在以某种方式对顾客满意度负有责任。如果这也是你公司的政策，其实质含意是什么？这样一种“服务文化”对于人员的雇佣和提升有怎样的影响呢？对公司的财务预算呢？对投资回报及其它业务计划衡量指标的影响呢？
在贝尔大西洋公司，经理人员报酬中的一部分要与客户满意度挂钩。你用什么尺度来衡量你的客户满意度呢？
你能用这种尺度来评判你公司中经理们的业绩表现吗？
（小心！实际测评相对的客户满意度比它本身看起来要复杂得多！参见《一对一企业》一书）。
