大家都知道可口可乐今日的辉煌，却没有太多人知道当年它是怎样“打拼”出来的。可口可乐诞生于1890年，那时，饮料界品类不多，各种酒类是饮料界当之无愧的领导者，可口可乐是以一种“醒脑”药水的身份面世的。可口可乐想进军饮料市场，面临最大的竞争对手就是酒类。如何找到并猛攻酒类的虚处，是可口可乐十分关键的首要问题。
这个虚处不是酒的价格比可口可乐贵，不是酒的口味不如可口可乐好喝（喜欢软饮料的人认为），不是酒不如可口可乐解渴，不是……
我们来看一下，酒作为一种饮料，在消费者心智中最有价值的认知优势是什么？
酒类饮料中无一例外都含有酒精，酒精能使人头脑暂时麻醉，也就是让头脑昏醉，使人暂时忘却烦恼，所以有“借酒浇愁”之说。那么，酒类饮料最大的虚处就是认知优势“头脑昏醉”的对立面——“头脑清醒”。于是，可口可乐打出了“能让头脑清醒的饮料”的定位战，开辟了一个全新的饮料品类，这种饮料品类名叫可乐，和传统的酒类饮料相对立，它能使人头脑更清醒。含有酒精的酒类饮料无法正面回击可口可乐的“头脑清醒”，否则，就要舍弃酒精，就不是酒类饮料了，只好任由对手在全新的市场领域中自由发展。对立战略大放光彩，为可口可乐成就百年经典品牌作出了重大贡献。
当可口可乐与百事可乐两位明星，你方唱罢我登场、交相辉映共同演绎可乐类饮料美好传奇的时候，实施多品牌战略的百事公司推出了新品牌——七喜。
七喜进入市场，首先把主宰市场的可乐类饮料作为重要的竞争对手（就好像当年可口可乐把主宰饮料市场的酒类饮料作为重要的竞争对手一样）。于是重点分析可口可乐与百事可乐的虚处。
同样是从可口可乐与百事可乐的优势出发，醒脑是可乐类饮料的强势，可乐类饮料为什么会醒脑，那是因为可乐里含有咖啡因。换句话说也就是只有含咖啡因的饮料才能称为可乐，而经常摄入咖啡因对身体健康是不利的。这个咖啡因就是可乐类饮料强大优势中不可避免的弱势。
于是，七喜的定位战从“不含咖啡因的非可乐”打响。此定位战厉害之处在于猛攻了对手无法回击的虚处，可乐类饮料要回击，就要放弃咖啡因，就要放弃已有的可乐优势，就不是可乐了。这是违背消费者认知的，是不可能成功的（可口可乐确实在七喜的强攻下，推出了不含咖啡因的饮料，结果因违背消费者认知，以失败告终）。
以“不含咖啡因的非可乐”定位战开始的对立战略，曾让七喜成为除可乐类饮料之外的消费者第一选择，荣登整个软饮料市场第三品牌的宝座，非可乐软饮料品类的第一品牌。
历史就是这么有意思，总是用过去的方法来解决今天的事情。荀子较于老师孔子是“青出于蓝，而青于蓝”，而荀子的学生韩非子、李斯同样是“青出于蓝，而青于蓝”；可口可乐用对立战略进攻了酒类获得巨大成功后，后来者百事可乐又运用相同的方法进攻可口可乐，获得成功，共同繁荣；七喜更加是用当年可口可乐进攻酒类完全一样的手法，进攻可乐类饮料获得成功。历史总是这样具有惊人的相似性，以史为鉴，就不会被时尚、流行的管理所迷惑，在今天纷繁复杂的市场竞争中保持清醒的认识。善于用历史上的宝贵资源，就会事半功倍。
现在，我们就再来看一个用过去的方法，来解决今天问题的经典案例。
说起方便面，你会想到什么？
康师傅、统一、华龙、福满多、今麦郎……
“康师傅，要的就是这个味”；
“来一桶，统一方便面”；
“今麦郎，弹力方便面”；
……
这是个竞争激烈程度非常罕见的产品品类。一进超市，你就可以发现货架上、堆头上方便面品牌之丰富。凡是占据市场、有一席之地的方便面品牌，都有个强有力的市场定位，此时，进入方便面市场难度可想而知。
在这种情形下，五谷道场方便面来了。
五谷道场方便面采用了与当年七喜切入市场一模一样的对立战略，推出了“非油炸，更健康”的定位，一举猛攻包括康师傅、统一在内的所有方便面的最虚处——油炸，一举成功。
方便面之所以能从无到有，成为老百姓旅途中的快速填腹食品，主要原因是满足了“方便食用”这个巨大的市场需求。当康师傅把这个品类市场建立起来之后，各个后进入者亦都纷纷在“方便食用”的大旗下，挑起了自己的小旗，有卖“味道的”，有卖“弹力的”，有卖……
十余年的纷争，各路方便面品牌座次基本落定。此时，有点生不逢时的五谷道场方便面只有找到“前辈们”共同的真正弱点，并集中精力猛攻，才有成功的可能。
所有方便面品牌生产工艺中有一道不可避免的工序——油炸，而经常吃油炸食品对身体健康不利。经过艰难的技术攻关，避开油炸这一工序，五谷道场方便面便以“非油炸”的定位站在了“前辈们”的对立面，开始进攻，开辟了一个新的方便面细分品类——非油炸型方便面，并做到了认知上的第一，定位市场前景十分广阔（但五谷道场方便面在渠道建设上的表现不如定位表现好。终端超市里，五谷道场方便面经常断货，一方面说明五谷道场方便面定位有销售力，另一方面也是五谷道场终端推进力度不够，补货不充分的直接反应）。
王老吉与五谷道场方便面一样，都是我们的广告客户，都有广告在我们媒体投放。有百年历史的王老吉，在几年之前，还只是一个年销售亿元左右的区域品牌，市场主要在广东地区以及浙江温州，两个地区都因气候潮热、经济发达而有喝凉茶保健的市场需求。王老吉也一直是以药饮的角色出现在市场上。在王老吉身边，类似的品牌还有很多，大家就这样相安无事地共存着。
后来，一个定位改变了这一切。
品牌“必以全争于天下”。进军全国乃至更大的市场，当然是品牌成长的目标，也是成长的必需。与方便面相比，有过之而无不及的是，饮料行业市场的竞争程度，可以说是最为激烈的：
碳酸饮料：可口可乐、百事可乐；
功能饮料：红牛；
运动饮料：健力宝、脉动、激活、劲凉；
纯净水饮料：娃哈哈、乐百氏；
天然水饮料：农夫山泉；
果汁饮料：汇源、农夫果园、鲜橙多；
茶饮料：统一、康师傅；
还有蛋白饮料：银鹭花生牛奶；
还有……
太多太多，几乎每个细分品类的“山头”上都有响当当的大品牌（以上只列举了部分品牌）把守，王老吉分别向他们进攻挑战的胜算都很小。换句话说，饮料市场硝烟四起，后来者王老吉唯有避实击虚，找准并猛攻整个饮料市场火爆景象中的最“虚火”之处，才有可能“全争于天下”。
王老吉结合自身的资源优势，找到了一个有消费者价值的市场需求——防上火，而这个市场价值，还没有任何一个饮料品牌在消费者心智中建立起认知，是个完全的空白点。对王老吉来说，“防上火”正是整个火爆的饮料市场最“虚火”之处：
定位：防上火的草本饮料；
口号：“怕上火，喝王老吉。”
阶段性战果：短短几年，王老吉由年销售亿元的地区品牌，一跃成为年销售额超数亿元的全国品牌。
王老吉的好戏还在后头。
说起好戏，冯小刚是拍好戏的高手。在欧美大片强势压境、国产电影市场唏嘘长叹的时候，以冯小刚为导演的华谊兄弟制作、运营班底，开创了一个全新的电影市场品类——贺岁片，连续几年坚持如一，只用幽默做贺岁，痛痛快快地打了几场漂亮成功的“贺岁片”战，避实击虚定位在电影市场彰显了威力。
孟加拉的银行家尤努斯，1976年走访孟加拉大饥荒的贫困家庭时，发现传统银行没有一个适合农村贫苦人民的银行信贷服务。于是，站在传统银行的对立面，尤努斯创办了农村银行。尤努斯的农村银行首创无抵押贷款的模式，充分与传统银行的“有抵押”贷款区别开来；开创“小额信贷”的先河，以对立于传统银行的“大额信贷”……30年来，尤努斯创造了在孟加拉46620个村庄中建立1277家银行的业绩。而尤努斯本人也成为了首次获得诺贝尔和平奖的商业人士。
传统的酒店行业，三星追四星、四星追五星，而且三星之间、四星之间、五星之间，都在为追赶对手而制定竞争策略。与之相反，如家酒店的价值曲线则是通过对传统星级酒店要素的剔除、减少、增加、创造，把自己与传统的星级酒店对立起来，定位于“住宿”，推出了中国的经济型酒店模式。如家酒店主要强调几个因素：给客人提供一个温馨、舒适的睡眠——即睡个好觉，同时能够洗个好澡。如家酒店主要在客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，不在餐厅、桑拿、KTV、大厅等方面做过多投资桂楠：《如家营销的为与不为》，《成功营销》总第76期，第64页。……对立战略使得全国连锁的如家酒店平均出租率达到了95%以上，成为中国经济型酒店的代表。
现在，回到我们熟知的电视领域。CNN、ESPN和MTV也采用了对立战略。在他们的定位战中，都规避开了主要竞争对手的优势（主要的传播网都在播放连续剧和肥皂剧，相互争夺更多几个点的市场份额），而攻击他们的虚处：CNN定位在新闻；ESPN定位于体育；MTV定位于用劲歌、劲舞，服务于十几岁的青年人。CNN、ESPN、MTV都避开了那些较大的竞争对手的优势，在竞争对手最没有想到的地方、最“虚弱”地方给予猛然攻击，取得众人瞩目的成就。
二、定位战第二项修炼——寻找价值最大化的虚处
没有人会反对定位战的避实击虚法则，在实际操作中，有些企业管理者的意识中也想做到避实击虚，而且自己认为也做到了避实击虚，可产品或服务的品牌却很难建立起来，原因何在？
我们认为，其中原因之一是没有真正找到价值最大化的虚处。
1.首先，这个虚处，必须是消费者心智中没有被占领的认知
不是企业自己认为的竞争对手的虚处。这个虚处，不存在于竞争对手的产品或服务中，不存在于市场中，而只存在于消费者心智中，是对于某一产品或服务认知上的空白点。这也正与定位的“消费者心智中有价值的位置”定义相吻合。
这是一个至为关键的要求，忽略这个要求的定位战，将危及整个品牌战略。
我们来看一个例子。
2005年，我们身边出现了一个本土的食用油——绿岛茶油。这是一个典型的区域品牌，具有区域品牌典型的成长史。同很多后进入市场的区域品牌一样，企业非常重视产品的品质，这个当然是必须的。但企业把这个自己知道但消费者却都不知道的“好品质”，做为了切入市场的卖点，打出定位口号——
“好茶油，绿岛造”。
这个定位会为整个品牌战略争取主动吗？我们来分析一下：
这句广告语看起来有点熟悉，类似“好空调，格力造”的广告语。我们不去理会这里面是否有所关联，先来读一下这两句广告语，看有何感受。
“好空调，格力造”——
感受：是的，格力是空调专家，格力空调是好空调。好空调，格力造，成立；
“好茶油，绿岛造”——
感受：好油，应该是金龙鱼的好吧，要不就是鲁花油好，绿岛茶油，哪里出来的，绿岛茶油会好吗，好在哪里？没有听说过，质疑。
与消费者原有认知抵触，“好茶油，绿岛造”，至少在市场切入初期很难成立。
很显然，企业将“好茶油”做为切入市场的定位，是在打一场很难取胜的以弱攻强的正面阵地战。这个“好茶油”的消费者认知已经被市场领导者占领，因而对于绿岛茶油来说，这并不是消费者认知中有价值的虚处，而是企业自己认为的市场虚处。作为消费者，一提到好茶油，您第一个联想到的是哪个品牌呢？
我们再来看看食用油市场竞争中的另一场征战：
山东有个食用油品牌，它也曾是个典型的区域品牌，却有着非典型的成长史。在品牌战略的指导下，它把自己高品质的产品质量默默地放在身后，亮出了自己的剑，且剑走偏锋，直指食用油消费者心智认知中的虚处——花生油。当时，领导品牌金龙鱼没有进军花生油细分市场，在消费者心智中，花生油还是空白的处女地。这个山东的食用油品牌把花生油的最大价值利益点——香，做为定位方向，打响定位战，并通过相配备的战略，在消费者心智中占据了“香的花生油”认知，成功晋级全国食用油品牌，花生油领军品牌。
这就是著名的鲁花花生油——滴滴鲁花，香飘万家。
所以说，要找准一个有竞争力的虚处，企业不能单方面由内而外地进行思维，一定要调研、把握消费者的认知。同样，差异化也不是企业自认为的差异化，消费者认知中的差异化才是真正的差异化。而差异化战略、蓝海战略等，都与东方中国古老的智慧《孙子兵法》中的避实击虚有莫大的渊源。我们来看一个发生在中国电视界的例子：
