3.权限内组织的修正
（1）销售组织的大纲，应由董事会或董事长裁决；至于其细节，乃属于销售经理的权责。
（2）在销售经理的权限内，应视环境的变化而修正组织，使之具有适应性；对于组织的合理化，也需立即着手进行。
四、销售人选的配置
1.适当人选的配置
（1）并非每个人都适合市场开发的工作，故要选用挑战欲望较强的推销员。
（2）以兼职的性质来从事市场开发，是收不到效果的；故组织需重新编制，设立专门的部门及配置适当人选。
（3）公司内若无适当人选，可向外寻求。
（4）行动必须勤勉而积极，并需有耐性。
2.销售经理应有的态度
（1）销售经理应身为表率，去应付更强的竞争者。
（2）当部属求援时，要即时行动。
（3）若市场开拓的情况未见好转（或趋向不利），切莫沮丧，要有信心及魄力，经常与部属接触。
五、促进销售的重点
1.一般的重点
（1）公司及销售部门必须具有综合性促销计划和实施方法。
（2）在决定销售方针、销售政策前，必须进行综合性调整。
（3）企划、计划的事项必须在不失时效的条件下，切实施行。
2.直销部门应注意的事项
（1）不要做出与自己公司的营业和销售实情不合的推销方法。
（2）倘若销售不佳，不可只责备推销员（直销部门），应视为大家共同的责任，而加以反省与检讨。
（3）不可太固执于自己的企划，应随着情势的变化，迅速修正企划。
3.销售部门应注意事项
（1）关于销售的促进，不可完全依赖销售企划部门。
（2）让各科实行独自的销售计划。
（3）综合性的、基本性的销售计划所需情报和构想应由销售经理提供。
（4）销售部门是否能够提高销售，这完全是经理的责任。
六、广告、宣传的要义
1.宣传、广告政策
（1）应将宣传、广告政策，当做市场开发的一环。
（2）根据营业与销售的基本政策、销售战略，制定与之有密切关系的宣传、广告政策。
（3）有关宣传、广告方面，应同业务部门的干部召开研讨会商讨，及时调整政策。
2.宣传、广告业务的管理
（1）宣传、广告业务的管理应由宣传科或销售促进科、销售企划科等专任管理，并且能够专门化。
（2）宣传、广告预算要在年度计划中，依广告主题、内容、方法编列预算。
（3）当销售各科一起研商时，不要以个人的构想，或外行人的技术为凭借，应尽量采用专家的意见。
3.借助公司外的机构、专家时应注意的问题
（1）不要以过去的人际关系、惯例等而随便签约。
（2）应保持自主性，不可完全依赖他人。
（3）签约时，应提出自己的意见、期望及条件。
（4）对于每一次的广告主题，都要充分地洽商、研究。
七、展示会、旅行招待会的实施要诀
1.共同要点
（1）企划时，不要完全依赖以下做法：
①高层上司的构想；
②经理的构想；
③特定部下的意见；
④过去计划的惯例；
⑤同行业的做法。
（2）要特别重视利润
利润的算法可以采用以下两种方法：
①个别计算各展示会、旅行招待会的利润；
②综合计算一定期间内所有的展示会、旅行招待会的利润。
（3）尽早订立计划。计划前应充分地调查、分析、研讨。
（4）会场上要用和谐的态度，主动地招待顾客。
2.展示会的要诀
（1）不可依照销售经理的喜好来选择展示会的商品。
（2）销售经理应亲临租用的会场察看。
（3）销售经理要亲自邀请主要的客户莅临。
3.旅行招待会的要诀
（1）事前要确知参加者的姓名、人数，并特别留意参加者是否携带家眷或同伴。
（2）分配房间时，销售经理应成为中心人物，尽量使气氛热闹。
八、情报管理的要诀
1.情报内容
（1）情报越多越好，对其内容要彻底地研究。
（2）情报内容的取舍，应从促进营业销售、业务的经营等不可缺少的部分着眼。
（3）销售经理、科长及相关者应共同协商对情报的内容取舍选择。
2.情报的收集法
（1）情报收集的来源，分为公司内部和公司外部。
（2）有关公司内的情报，销售部门应自行决定，采取各方情报由各自特定的人员负责，还要注意收集情报的方法。
（3）公司外的情报收集法更讲究。特别是对于非公开的、机密性的情报，要个别研究其收集法。
3.情报的运用
（1）情报应有系统地分类整理，以便随时采用。
（2）情报的目的在于运用，因此，应让关系者彻底地明了情报的内容及其运用的方法。
（3）情报、资料应不断地更新。
九、配销的实施要诀
1.销售目标的修订要诀
（1）依分公司、科和个人的努力，编订可能实现的销售目标。
（2）尽量依照利润本位（营业利润、毛利、大概的附加价值等），分配销售目标。
（3）分配销售目标时，要考虑各部门、个人的能力及特点等。
2.尽量朝着目标管理的方向努力
（1）要将上司分配的销售目标，当做自己（或者是科、股）的挑战目标，努力实行。
（2）个人的销售额总计，最好能符合公司的销售目标。
（3）销售经理应教导部属，使之具有达成目标的信念。
（4）管理者应努力提高部属的信念，这是欲达成目标所需的最重要工作。
3.分配额的调整与检讨
（1）公司内、外的情况发生重大变化时，要慎重地调整分配目标。
（2）不可忽略实绩与结果的检查，以作为再挑战的参考。
十、减价退货的实施要诀
1.决定实施标准
（1）不可让推销员依个人的判断，随意决定减价或退货。
（2）应列出减价及退货的限度及其标准。
（3）减价及退货均应获得销售经理同意才可实行。
2.把握实际的情况
（1）减价、退货时，一定要开发票，以保留确切的记录。
（2）把握全体及个别（经办人类别、客户类别、商品类别、季节类别及其他）减价、退货的金额、比率、件数等。
（3）需和财务部门（或负责账务者）保持业务上的密切联系。
3.减价、退货的减少及预防政策
（1）应加强指示及提醒相关者有关减少、防止减价与退货方面的问题。
（2）彻底分析减价、退货的原因，从主要原因着手处理。
（3）切莫强迫推销员必须达成一定的销售额，以免遭致退货。
十一、推销员的活动管理要诀
1.推销活动的特征
（1）推销员必须离开公司，远离上司，依自己的责任行动。
（2）推销活动的管理以自我管理为主体，故提高推销员的道德心及责任感为最重要的事。
2.行动报告制
（1）各推销员的行动预定表，应由他们自己制作，自己提出，以一个月或一个时期为单位，记录每天访问地点及事项。
（2）按日报告（或按周报告）不仅可以达到行动管理的目的，同时也是情报管理上的重要事项。
（3）每日（早晨或黄昏）开会需以上司为中心，作必要的指示及正确的指导。
3.出差管理
（1）近距离或住宿、出差，要让职工提出申请（预定），并审阅出差内容。
（2）长期性出差，有关情况包括经过与成绩应让下属作定期报告，并及时联络（利用文书、电话等）。
（3）应在规定期限内，完成旅费的清算。
十二、销售会议的处理要诀
1.必要时才开会
（1）必不可缺的洽商讨论时，才召开会议。
（2）销售部门的主要会议为：
①销售干部会议；
②各科、股的洽商会议；
⑨与制造部门（或提供货源的厂商）的协调会议等。
2.会议的进行法
（1）议题要在事前通知参加者。
（2）要严守时间（开始与结束的时间）。
（3）理该参加者，均应出席。
（4）设一司仪，依程序进行会议。
（5）不可变成特定者或个人的讲演会。
（6）尽量让多数人发言。
（7）最后应将决议事项整理好，让参加者确认。
（8）应在短时间内完成会议（时间不加节制的会议，不过是浪费时间而已）。
3.销售经理的注意事项
（1）不要随便开会，不要变成喜欢开会的人。
（2）不要变成销售经理个人的演讲会。
（3）会议中所决定的事情，要确实地施行。
十三、销售统计的处理要诀
1.统计内容的决定
（1）做太多的销售统计徒劳而无功，故只要把必要的加以统计并迅速正确地做好即可。
（2）应以销售经理为中心，与有关人员共同协议，确定何种统计才是必要的。
（3）适时检讨统计内容，就会发觉有些统计是不必要的。
2.统计的方法
（1）尽量节省手续及时间。
（2）有效地利用电子计算机及其他计算机器。
（3）利用其他部门（如财务、企划、制造部门）所作的统计资料。
（4）当同一销售部门的各单位做同样的统计时，应由一个单位做好后，再送给有关的单位。
3.统计资料的有效运用
（1）统计的结果往往与经验或直觉不尽相符，故不可轻视统计。
（2）有效运用统计于销售促进方面最为重要。销售经理与全体有关人员应对统计资料予以重视，并运用于销售的业务上。
十四、管理者的基本条件
管理者必须发挥领导精神，这种精神是各种素质的总和。下面列举管理者所需的主要条件，管理者本身应努力加强各种素质的培养，以求得进步。
1.统率力。管理者要不能掌握及统率下属，就没有管理者存在的意义。
2.指导力。身为管理者要能指导、培训下属。
3.洞察力、判断力。要洞察各事项的本质，才能作正确的判断。
斗，创造力。除了利用下属的创造力外，销售经理本身应具备优秀的创造力。
5.体力、意志力。若身体虚弱，意志薄弱，是无资格当领导者的，因为有很多事情，需要销售经理亲自作决定。
6.交际力。即交涉方面的能力。
7.个人的吸引力。最低限度不要让他人对自己生厌，获得下属的好感及尊敬，这是领导者应有的条件。
十五、管理者所需的自觉与矜持
1.有自觉才会有正确的行动
（1）销售经理本身往往因为缺乏自觉精神，以致有错误的行动及失误的情况发生。
（2）无论面对何种事态、对象、场面，均不可失去管理者的自觉。
2.提高自觉性
（1）销售经理（干部、管理者）首先需了解自己的职责后，才会产生高度的自觉性。
（2）了解身为干部者的职责后，才能言行一致，产生正确的自觉意识。
3.干部应有的矜持
（1）销售经理首先需对自己（管理者）的立场和能力有自信心，办事要慎重、沉稳、果断。
（2）缺乏自尊心与信心，是懦弱而无主见的人；这种人是没有资格当管理者的。
十六、销售经理的职责
1.有些销售经理并不了解自己的职责
（1）要全面地、正确地了解销售经理的职责。
（2）站在当事人（销售经理）的上司或部下的立场来看，有很多销售经理常做出不适合自己职位的工作或事务来。
2.把握的原则
（1）销售经理对自己应做哪些事情，需认真学习。
（2）应依自己公司的组织、职务规定等把握销售经理的责任范围。
（3）需视情况的变化，判断什么事最重要，什么事应先处理。
3.不能偏爱于自己的喜好
（1）销售经理切勿专注于自己喜欢的事务，而忽略其他事务（例如专注于销售活动，而忘却全体的管辖责任）。
（2）往往自己不拿手或讨厌的事情，却是管理者应尽的职责。
十七、管理者的配置方法
1.分担的工作要适当
（1）每个部门的业务分担，可依分担规定等实施，重要的是销售经理本身应分担何种工作。
（2）个人的业务分担，量的方面不可过多或过少，质的方面应求适合。
2.把握实际情况
（1）身为销售管理者，应该知道自己的部属负责何种工作。
（2）最好能制作一张图表，以了解各部属的工作情形。
（3）人数多时，定期地做个人职务分析与工作分担调查，也是一种方法。
3.重点应放在重要的工作上
（1）个人的分担工作，应从最重要、不可缺的工作开始。
（2）管理者不要因工作太多，或工作忙碌，而忽略了工作的分担。
（3）销售业务的重要性依内外情势的变化而有所不同，故不可把分担的工作，固定让一个人处理。
十八、权限委任的方法
1.权限的内容
（1）权限委任一般是根据职位（经理、科长、股长等）划分的。
（2）权限的区分
①共同权限；
②个别权限；
③职务问共同的；
④因职务不同而有所不同。
2.权限规则的决定
（1）对主管以上的人员，按公司的权限规定（虽然有些事情没有规定）执行。
（2）主管以下，即股长、主任及一般职工，也需明确规定其责任权限。
（3）销售经理应在可能的范围内，决定自己的部属的责任与权限。
3.委任的要诀
（1）若欲将工作的决定及处理委任给部属，应视部属的能力来处理。
（2）各部属能力的判断，应公正客观地把握。
（3）应有计划地逐步地将一些事情委任给部属，否则，部属永远不会提高真正的能力。
十九、销售经理命令部属的方法
1.命令系统的确立与遵守
（1）命令系统是联络组织上下的系统，但有些组织并未明确地设立此种系统，致使指示、命令贯彻不力。
（2）原则上，命令系统应将命令依序下达（经理下达给科长，科长下达给股长），若有特殊情况，需直接命令时，应将命令告诉受命者的直属上司。
2.命令的内容要明确
（1）命令的内容应具体、简洁、易于了解。有时，自己认为易于了解，但对方（受命者）可能并不明了。
（2）下达命令时，切勿加上希望、注意事项或抱怨等。
