这一招立即见效，蚂蚁们很快将巨蟒拖成一条直线，蚂蚁们也站在一条直线上。然后，指挥者们让最前面的蚂蚁起步，后面的依次跟上，蚂蚁们迈着整齐的步伐前进，很快将巨蟒抬回了宫殿。
蚂蚁凭什么能够战胜凶猛强大的巨蟒，并将重量数百倍、数千倍，乃至数万倍于自己的巨蟒搬回家？它们靠的是团结，每个个体都尽力朝一个方向努力，产生了1+1＞2的效果。企业中很多人在工作中要么就是不团结，要么就是当滥竽充数的南郭先生，要么就是个人努力偏离了团队方向，造成了1+1<2的低效忙碌。这个瓶颈必须突破才能将集体的力量发挥到最大，才能忙到实处。
速度就是优势
美国吉列公司在20世纪60年代前曾垄断美国的剃刀市场，高级蓝色刀片是该公司当时新推出不久的创利最多的拳头产品。但高级蓝色刀片系碳素钢制成，不能经久耐用。该公司当时又研制了耐用的不锈钢刀片，很明显不锈钢刀片优于高级蓝色刀片。但吉列公司对于向市场推出不锈钢刀片一事迟疑不决，担心过早地把不锈钢刀片投放市场会干扰高级蓝色刀片的市场。就在吉列公司犹豫不决的时候，其竞争对手希克公司、珀森公司等突然抢先把大量不锈钢刀片迅速投入到美国市场，并不断扩大销售区域。最后，吉列公司在这场剃刀竞争之战中败走麦城，随着利润的逐年下降，吉列公司很快就处于停滞状态。
希克公司、珀森公司之所以能够虎口夺食，从吉列公司的既定市场中分得一杯羹，是因为他们能够主动出击，用突袭方式迅速顺利地占领市场。速度影响着企业生存。快速行动、快速决策、快速反应，快人一步，尽得先机。
海尔集团首席执行官张瑞敏，曾对员工提出这样一个问题：“石头怎么才能在水上漂起来？”员工的答案各种各样。但没有一个能令张瑞敏满意。这时，有人喊道：“速度！”张瑞敏颔首道：“不错，正是速度。《孙子兵法》上说：‘激水之疾，至于漂石者，势也。’速度决定了石头能否漂起来。”
孙武是智者，他早在两千多年前就看到了速度在战争上的优势；张瑞敏是智慧的，他从《孙子兵法》中学到了速度对企业的影响，所以海尔能在短短几十年内不断壮大，走出国门，跻身世界500强之列。
同样的情况发生在联邦快递身上。从1973年的艰难起步，联邦快递只用了短短34年的时间就从举步维艰的困顿发展到如今遍布世界的庞大服务网络的辉煌，其发展速度是惊人的，而这个惊人的发展速度也是建立在快速服务上的。快递服务比的就是速度和安全。安全固然重要，速度更不容忽视。在安全系数相同的情况下，速度就是优势。
弗雷德在创建联邦快递之前，美国国内的邮递服务即使是空运常常要等2～5天甚至一个星期才能到，这种低效率令弗雷德非常不满，同时也让他看到了商机。
当时，美国的经济结构正发生着巨大变化，随着科学技术的不断进步，人们对于运输有了新的需求，即速度。但当时的邮局或货运公司仍靠地面交通和水上交通工具运输为主，速度非常缓慢，远远达不到人们对运输速度的需求。弗雷德想：如果能够把以运送乘客为主的航空运输也运用到运输货物上，无疑会大大提高货物运输的速度，这种适应了新的运输需求的服务也肯定会令整个货物运输业大大改观。
想到就做，弗雷德马上着手让这一梦想变为现实。于是，以提供“隔夜快递”服务为起始的联邦快递公司诞生了。
创建之初，人们对于这种新式递送服务持观望态度，而对于联邦快递提出的“隔夜送达”的标准更是颇为怀疑，觉得“隔夜”一说似乎有些夸大其词。然而，随着试用用户的增加，人们逐渐认识到“隔夜快递”的无与伦比的速度魅力。就这样，凭借着这种快速服务，联邦快递得以迅猛发展。弗雷德说：“我们开展隔夜速递，靠的就是速度！”事实证明了弗雷德的远见卓识，凭借着这种速度优势，联邦快递很快就超越了美国联邦邮政和UPS（美国联合包裹服务公司），迅速占据了国内市场，并逐渐将触角伸向国外，开始了全球化进程。
不仅联邦快递这样的快递服务公司需要速度，任何一个公司都需要用速度来提升自己的优势。在今天，速度已成为现代社会的标志，速度的优势不仅仅局限于提供服务上，在市场行动和面对决策与危机时，速度更是决定企业成败兴衰的关键所在。
十几年前，提高行动速度可能只意味着公司的销售提高10%，但在今天，提高速度决定企业能否生存。
20世纪90年代中期之前，爱立信一直稳居手机行业龙头地位，但在1998年，由于爱立信公司没有及时采用市场流行的新技术，结果从手机行业老大的位置一举跌落，从此，市场份额一落千丈。无独有偶，紫月亮游戏公司也曾是十分时髦的电脑游戏开发商。该公司投入数百万美元，耗时四年，研发专门针对女孩子的电子游戏。在研发期间，这个市场一直十分火暴，仅1998年一年，市场增长就达到了38%。但是由于行动实在太慢，紫月亮于1999年被迫停止了营业。
数字时代，一切都在加速进行，市场发展亦不例外，它犹如一块从高坡滚落的巨石，愈滚愈快，任何组织和个人一旦不能提高自身速度前行，就会被它无情碾压。所以，速度已成为影响公司存亡的超级助力器。
快速决策，也是直接影响企业兴衰的重要因素。快速决策要求只依靠不充分的信息迅速作出决定。按照组织管理的不确定性原则，决策制定的速度越快，作出最佳决策的可能性就越小，因为信息不完整，而且缺乏深入细致的分析。这是快速决策不可避免的缺点。但任何决策都要承担风险，同时决策过程越长，消耗越大，机会流失得越多。快速决策不仅能减少成本，而且一旦成功，就会为公司带来巨大优势。
1983年，思科公司仅仅是一个默默无闻的起步者，到2003年，已经发展成为年销售额达189亿美元、市值近1400亿美元的行业巨头。鼎盛时期，其市值甚至一度高达万亿美元。1995～2000年，思科在收购项目上的开支高达200亿美元，这还不包括换股。思科最快的一次收购谈判只花了不到24小时。
思科首席执行官钱伯斯对于正在成长中的硅谷公司，从不进行面面俱到、耗时费力的全面考察，只要其技术和服务代表了未来的发展方向，他就快速决策，立即收购。现在，思科兼并或收购的60家小公司每年能为思科创造50亿美元的收入。
钱伯斯的信条是“快鱼吃慢鱼”。他认为在信息经济中，大公司不一定能打败小公司，但是快速决策的公司一定能打败慢的。只要你足够快，甚至不必考虑资金的问题。哪里有机会，资本很快会在哪里重新组合。速度就是优势，它会转换为资金、市场份额、利润率和经验，增加企业竞争力。
面对危机时的反应速度也会直接影响到企业的兴衰。所有的组织都会有面对危机的时候。也许竞争对手突然大幅削减价格，也许公司的大批客户突然集体转移，也许核心供应商突然停产，也许公司的产品突然出现质量问题。这时候，需要公司作出闪电般迅速的反应。速度越快，公司的损失越小。
1999年6月9日，比利时发生可乐中毒事件，可口可乐公司用了整整十天才作出反应，公众被激怒了。没人再购买可口可乐产品，而且，比利时和法国政府还发布禁令，要求可口可乐公司收回所有产品。可口可乐陷入建立113年以来最大的危机：公司股票下跌了6％，并被迫回收了14亿瓶可乐产品，价值6000万美元。这一切，仅仅只是开始。
十天的危机，可口可乐公司总损失达13亿美元，全球共裁员5200人，董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职。由于反应迟钝，可口可乐公司差一点让公司最有价值的资产——可口可乐品牌毁于一旦。
其实，如果能在客户投诉可乐问题的几个小时之内及时撤换掉那一批问题产品，那么这将只是一个微不足道的包装污染问题。
可口可乐公司用巨大损失换取了一个深刻教训。在第二次发生这样的情况时可口可乐立即作出了反应。
2003年8月5日，印度一个非政府组织——印度科学和环境中心宣布，经他们的测试表明，可口可乐软饮料产品中的农药含量比欧盟规定水平高出36倍，百事可乐则高出30倍。从中，他们发现了农业杀虫剂林丹、多氯联苯、马拉硫磷和毒死蜱。该中心还检测了美国的同类产品，但没有发现类似成分。
吸取了上次教训的可口可乐公司立即作出反应，而且还与百事可乐携手对谣言进行澄清，态度非常坚决。公司的印度区总裁当天就联合百事可乐举行新闻发布会，否认了产品含有超标农药的问题。
可口可乐印度区总裁古普塔反击说：“有人企图制造恐慌。我们质量检测的方法，我们要邀请印度最著名的五名科学家重新审核。我们的产品绝对安全，绝对没有双重标准。”百事印度区总裁巴克希说，公司对所使用的地下水采用全球测试标准，和欧洲美国的一致。
这一次，问题虽然严重，但由于可口可乐反应及时、行动迅速，最终没有造成什么严重后果。
速度是公司发展的优势，行动或反应缓慢的员工和迟钝的公司一般早晚会被市场无情地淘汰。企业要重视培养员工的速度意识，这样才能赶上飞驰的时代列车。
