权力控制：实现企业目标的必要保证
企业经营者负有实现企业目标的责任，为了完成任务，他被赋予一种强制别人的力量，这个力量就是权力。权力是推进工作的原始动力，是实现企业目标的必要保证。同时，它也是地位的象征。没有权力，很难树立威信；但有了权力也不一定获得威信，关键在于你如何使用权力和驾驭权力。
1.用权
作为企业经营者，在管理企业的过程中，用好权力、管好权力是基础。一般来说，管理者在企业中有下面四种权力基础：合法权、奖励权和强制权、指导权、参考权。
（1）合法权
即企业中领导职位所固有的合法的、正式的权力。这种权力来源于企业内部的条例，它规定管理者有权力去影响企业成员，这些成员有义务接受这种影响。
事实上，没有这个权力基础，运营将非常困难。在指令的每一个环节，只有执行的组织承认上一层次拥有合法权，自己也有义务接受这种影响，指令才能够被执行。而且，只有在合法权覆盖范围内，我们才可以行使权力，施加影响。如果在权力覆盖范围外，我们就需要采用权力外的其他管理方式施加影响。如果需要对一些组织或成员施加影响，就需要修改企业内部条例、授权、变更组织结构等方式，将合法权涵盖这些组织或成员。
从这个意义上说，企业经营者就一定要学会善用制度的力量。好制度胜过一切说教。不能否认，制度对习惯于“人治”的中国人来说，绝对是管好员工长盛不衰的法宝。因为经济学关于“人性是懒惰的”的假设，在商品经济社会里从提高管理效率的角度来说，还是放之四海而皆准的道理。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。所以，在任何组织中，都需要规章制度。一套好的规章制度是管好员工的关键，甚至要比多用几个管理人员还有用。关于这一点有一个经典的管理故事。有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，但是粥每天都不够喝。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每人轮一天。
于是每周下来，他们只有一天是喝饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。但是强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都拿完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己拿到最少的，每人都尽量分得平均，就算不公平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
“轮流分粥，分者后取”的制度性规定，让组织的每个成员都达到了最满意的程度，这就是一个合理的制度。管理者要做的最重要一点就是建立一个这样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则进行自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与企业整体利益统一起来。责任、权力和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，企业就会产生腐败，进而衰退；缺乏权力，管理者的号召力就变成废纸；缺乏利益，员工的积极性就会下降，消极怠工。管理者只有把“责、权、利”的管理制度建立得准确到位，员工才能“八仙过海，各显其能”。
具体来说，在企业管理过程中，管理者可以从这些方面建立健全员工管理制度。一是建立奖罚制度。奖罚机制就是对实践企业价值观的先进员工进行表彰与奖励，对违背企业价值观的人和事进行批评和处罚，从而对员工实践企业价值观起到导向的作用。二是健全企业文化制度。健全一种企业文化，让员工对这个组织有责任感和使命感。
如企业庆典、员工联谊、劳动竞赛、定期评选先进模范等制度。三是建立完整的培训体系。特别是新员工的培训体系，使他们从进入企业第一天起，就受到完整良好的企业价值观的教育。可以提升员工技能，同时员工自身也得到提高。四是建立起良好的沟通系统。让决策透明化，同时也更好地提取员工的意见和建议，让企业上下保持信息流通。
（2）奖励权
奖励权即现代管理中的激励，或者是正激励，如提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。这个权力基础存在的意义是引导下属成员往管理者期待的方向发展。公司在企业文化或者管理规章中或明或暗表示出管理者的意愿。在奖励权和下属的个人目标相重叠的时候，就可以产生“拉”的动力，实施影响下属成员的的能力。但是，如果奖励权低于下属的预期或者下属怀疑奖励是否实施或落实，抑或奖励权不是下属感兴趣的，那么我们的影响极有可能失败。
强制权，和奖励权正相反，具体表现为：给予扣发工资奖金、降职、批评、分配较差的工作，甚至开除等惩罚性措施的权力。这是一个“推”的力量，保证下属必须遵循管理者的影响。强制权的运用，是依靠组织的等级制度。如果没有触犯外部法律等制约因素，管理等级强的管理者，至少可以在短期内支配下属成员。需要指出的是，在特定的组织中，有时候处于优势的团队，可能实施抵抗这样的强制权，以维护小团队的利益。比如技术团队、运营团队等。
在管理实践中，要取得良好的激励效果，必须坚持奖励和惩罚相结合的原则。这样就能够有效地保持和加强员工的积极行为、减少和消除员工的消极行为，从而达到管理者预期的效果。具体来说，包括：
第一，奖惩结合，以奖为主。奖励和惩罚，目的都是为了引导人的行为向正确的方向发展。但强调奖励与惩罚并用，并不等于二者并重，因为人人都希望受到尊重和称赞，如果过多运用惩罚的方法，会带来许多消极的作用。因此，管理者运用强化理论时，应尽量采用正强化，以表扬、奖励为主，尤其是公开表扬，这是一种能使人获得自我满足的最有效的激励方法。要尽量少用公开批评，特别是尽量不用惩罚，这对消除消极因素、发挥积极性有着重要意义。因此，要把奖惩结合起来，以奖励为主，惩罚为辅。
第二，把握强化的时效。当一个人努力工作取得成绩的时候，最需要的是得到领导者的肯定和赞许；当人们对婚姻、住房、工资、奖金、职务、职称、事业发展、学习进修等存在着某种需求时，最需要的是得到领导的关心和帮助。领导要把握住激励的最佳时机，及时地雪中送炭，而不是雨后送伞，才能调动大家的积极性。
第三，奖惩一定要得当。乱赏乱罚决不会产生激励效果。因此，管理者在运用这两种权利提高管理效率时，首先应设置好目标。这个目标既不能过高也不能过低，而且要明确具体。另外，还要让员工参与目标设置，这样就可以提高目标的合理性。同时，参与方法能提高目标的可接受性，有利于员工把该目标变成自己的目标，从而提高实现目标的主动性和自觉性。
第四，避免奖惩办法单调。要使奖励或惩罚发挥作用，就必须因人制宜地进行。每个人都有自己的特点和个性，因而他们对具体奖惩的反应也会大不一样。所以奖惩办法应尽量不搞一刀切，形式多样化，才能起到实际的效果。
此外，在进行奖励时形式应不断更新，时间上应重视不可预期性和间歇性，使人有一种新鲜感，这样就会更好地发挥作用了。
（3）指导权
指导权有时也称专家权，这个权力来源于某些特定领域。由于领导者或者某个成员具有某种专业知识和特殊技能而产生的权力，并因此而赢得同事和下级的尊敬和服从。指导权在企业运作中，很普遍地存在，它类似于现代管理中的教练式领导，对帮助下属成长、影响下属有序完成企业目标有积极的作用。
不过，领导者在行使这项权力时也要讲究技巧。研究显示，如果管理者表现出对员工的关怀，并愿意在适当的时候加以指导，那么员工就会努力工作，表现提高。管理者必须花时间与员工沟通交流，这做起来并不难。四处走走，与员工见见面，聊聊他们的生活，他们有什么业余爱好？他们的家人过得怎么样？他们的梦想是什么？这时，再问起工作上的挑战就不会显得不自然了。
以下是五个简单的指导步骤，任何管理者都可以借此帮助员工取得出色的业绩。
第一步，做好铺垫。在这个阶段，指导者应说明指导的目标，与员工探讨何时是展开谈话的适当时机，以及他们可以抽出多长时间来进行谈话，并简要说说你想谈些什么内容。如果这次指导是与纠正不良行为有关，那么此时就是个机会，使对方明白你是想帮助他。
第二步，就焦点达成共识。这是指双方对于要解决的问题达成共识。在进行漫长的谈话之前达成共识，这可以使你有机会在相关问题上获得不同的看法，并有助于确保双方“保持同步”。
第三步，探索各种可能性。焦点达成共识后，便开始探索解决问题的各种可能性。提出“开放式”问题来鼓励被辅导者畅所欲言，这非常重要。在阐述你的想法之前，你必须先仔细倾听对方，这样才能确保你首先了解员工在这个问题上的立场。然后，双方开始共同寻找可达成预期结果的新做法。
第四步，就行动计划达成共识。在这个阶段，你的目标是在如何继续开展指导以及需要哪些东西来达成双方都想要的结果等问题上与员工达成共识。如果你无法做到这一点，那么你必须回到之前的两个步骤，确保双方没有产生误解。在你们商定行动计划之后，接着应该就可实施行动步骤达成共识。你还应该让员工指出需要哪些支持。最后，你需要做出安排，对行动计划进行跟踪，以便检查进展情况。
第五步，跟踪并认可所取得的进步。这样做是确保双方保持沟通，提供反馈，并实施进一步的指导。这是个持续不断的过程，不同于每年一次的年度业绩评估。在这个阶段，你应该认可员工取得的进步，并鼓励员工保持下去。
（4）参考权
也称感召权，是一个领导者的品质、魅力、经历、背景或工作风格等，对其他成员产生共鸣、认同和敬佩。而产生的一种影响力。是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。
追随人员因为感召或参考的存在，而自觉接受领导者的影响。这样就形成了权力的基础。在企业内部，感召权和其他权力基础混合存在，有时候不能明确区分，但在企业外部，宗教和政治的参考权表现得更为重要。
虽然以上原则不是非常精准，但它确实在某种程度上，为我们在企业管理中运用权力基础提供了理论指导。如果能将这些指导与良好的管理判断结合起来，在管理企业中可能具有真正的价值。
2.授权
在《21条颠扑不破的领导原则》一书中约翰·麦斯威尔这样写道：
“管理者给予员工多大的权力，员工就会产生多大的动力。”有经验的管理者也确实会通过科学授权的方式，把自己从烦琐的事务性工作中解脱出来，用更多时间和精力去考虑、解决带有全局性的重大问题。
而员工在得到授权后，也获得了更加灵活的发挥自己创造力与才能的空间。
但在实际工作中，有的领导者不相信下属的能力，担心项目会失败，员工会偷懒，因此不愿意向员工授权；有的领导者则把权力当成了身份，喜欢自己享受权力。事实上，如果领导者事无巨细都要亲力亲为，他怎能指望下属独立呢？事事都要依赖领导的下属又岂能成事？
当领导不在场的时候，势必要成为一盘散沙。而对于独立性很强的下属来说，领导事必躬亲又会妨碍其工作的进展和其能力的发挥，一个有创意、有担当的人才也绝不希望领导常伴左右。一个成功的领导应该懂得“领导权力的应用在于让下属们拥有权力”。
但是，员工得到更多的授权并不等同于没有约束的权力下放，随意授权比不授权更不可取。因为授权太滥会造成不负责任和扯皮，另外，随意授权必然会造成公司员工之间关系紧张，责任心缺乏，影响工作成效。
因此，领导者必须学会授权，并要恰当地授权。这里，提供6个“有效授权”的窍门：
（1）寻找可以授权的任务。研究发现，领导80％的工作都是可以授权的。在授权时，必须对自己职权范围有一个明确规定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的20％的工作，其他的都可以授权。如果你发现有的任务与工作不能向员工授权，需要反问自己：
为什么不能授权？
不过，授权的目的是让下属独立地处理一些相对重要的工作，而不是将管理者厌烦或棘手的工作交给下属去做，否则这种授权不但不能让下属提高工作效率，可能还会引起下属的抱怨和不满。
一个最好的方法就是管理者在授权前形成完整的计划，列清楚授权要做的事情有哪些，这些事情的程序、步骤是怎样的，在每个过程中有哪些要点，预测到的可能出现的情况是怎样的，等等。具体来说，应该有以下几点：授权任务是什么，这项任务涉及的特性和范围怎样；授权需要达到的结果是什么；用来评价工作执行的方法是什么；任务完成的时间要求；工作执行所需要的相应权力有哪些。
